海爾集團人員如何管理

　　海爾集團是怎么管理員工的呢?海爾在管理人員上具體有什么方法呢?下面就不妨和愛匯網(wǎng)小編一起來了解下海爾集團人員管理的相關資料，希望對各位有幫助!

　　海爾集團人員管理規(guī)定

　　一、以人為本——海爾的創(chuàng)新用人機制

　　1、海爾的用人理念

　　企業(yè)管理一般主要管四樣：管人、管財、管物、管信息。后三者都由人去管理和操作，人是行為的主體，可以說，人的管理是企業(yè)管理的核心。因此，現(xiàn)代的企業(yè)總是把人力資源開發(fā)放在相當重要的位置，每個企業(yè)都有自己的一套用人理念，海爾當然也不例外。

　　在海爾領導看來，企業(yè)不缺人才，人人都是人才，關鍵是將每一個人所具備的優(yōu)秀品質(zhì)和潛能充分發(fā)揮出來。海爾集團總裁張瑞敏認為，企業(yè)領導的主要任務不是去發(fā)現(xiàn)人才，而是去建立一個可以出人才的機制，并維持這個機制健康持久的運行。這種人才機制應該給每個人相同的競爭機會。為此，海爾人“變相馬為賽馬”，在全體員工高度認同的情況下，不斷提升、完善這一競爭機制

　　海爾的賽馬機制具體而言，包含3條原則：一是公平競爭，任人唯賢;二是職適其能，人盡其才;三是合理流動，動態(tài)管理。海爾人力資源開發(fā)和管理的要義是，充分發(fā)揮每個人的潛能，讓每個人每天都能感到來自企業(yè)內(nèi)部和市場的爭壓力，又能夠將壓力轉換成競爭的動力，這就是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的秘訣.即開展公平、公正、公開競爭。市場競爭說到底是人才的競爭。有什么樣的人才.就有什么樣的事業(yè)，誰擁有的高素質(zhì)人才多，誰就可以在競爭中取勝。

　　2、三工并存、動態(tài)轉換

　　海爾集團實行“三工并存、動態(tài)轉換”制度。三工，即在全員合同制基礎上把員工的身份分為優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工(臨時工)他們分別享受不同的三工待遇(包括工齡補貼、工種補貼、分房加分等)，并且根據(jù)工作業(yè)績和貢獻大小進行動態(tài)轉換。

　　3、升遷機制——海豚式升遷

　　“海豚式升遷”，是海爾人力資源管理的一大特色。有的經(jīng)理職位已經(jīng)很高了，但是他如果缺乏某方面的經(jīng)驗，也要派他下基層;有的管理者各方面經(jīng)驗都有了，但綜合協(xié)調(diào)能力較低，也要派他到相關部門去鍛煉。

　　二、海爾員工的培訓策略

　　海爾集團從一開始至今一直貫穿“以人為本”提高人員素質(zhì)的培訓思路，建立了一個能夠充分激發(fā)員工活力的人才培訓機制，最大限度地激發(fā)每個人的活力，充分開發(fā)利用人力資源，從而使企業(yè)保持了高速穩(wěn)定的發(fā)展勢頭。

　　1、海爾的價值觀念培訓

　　海爾培訓工作的原則是“干什么學什么，缺什么補什么，急用先學，立竿見影”。在此前提下首先是價值觀的培訓，“什么是對的，什么是錯的，什么該干，什么不該干”，這是每個員工在工作中必須首先聲明的內(nèi)容，這就是企業(yè)文化的內(nèi)容。對于企業(yè)文化的培訓，除了通過海爾的新聞機構《海爾人》進行大力宣傳以及通過上下灌輸、上級的表率作用之外，重要的是由員工互動培訓。

　　2、海爾的實戰(zhàn)技能培訓

　　技能培訓是海爾培訓工作的重點。海爾在進行技能培訓時重點是通過案例、到現(xiàn)場進行的“即時培訓”模式來進行。

　　3、海爾的個人職業(yè)生涯培訓

　　海爾集團自創(chuàng)業(yè)以來一直將培訓工作放在首位，上至集團高層領導，下至車間一線操作工人，集團根據(jù)每個人的職業(yè)生涯設計為每個人制定了個性化的培訓計劃，搭建了個性化發(fā)展的平臺，提供了充分的培訓機會，并實行培訓與上崗資格相結合。

