全員績效考核方案

萬達公司于 1987 年正式注冊成立，是一家專門從事通信領(lǐng)域產(chǎn)品研究、開發(fā)、生產(chǎn)的高科技企業(yè)， 1996 年 8 月正式通過 ISO9000認證。在成立之初，公司黨政就開始考慮建立以員工素質(zhì)能力為重點的評價體系和以崗位業(yè)績?yōu)橹攸c的績效考核辦法。尤其從 1998 年開始，面對日趨激烈的市場競爭，公司領(lǐng)導通過多次會議和討論，達成共識，認為只有建立實施全員績效考核的方法，才能提升人力資本價值，優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)。

萬達公司的全員績效考核的方案設(shè)計包括以下三方面的內(nèi)容。

1 ．推行全員績效考核的意義。

( 1 ）推行全員績效考核，有利于促進激勵機制的形成。建立全員績效考核制度，旨在動態(tài)掌握員工基本素質(zhì)和工作業(yè)績，激勵、約束員工行為，為正確評價、培養(yǎng)、使用、獎懲或淘汰提供依據(jù)。

通過對員工履行崗位職能的結(jié)果考核，以區(qū)分優(yōu)劣等級。

績效考核是一個四步驟的循環(huán)，、包括目標設(shè)定、記錄業(yè)績、評估績效、確定改正的行動方向四個環(huán)節(jié)。

( 2 ）通過業(yè)績考核，有利于提升人力資本價值。業(yè)績考核是對工作行為和結(jié)果的測量，起到檢查與控制的目的。考核的落腳點在于根據(jù)員工的工作效率和業(yè)績，實施必要而及時的獎懲。同時為有潛能的員工提供培訓機會，鼓勵員工個人職業(yè)生涯設(shè)計，使員工明白，高層次的培訓也是一種獎勵形式。利用考核結(jié)果，實現(xiàn)適度的流動率、淘汰率和人力資源增長率。

( 3 ）通過效能評估，有利于促進人才增值保全。效能評估是對工作能力和表現(xiàn)的測量，起到檢驗與調(diào)整的作用。通過評估及時掌握人才資源的變化趨勢，建立動態(tài)檔案；對組織人事干部進行效能評估，有利于管理部門積極制定引進和集聚人才的相應政策；對企業(yè)管理者進行效能評估，有利于引起重視，建立人才資源開發(fā)責任制。

( 4 ）有利于深化人力資源管理工作�？冃Э己丝捎糜跈z查、控制、改進員工行為�？冃Э己诵畔⒆鳛橹贫ㄈ肆�資源計劃的依據(jù)，可以分成兩類：一是判斷

型的績效評估，通過對員工過去績效的測量評估，來控制員工行為的過程；二是發(fā)展型的績效評估，利用評估信息決定員工培訓發(fā)展的方向，也使員工能正確認識和評價自我，設(shè)計合適的職業(yè)生涯。

2 ．設(shè)計績效考核制度的思路。

作為加快員工培養(yǎng)和使用、競爭和流動、激勵和約束的重要手段，在考核制度中要突出六項重點：

( 1 ）確立全員、全過程績效考核的概念。企業(yè)員工作為組織和團隊的一員，必須接受動態(tài)的、橫向平衡的、全方位多角度的考核。其內(nèi)涵是對既定目標和履行職能的檢查，要使員工確信該結(jié)果將記錄在案、有據(jù)可查和長期影響的。

( 2 ）貫徹誰主管、誰考核的原則。按逐級管理原則，直接管理者為員工的主要考核人。其考核權(quán)重占考核總分的 2/3左右為宜，另外的 1 / 3 可經(jīng)同事、評議小組或本人自評產(chǎn)生。既要突出頂頭上司的權(quán)威性，也要反映員工的作用、協(xié)作、相容性和自我評價。技術(shù)含量很高的專業(yè)崗位，也可邀請專家參與績效評估。

( 3 ）體現(xiàn)考核過程的客觀、公正性。為了確保直接管理者對下屬員工考核的客觀公正，可從兩方面去把握。其一是一致性原則，要求收集同一資料的兩種可交替方法，在其結(jié)果方面應當一致。其二是穩(wěn)定性原則，要求同一測量設(shè)計在連續(xù)幾次運用中能產(chǎn)生相同的結(jié)果。實際操作時，可簡化為由直接管理者的上級打第二次分并作橫向平衡，主要目的是對下屬可能產(chǎn)生偏差的評分作修正，提高最終考核結(jié)果的可信度。

( 4 ）操作簡單有效、結(jié)論明確中肯�？筛鶕�(jù)崗位特點設(shè)定適合的考核期，一般以年度為單位。對照考核標準，為每位員工確定一個年度等級，可設(shè)定為 A 、

B 、 C 、 D 、 E 五個等級，員工的考核和評估形成的結(jié)論，應肯定成績，找出差距，明確努力方向。

( 5 ）考核結(jié)果及時反饋。由主要考核人將最終評價結(jié)果反饋給員工，作一次開誠布公的談話和溝通。并激發(fā)其熱情，發(fā)現(xiàn)自身價值，促進反思，形成客觀認識，避免矛盾和誤解的積壓，考核結(jié)果由人事部門負責歸檔。

( 6 ）突出激勵和約束的作用。績效考核的結(jié)果與員工的提拔任用、工資晉級、培訓進修、解聘淘汰直接掛鉤，使激勵和約束的力度對員工職業(yè)生涯和能力

發(fā)展產(chǎn)生持續(xù)的影響。促進大多數(shù)員工遵紀守法、積極進取、努力開拓。

3 ．績效考核的實踐探索。

考核要突出“績”和“效”，反映崗位業(yè)績和評估員工能力。

( l ）考核內(nèi)容的設(shè)置�！翱儭敝饕�指履行崗位職責階段的業(yè)績，包括業(yè)務工作數(shù)量、質(zhì)量、改革、創(chuàng)新等方面取得的成果。“績”是企業(yè)和員工完成年度生產(chǎn)經(jīng)營目標的具體體現(xiàn)，其權(quán)重可占績效考核的 60 ％左右。

“效”側(cè)重反映員工履行崗位職責過程的能級，包括道德品質(zhì)、敬業(yè)精神、學識智能、技能體能等方面的表現(xiàn)�！靶А笔欠从称髽I(yè)現(xiàn)狀和調(diào)整員工結(jié)構(gòu)的依據(jù)，其權(quán)重可占績效考核的 40 % 左右。

實行人員分類、內(nèi)容分解、逐項測評的考核辦法（具體見表 12 . 1 ）。

( 2 ）績效權(quán)重設(shè)置。由于崗位職能不同，績效考核的內(nèi)容亦有所側(cè)重，應區(qū)別設(shè)計考核權(quán)重（具體分配見表 12 . 2 ）。

( 3 ）平衡修正考核分數(shù)。為平衡考核者主觀掌握上的偏差，避免人為因素影響結(jié)果的公正性，考核等級或分數(shù)具有可比性，上一級管理者在調(diào)整被考核者的分數(shù)時，要按照嚴者加分、寬者減分的原則修正考核結(jié)果。

需要修正四種異常情況：

寬大考核：考核者有意無意對部屬的考績分數(shù)趨高；

苛刻考核：考核者有意無意對部屬的考績分數(shù)趨低；

分散考核：考核者失去客觀標準，使部屬的考績分數(shù)差距過大而趨異； 集中考核：考核者所打分數(shù)集中在某一點附近，使考核差距過小而趨同。 ( 4 ）考核分數(shù)和等級。綜合考核等級見表 12 . 3 。

全員績效考核方案制定以后，很快在全公司的各個部門全面推行。

思考題

1 ．萬達公司設(shè)計的全員績效考核方案對公司發(fā)展能起到什么作用？ 2 ．這樣的考核方案設(shè)計是否合理，其有效性體現(xiàn)在哪里？ 3 ．隨著業(yè)務的發(fā)展，萬達公司還可作哪些調(diào)整或改進？

省電力公司全員績效考核方案2016-08-11 12:55 | #2樓

第一章 總 則

第一條 按照國家電網(wǎng)公司開展全員績效考核的要求，建立有效激勵與約束機制，充分調(diào)動企業(yè)員工的工作積極性和主動性，客觀準確地評價員工工作績效，激發(fā)員工潛能，實現(xiàn)“一強三優(yōu)”現(xiàn)代化公司的發(fā)展目標，特制定本辦法。