　　三、“斜坡球體理論”和激勵機制

　　“斜坡球體理論”是海爾用人機制和激勵機制的理論基礎，海爾認為，員工和企業(yè)好比斜坡上的球體。由于自身的惰性和外部的壓力，向下滑落是它的本性 要想處它住上移動，就需要來自內(nèi)外兩種力量的支撐和推動。內(nèi)在動力來自于員工自身素質(zhì)的提高和對企業(yè)目標的'認同和自覺的努力，這是根本;外在動力來自于分業(yè)的激勵機制和企業(yè)文化的影響。當支撐力和推動力大于下滑力時，才能使員工不斷提高，使企業(yè)不斷發(fā)展。

　　1、多種形式的與績效掛鉤的工資制度和物質(zhì)激勵手段

　　海爾的工資改革的原則就是將工資與員工的勞動效果、工作業(yè)績掛鉤，真正實行“多勞多得，少勞少得，不勞不得” 的目標，徹底打破平均主義。激發(fā)勞動者的工作熱情海爾集團根據(jù)不同崗位、不同管理層采取多種上資形式。

　　2、注重精神激勵

　　1)鼓勵員工創(chuàng)造發(fā)明。海爾規(guī)定，凡是員工發(fā)明、改革的工具明顯地提高勞動生產(chǎn)率，可由所在部門逐級上報廠職代會討論通過，并以發(fā)明或改革者的名字命名該項創(chuàng)新與發(fā)明，公開表彰宣傳，并給予現(xiàn)金獎勵。

　　2)鼓勵員工參與管理。員工參與管理的程度，既反映了員工融于企業(yè)的程度，又反映了企業(yè)文化被認同的程度。海爾以人為本、尊重員工的意見、建議，規(guī)定職工提出的合理化建議要逐一落實，并給予適當?shù)奈镔|(zhì)獎勵，并設置了海爾希望獎，合理化獎等。

　　3)“職工生涯設計”。海爾為員工設定了三種“職業(yè)生涯設計”：管理人員、專業(yè)人員和工人。這是根據(jù)每個人的特點制作的，其中每個工作目標都和本人協(xié)商確定，每一種工作都有升遷的方向。如果需要提高，馬上可以進行有針對的培訓。

　　4)創(chuàng)立“三心”工程，增強職工向心力：在海爾執(zhí)行制度一絲不茍，是無情的，但為職工排憂解唯是有情的。海爾開展。“三心”工程--“解決疾苦要熱心、批評錯誤要誠心、做思想工作要知心”，為員工做了許多實實在在的工作。

　　淺析海爾集團如何“管人”

　　如今，海爾集團在國內(nèi)外享譽盛名，知名度非常之高，然而溯歷史，卻是從一個初期虧損近150萬元的小廠發(fā)展起來的。二十多年的時間里，海爾團從小到大、從弱到強、從國內(nèi)到國際，創(chuàng)造了一個又一個奇跡，當前其全球營額已近千億元，成為特大型的跨國經(jīng)營企業(yè)集團，在市場占有率和世界白色家電銷量上名列前茅。的確，對于尚處在轉型期的中國企業(yè)界來講，海爾集團的發(fā)展速度和取得的巨大成功無疑是一個奇跡，讓無數(shù)西方人看到見證了黃種人的智慧看到了發(fā)展的力量。在贊許與掌聲背后，更多的好奇——是什么因素成就了現(xiàn)在海爾集團?探求其奧秘，一個最為基本的因素就是其現(xiàn)代戰(zhàn)略下“以人為本”的人力資源管理體系。

　　海爾集團的人力資源管理，其實質(zhì)是一種人本管理模式，就是以人為中心，強調(diào)人的創(chuàng)造性。對于此，海爾集團CEO張瑞敏有著深刻的理解企業(yè)的發(fā)展需要創(chuàng)造性，而維持創(chuàng)造性的關鍵就是于一個人才不斷涌現(xiàn)的機制。對于海爾集團來講，其成功并不在于重要崗位上的年輕人，而是其有著不斷催生新鮮血液的良好機制。這一機制下，將人的能力、貢獻放在了首位，作為人員升降崗位輪轉的重要參考標準。從而使得居于前位的人，存在危機感，通過不斷的習，更為努力的工作來保持自身的競爭優(yōu)勢。而落后的人為實現(xiàn)超越，則會加倍的力。因于此，海爾集團的人才儲備十分的豐富，人才多元化，崗位專業(yè)化，加之人員積 極主動的技能提升，降低了企業(yè)人工成本，有效地保障了企業(yè)人員及其創(chuàng)造性的良性循環(huán)，給企業(yè)自身的發(fā)展提供了更為強勁的動力。 尊重人、培養(yǎng)人、激勵人”的管理體系