第二條 公司全員績效考核是指XXX省電力公司以公司發(fā)展目標為導向，通過對目標的分解，使公司所屬單位（含公司本部）、部門（含分公司，下同）、管理者、員工在工作目標、任務要求以及努力方向上達成共識，并根據(jù)一定的考核標準和方法進行檢查和評價， 激勵部門與員工持續(xù)改進工作績效，最終實現(xiàn)公司持續(xù)發(fā)展的一種管理方法。

第三條 公司系統(tǒng)通過實行全員績效考核制度的目的是為優(yōu)化人力資源配置、薪酬分配、教育培訓、員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃等提供依據(jù)；激勵與約束全員不斷改進績效，提升公司整體績效，實現(xiàn)員工、部門、所屬各單位、公司的共同發(fā)展。

第二章 考核內(nèi)容

第四條 績效考核分企業(yè)負責人業(yè)績考核、部門考核、班站考核和員工考核。

第五條 企業(yè)負責人業(yè)績考核按《XXX省電力公司企業(yè)負責人年度業(yè)績考核管理》執(zhí)行。

第六條 部門（班站）考核以工作業(yè)績?yōu)榭己藘?nèi)容；員工績效考核內(nèi)容主要包括工作業(yè)績考核、工作能力考核和工作態(tài)度考核三個方面。其中，部門（班站）正職的工作業(yè)績與其所在的部門（班站）的工作業(yè)績一致。

第七條 績效考核內(nèi)容針對不同層次、不同職位的人員有不同要求，主要有以下內(nèi)容：

（一）工作業(yè)績是指完成工作目標的程度，包括完成工作目標的數(shù)量、質(zhì)量、效率以及對企業(yè)、部門、班站目標的貢獻程度等。其權(quán)重一般為75%。

（二）工作能力是指勝任本職工作必備的知識、技能、經(jīng)驗、體能等。

（三）工作態(tài)度是指積極性、責任心、合作意識、敬業(yè)精神等。

工作能力和工作態(tài)度是員工績效考核的共性指標（各類人員共性考核指標詳見附件一）。其在績效考核內(nèi)容的權(quán)重，由各單位在組織實施時，根據(jù)不同的崗位、層次予以具體確定。

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第八條 指標確定原則。指標確定要遵循針對性、科學性、明確性原則；簡潔清楚、重點有秩序的原則；可量化、可衡量、可考核、可實現(xiàn)績效考核辦法，與工作相關(guān)、有時間性要求的原則；企業(yè)、部門（班站）與個人間目標相銜接的原則；不斷持續(xù)提升、有一定挑戰(zhàn)性的原則。

第九條 工作業(yè)績由工作目標、工作任務、職責確定。主要包括企業(yè)關(guān)鍵績效指標（KPI）、職能性指標、臨時性重要工作任務等構(gòu)成。

（一）企業(yè)關(guān)鍵績效指標（KPI），是指將企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標結(jié)合部門職能或崗位職責進行因果關(guān)系分解的關(guān)鍵績效評價指標。

（二）職能性指標，是指根據(jù)工作任務，按照職能或職責而建立的量化與規(guī)范性評價指標。

（三）臨時性重要任務，是指由直接上級臨時交辦的、與職能或職責相關(guān)的重要工作。該指標用于月度工作業(yè)績考核。

以上內(nèi)容實行百分制。

第十條 獎勵性指標是指進行創(chuàng)新性工作并取得良好效果，或為完成企業(yè)關(guān)鍵績效指標（KPI）作出突出貢獻設(shè)定的指標。分值不超過5分。

第十一條 對不同職務區(qū)間和不同崗位序列的員工，除了主要考核工作業(yè)績外，工作能力和工作態(tài)度的考核內(nèi)容應各有側(cè)重：

（一）對中層管理人員，應側(cè)重組織領(lǐng)導能力、計劃能力、溝通協(xié)調(diào)能力、敬業(yè)精神、品質(zhì)和員工隊伍穩(wěn)定的考核；

（二）對一般管理和專業(yè)技術(shù)人員，應側(cè)重專業(yè)業(yè)務能力、執(zhí)行能力、主動性、團隊精神的考核；

（三）對生產(chǎn)技能人員，即在生產(chǎn)變電、檢修分公司等部門和班站中直接從事生產(chǎn)或服務的人員，應側(cè)重技能水平、安全意識、責任感、服務意識、紀律性的考核。

第十二條 員工隊伍穩(wěn)定指標是指對員工上訪、違法違紀等造成不良影響設(shè)定的指標。發(fā)生下列情況之一的實行分值扣減：

（一）不穩(wěn)定級別及責任人扣分設(shè)定。一級：在全國范圍造成不良影響的績效考核辦法，扣責任人績效考核分60分；二級：在省內(nèi)或國網(wǎng)公司系統(tǒng)范圍造成不良影響的，扣責任人績效考核分45分；三級：在公司系統(tǒng)范圍造成不良影響的，扣責任人績效考核分15分；四級：在本單位范圍造成不良影響的，扣責任人績效考核分5分。

（二）考核期發(fā)生下列個體不穩(wěn)定情況，扣責任人所在部門（班站）負責人工作能力分值：

1、發(fā)生1人及以上一級不穩(wěn)定事件，扣10分/人·次；

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2、發(fā)生1人及以上二級不穩(wěn)定事件，扣5分/人·次；

3、發(fā)生1人及以上三級不穩(wěn)定事件，扣2分/人·次；

3、發(fā)生1人及以上四級不穩(wěn)定事件，扣1分/人·次。

（三）考核期發(fā)生2人及以上群體不穩(wěn)定情況，扣責任人所在部門（班站）績效考核分值：

1、一級不穩(wěn)定事件，扣20分；

2、二級不穩(wěn)定事件，扣10分；

3、三級不穩(wěn)定事件，扣6分；

4、四級不穩(wěn)定事件，扣3分。

第十三條 各單位要建立健全員工績效考核制度和考核指標體系，切實將本單位的發(fā)展目標和年度生產(chǎn)經(jīng)營任務層層分解、逐級落實，使員工的職業(yè)生涯發(fā)展與企業(yè)發(fā)展目標相融合。

第三章 考核程序和方法

第十四條 績效考核程序�？冃Э己顺绦驊�包括績效計劃、監(jiān)控與輔導、考核與評價、反饋與溝通等四個必要環(huán)節(jié)：

（一）績效計劃：以目標管理為導向，根據(jù)績效考核指標體系，將企業(yè)和部門績效目標進行分解，結(jié)合崗位職責，形成員工日常的關(guān)鍵業(yè)務活動和工作計劃�？冃в媱澩ㄟ^簽訂《績效合約》（詳見附件二）的形式進行約定。

（二）績效監(jiān)控與輔導：直接主管必須全程追蹤績效計劃進展情況，及時糾正員工行為與工作目標之間可能出現(xiàn)的偏離，尋找績效問題與原因，探求提高績效的方法，并對員工進行必要的輔導，促進績效計劃的實現(xiàn)。

（三）績效評價與考核：按照績效計劃確定的工作任務與目標、評價標準，從數(shù)量、質(zhì)量、效率、效果等方面對工作業(yè)績進行評價與考核。按照員工對應的工作能力和工作態(tài)度考核指標及考核周期，進行工作行為評價與考核。

（四）溝通和反饋：從績效計劃的訂立、執(zhí)行、評價的整個過程，直接主管都要注重與員工的溝通�？冃гu價完成后，直接主管必須同被考核者進行面談，并將考核結(jié)果反饋給被考核者�？冃�溝通和反饋的

目的在于肯定成績、指出問題、交流意見，共同分析期望與結(jié)果之間存在差異的原因，提出相應的改進措施。

第十五條 評價方法的確定。原則上工作業(yè)績的評價主要采用目標管理法，工作能力和工作態(tài)度的評價主要采用量表法。各單位應對每項評價指標制定相應的考核標準，用統(tǒng)一客觀尺度評價員工的績效。