　　尊重人是海爾集團人力資源管理中的第一要素，其人本管理模式體現(xiàn)中國的文化特征，主要表現(xiàn)在人才庫制度和因人制宜的分配體系上。人才庫制度吸引了人才，給企業(yè)發(fā)展融人新鮮血液，因人制宜的分配體系激發(fā)人員積極性，產(chǎn)生情感效應，極大地促進了企業(yè)人才的積累;海爾集團的培訓模式有崗前培訓、提高再培訓、適應性培訓集中形式，其培訓具體內(nèi)容結合崗位性質(zhì)開展員工進廠時需進行入場培訓，且在三個月的考核期過后，績效合格者方可正式持證上崗。人廠兩年的人員亦可通過中級工培訓，來促進自身業(yè)務水平的進一步提高。這樣的人才培訓模式嚴把入場關，且技能培訓層層遞進，在保證員工總體水平的基礎上，為員工深造創(chuàng)造了條件，進一步夯實了企業(yè)基礎;海爾集團根據(jù)員工業(yè)績將其分為適用員工、合格員工、優(yōu)秀員工，管理干部則被分為不合格經(jīng)理、合格經(jīng)理、優(yōu)秀經(jīng)理，并通過動態(tài)的轉換手段，來實現(xiàn)人才的良性流動。這一激勵機制下講求競爭與淘汰并舉，讓每一位員工都感覺到壓力，從而激勵其不斷進步。這種兼顧了尊重、培養(yǎng)、激勵的管理體系，形成了員工的歸屬感，給予了員工不斷

　　提升自我的機會，并使員工通過不斷進步，來尋求崗位上的更高定位。可以說，海爾集團的人力資源管理，保證了這一企業(yè)航母各個環(huán)節(jié)的人才應用，技術先進，專業(yè)過硬，人才充實，最終成就了海爾集團的發(fā)展神話。

　　海爾集團如何管人呢?最著名的`要數(shù)“賽馬不如相馬原則” 海爾的首席執(zhí)行官張瑞敏指出：“企業(yè)成敗靠的是人，誰有高素質(zhì)人才，誰就可以在競爭中獲勝。但作為一個企業(yè)的領導者，你的任務不是去發(fā)現(xiàn)人才，而是建立一個可以出人才的機制。對一個大型企業(yè)來說，這種機制的建立，要比老板具有敏銳鑒別人才的眼光更為重要。”為此，海爾設立了一種動態(tài)的人才選拔機制，即“賽馬”而非“相馬”。海爾不搞“伯樂相馬”，而是提供賽馬場，在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)造競爭機制來選拔人才，實行優(yōu)勝劣汰。海爾的賽馬是全方位開放式的，所有的崗位都可參賽，崗崗是擂臺，人人可升遷，而且向社會開放。為了經(jīng)常保持干部隊伍的勃勃生機，公司經(jīng)常根據(jù)員工的“賽馬”業(yè)績選拔、吸收和提拔有相應專業(yè)知識、管理知識和領導能力的干部，不斷調(diào)整干部隊伍的知識結構和年齡結構。具體包含三方面：一是能者上。借鑒日本的“年功序列”和美國的“能力待遇”，海爾公司按“階梯晉升”與“破格提拔”相結合的原則，如果員工的工作績效突出，素質(zhì)能力結構能勝任較高職位要求，個人就可以對照條件申報，部門考核，勞人保處復審，部長批準后全廠公布。員工進入人才庫，競爭上崗聘任后享有相應待遇。二是庸者下。海爾獨具特色的三工轉換中，分為三工上轉和三工下轉。如果在考核期間未能完成生產(chǎn)任務或有較嚴重的違紀行為，則進行三工下轉，情節(jié)嚴重者退到勞務市場甚至被公司淘汰。三是平者讓。對年齡偏大、知識能力結構已不能勝任職位要求的員工，海爾集團鼓勵他們轉到公司興辦的第三產(chǎn)業(yè)中去，擔任管理職務。在海爾，任何人，不能滿足于已有的成績，只有不斷進取，不斷創(chuàng)業(yè)，才能立于不敗之地。 二、公平、公正、公開