第十六條 考核方式的確定。根據(jù)考核目的和考核對象的不同，績效考核的主體可以根據(jù)實際需要選擇。

（一）自評：被考核者按考核要求，實事求是地對工作行為及所完成的工作項目、完成時間、效果等，進行自我評價；

（二）上級考評：由熟悉被考核者工作情況的直接主管負責進行評價考核；

（三）民-主測評：主要由被服務對象對被考核人進行民-主測評，采取由各基層單位員工代表等有關(guān)人員組成的考評小組評價或供電等企業(yè)接受外部客戶評價，主要用于員工工作態(tài)度的評價。

第十七條 考評采用日�？荚u與半年度、年度考評相結(jié)合的方式。

（一）日�？荚u主要評價工作業(yè)績和工作態(tài)度，以月度或季度為周期，采用上級對部門下級評價的方式；

（二）半年度、年度考評是對年度工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度進行綜合評價。

1、工作業(yè)績按考核期累積考評分的平均分計算；

2、工作能力和工作態(tài)度考評。

（1）中層管理人員采用自評與民-主測評相結(jié)合的方式。自評采用述職述廉方式；民-主測評由本單位負責人（權(quán)重為60%）、中層管理人員和員工代表（權(quán)重為40%）參加，在企業(yè)半年度工作會和年度工作會期間完成。

（2）班站負責人采用自評與民-主測評相結(jié)合的方式。自評采用述職方式；民-主測評由直接上級（權(quán)重為60%）、技術(shù)管理部門人員（權(quán)重為40%）參加，在半年度工作會和年度工作會前完成。

（3）其他員工。工作態(tài)度按考核期累積考評分的平均分計算。涉及服務、對外窗口的人員半年度、年度工作態(tài)度考評由各單位結(jié)合實際制定考核評分辦法；工作能力由直接主管負責進行評價與考核。

第十八條 績效考核結(jié)果分為杰出A[100，105]、優(yōu)秀B[95，100)、稱職C[80，95)、基本稱職D[70，

80）和不稱職E（0，70）五個等級。被評為“A”或“E”的，由被評估人的直接上級或績效管理委員會進行共同審核。

第十九條 部門（班站）、員工考核等級實行強制分布法予以控制，實行A級控制在20％以內(nèi)，B級、C級在70%左右，D級、E級的在5％以內(nèi)。部門考核等級強制分布在本單位范圍內(nèi)控制；班站考核等級強制分布在其所在分公司范圍內(nèi)控制；員工考核等級在其所在部門（班站）范圍內(nèi)控制。部門（班站）考核為A，其員工績效為A的控制在30%左右；部門（班站）考核為E級，則其員工績效應無A級，且D、E級的應在10％以上。部門、班站負責人和外借人員考核結(jié)果等級控制由各單位依據(jù)具體情況可另行規(guī)定；部門或班站人數(shù)不足10人的，與相同類別的部門或班站合并計算控制。

第二十條 績效的某一方面存在缺陷或有嚴重不良行為并造成一定后果或影響的，各單位結(jié)合實際制定直接確認為D的不良行為條款。

第二十一條 發(fā)生下列情況之一的，員工年度績效考核結(jié)果直接確認為E，所在部門在考核的評定基礎(chǔ)上，降一級別認定：

（一）員工違法違紀受到司-法-部門追究、制裁的；

（二）員工受行政嚴重警告或黨、團警告及以上處分；

（三）員工因工作失誤、失職，造成企業(yè)經(jīng)濟損失的；

（四）考核年度發(fā)生企業(yè)負責人業(yè)績考核扣安全生產(chǎn)分值20%及以上的責任部門與責任人；

（五）員工或部門發(fā)生嚴重影響公司形象的事件，受通報批評或各種行政處分的。

第四章 考核結(jié)果應用

第二十二條 績效考核結(jié)果是薪酬分配、勞動合同管理、人員配置、崗位變動、培訓開發(fā)、評優(yōu)評先、晉級（晉升）、員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的重要依據(jù)。員工的績效考核結(jié)果應存檔管理，做到有據(jù)可查。

第二十三條 各單位可依據(jù)本單位實際，在下列區(qū)間確定本單位相關(guān)績效考核等級績效系數(shù)：

1、杰出A：[1.3，1.5]；

2、優(yōu)秀B：[1.1，1.4]；

3、稱職C：[1.0，1.2]；

4、基本稱職D：[0.8，0.95]；

5、不稱職E[0.4績效考核辦法，0.6]。

第二十四條 部門（班站）績效獎金實行二次分配。

（一）部門績效獎金基數(shù)=單位獎金基數(shù)×績效獎金分配比例÷（∑（部門系數(shù)×部門員工人數(shù)×部門績效系數(shù)））×部門人數(shù)×部門系數(shù)×部門績效系數(shù)

1、單位獎金基數(shù)=工資總額-∑員工基本收入

2、績效獎金分配比例是指用于績效考核獎勵工資占單位獎金基數(shù)的百分比。

3、部門系數(shù)是指各單位依據(jù)部門工作性質(zhì)確定的系數(shù)，建議采用績效考核前發(fā)放獎金的系數(shù)。

（二）員工績效獎金=部門績效獎金基數(shù)÷∑（員工績效系數(shù)×員工崗位系數(shù)）×員工績效系數(shù)×員工崗位系數(shù)

員工崗位系數(shù)是指各單位依據(jù)崗位性質(zhì)設(shè)定的獎金系數(shù)。

（三）班站及其員工績效獎金分配按照部門及其員工績效獎金分配方法進行。

第二十五條 員工崗級和薪級浮動、人才津貼發(fā)放依據(jù)其績效考核結(jié)果，按《XXX省電力公司績效薪點工資實施辦法》計算、兌現(xiàn)。

第二十六條 員工年度績效考核結(jié)果為“稱職”及以上等級者，方可參加更高級別崗位的競聘。 第二十七條 績效考核結(jié)果為“基本稱職”者，直接主管應向其提出績效改進建議，尋找差距，使其改善績效。年度績效考核結(jié)果為“不稱職”者，所在單位應給予離崗培訓或調(diào)整工作崗位，薪酬隨崗位變動而降低。經(jīng)離崗培訓或調(diào)整工作崗位后仍不能勝任工作的，掛靠各單位人才交流中心并實行持續(xù)培訓至具備上崗條件止。

第二十八條 直接主管必須根據(jù)員工的績效考核結(jié)果績效考核辦法，與員工一起對考核中未達績效標準的項目進行分析，制定相應的改進措施，提出績效改進計劃績效考核辦法，并將改進計劃列入下一期的考核內(nèi)容。

第二十九條 各單位要結(jié)合員工的績效考核情況，改進員工績效計劃，有針對性的開展員工潛能開發(fā)和教育培訓工作，作為落實員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的依據(jù)。

第五章 考核管理

第三十條 實行全員績效考核事關(guān)員工工作業(yè)績的準確客觀評價和員工工作潛能的開發(fā)，各單位要提高認識，統(tǒng)一思想，轉(zhuǎn)變觀念績效考核辦法，切實加強領(lǐng)導。

第三十一條 公司設(shè)立績效考核領(lǐng)導小組，組長、副組長由公司領(lǐng)導擔任；成員由生技、安監(jiān)、計劃經(jīng)營、財務、營銷、審計、調(diào)度、工會、思政、監(jiān)察、人董、人資等部門負責人組成。下設(shè)辦公室績效考

核辦法，掛靠人力資源部。主要負責制定公司系統(tǒng)企業(yè)負責人業(yè)績考核管理辦法和員工績效考核管理辦法，負責企業(yè)負責人的業(yè)績考核與管理，指導、督促公司系統(tǒng)各單位開展部門、員工績效的考核工作。

第三十二條 所屬各單位設(shè)立本單位績效考核領(lǐng)導小組，并成立企業(yè)績效管理委員會。主任、副主任由企業(yè)負責人擔任，成員由各有關(guān)部門負責人組成，全面負責本單位績效考核工作的組織領(lǐng)導、監(jiān)督檢查、重大制度和事項的審定績效考核辦法，以及受理各部門、員工的申訴等�？冃Ч芾砦瘑T會下設(shè)績效考核辦公室，具體負責企業(yè)的績效考核的協(xié)調(diào)、指導、檢查督促、申訴受理、制度與系統(tǒng)管理和考核結(jié)果運用等日常工作。企業(yè)的各部門成立績效管理工作小組，由部門負責人組成，負責制定本部門、員工績效管理實施細則，并組織實施各項具體工作。