　　“海納百川，有容乃大”，海爾利用近代激勵理論中的公平理論制定了“三公”原則，對人才的考核任免講究公平、公正、公開(簡稱“三公”)，絲毫不搞“黑箱操作”。員工績效考核是人力資源管理最重要的環(huán)節(jié)，它的主要功能在于為付酬、獎懲、升遷等重大人事決策提供準確的信息，而且通過考核，對于員工發(fā)現(xiàn)自身優(yōu)缺點并及時加以發(fā)揚和改正也有著重要的意義。海爾的員工績效考核實行的是全方位考評制度。通過上級、下級、本人、同事的客觀評價，力求使員工績效考核完全符合“三公”原則。三、競爭上崗.末位淘汰海爾制定了“在位要受控、升遷靠競爭、屆滿要輪換，末位要淘汰”的用人制度，為人才脫穎而出，搭建出一個公平、公正、公開的展示舞臺。升遷靠競爭，即對干部的選拔實行公開招聘。海爾集團每月由干部處公布一次空崗情況和招聘條件，鼓勵廠內(nèi)外有志者根據(jù)自己的能力、特長選擇崗位，參加競聘，經(jīng)嚴格的筆試、面試，挑選出好學上進和有實踐經(jīng)驗的人員走上管理崗位。在位要受控。海爾集團建立了控制體系，控制員工工作方向、工作目標，避免犯方向性錯誤。集團對在職干部進行嚴格的考評，無論是從集團公司到各職能部門，還是從各事業(yè)部到各車間，都在最明顯處設有考評欄，下分表揚欄和批評欄�？荚u辦法規(guī)定，表揚和批評都要有具體人名和主要事實，對受到表揚和批評的干部分別給予加分(加薪)和減分(減薪)，使工作不利而受批評的干部在經(jīng)濟也同樣遭受損失。對于那些在工作中不思進取，受到批評不及時改正，或一年受到3次書面批評的干部，將免去其行政職務。屆滿要輪換。對于任期屆滿的中層干部，企業(yè)有計劃地組織崗位輪換.

　　海爾的企業(yè)文化：

　　企業(yè)文化有助于構建—個良好的組織氛圍和環(huán)境.通過建立共同的價值觀和尋找觀念的共同點，不斷強化組織成員之間的合作、信任和團結。使之產(chǎn)生親近感、信任感和歸屬感，實現(xiàn)文化的認同和融合，在達成共識的基礎上。使組織具有一種巨大的向心力和凝聚力。激發(fā)員工的士氣、斗志和創(chuàng)造力。

　　海爾企業(yè)文化的特點

　　1戰(zhàn)略創(chuàng)新

　　2技術創(chuàng)新

　　3組織創(chuàng)新

　　總的說來，海爾文化離不開海爾，海爾離不開海爾文化。

　　價值觀念與管理理念培訓是海爾培訓的核心，在海爾的培訓工作中，價值觀和管理理念的培訓是培訓內(nèi)容中最核心的部分。“什么是對的，什么是錯的，什么該干，什么不該干”，這是每個員工在工作中必須要明確和掌握的內(nèi)容，是企業(yè)文化的基本內(nèi)容，也是一個企業(yè)能否成功、持續(xù)和常盛不衰的關鍵。海爾文化的靈魂是創(chuàng)新，19年來，海爾的高速穩(wěn)定發(fā)展充分證明了這一點。對于企業(yè)文化的`培訓，除了通過《海爾人》進行大力宣傳以及倡導上下灌輸、上級的以身作則之外，重要的是員工的互動培訓。目前海爾在員工文化培訓方面已進行了豐富多彩、形式多樣的培訓和文化氛圍建設。學歷教育及新知識培訓是拓展員工視野的基礎。

　　培訓:

　　根據(jù)企業(yè)發(fā)展不斷探索創(chuàng)新的培訓模式

　　1、到現(xiàn)場培養(yǎng)員工務實的精神。

　　2、即時的案例培訓培養(yǎng)員工解決問題的緊迫感及實效性，培養(yǎng)實戰(zhàn)型的員工隊伍。

　　3、互動培訓找出解決問題的最佳方法。

　　4、崗位資格認定促進員工參與培訓的積極性。及采用教育培訓制度，上崗前培訓、適應性培訓、提高再培訓等一系列培訓措施。

　　以上是對海爾人力資源分析,海爾正是因為其獨特的用人模式、企業(yè)文化及培訓方法才得以在國際上立于不敗之地。

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