第三十三條 各單位要加強績效考核的基礎(chǔ)管理工作，建立健全崗位管理的各項制度和辦法，嚴格執(zhí)行編制、定員標準，明確部門及員工崗位職責，形成規(guī)范的崗位說明書，并進行崗位測評績效考核辦法，為開展績效考核奠定基礎(chǔ)。

第三十四條 要嚴格執(zhí)行績效考核管理規(guī)定，嚴肅績效考核紀律，保證績效考核工作的質(zhì)量和效果。考核者有徇私舞弊、弄虛作假等違紀行為的，一經(jīng)查實，視情節(jié)給予嚴肅處理。

第三十五條 經(jīng)過績效反饋溝通后，員工對評價結(jié)果仍有異議的，可在5個工作日內(nèi)，向直接主管的上級或本單位績效管理委員會申訴。接到員工申訴后績效考核辦法，直接主管的上級或績效管理委員會應在7個工作日內(nèi)進行復核審定。

第三十六條 績效考核工作涉及面廣、信息量大，要有必要的技術(shù)支撐。各單位應結(jié)合SG186人力資源管理信息系統(tǒng)的建設(shè)，開發(fā)績效考核管理系統(tǒng)，進行績效合約的簽訂、績效評價、評價結(jié)果的匯總、考核結(jié)果兌現(xiàn)、考績檔案保管等工作，全面提升績效管理工作效率和管理水平。

第六章 附 則

第三十七條 各單位應根據(jù)本辦法的要求，制定本單位績效考核實施辦法績效考核辦法，報公司備案。公司本部績效考核實施辦法由人事董事外事部負責組織和實施。

第三十八條 企業(yè)負責人績效考核按《XXX省電力公司企業(yè)負責人業(yè)績管理考核辦法》執(zhí)行。

第三十九條 本辦法由公司人力資源部負責解釋。

第四十條 本辦法自印發(fā)之日起執(zhí)行。

全員績效考核2016-08-11 16:55 | #3樓

一、指導思想和實施原則

全員績效管理的指導思想是：追求高績效（HPO）和長期發(fā)展是所以企業(yè)和管理者的目標。一個企業(yè)能否長壽、能否獲得高績效，不僅僅取決于企業(yè)戰(zhàn)略方向的正確與否，更取決于企業(yè)的戰(zhàn)略能否得到有效的執(zhí)行。而構(gòu)成企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的核心在于企業(yè)的薪酬與績效管理體系。面對激烈的市場競爭，企業(yè)如何構(gòu)建基于提升戰(zhàn)略執(zhí)行力的薪酬與績效管理體系？其關(guān)鍵需要解決兩個層面的問題：一是如何將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為各個部門和員工的行動計劃并被員工認可；二是如何強化員工績效行為并引導員工培養(yǎng)企業(yè)所需的核心專長與技能。為此，企業(yè)需要構(gòu)建一個基于戰(zhàn)略的薪酬與績效管理體系，發(fā)揮績效管理與薪酬管理機制的戰(zhàn)略協(xié)同效應。圍繞全公司共同的奮斗目標，摒棄自由散漫、效率低下的工作方式，實行員工收入與工作績效掛鉤的考核辦法，充分發(fā)揮全員績效管理的激勵作用，從而調(diào)動全公司員工的積極性和創(chuàng)造性，實現(xiàn)公司銷售、生產(chǎn)、成本等各項指標，加快我公司突破發(fā)展的步伐。

全員績效管理堅持以下原則：一是堅持量化、細化的原則，將指標層層分解到每一個崗位，壓力切實傳遞到每一位員工；二是堅持主要生產(chǎn)經(jīng)營指標與全員掛鉤的原則，在全公司推行績效管理；三是引入評價機制，讓每個部門作為一個整體接受大家的評判，從而增強每個人的集體榮譽感和使命感。

二、 績效管理的四個維度和二大體系

許多企業(yè)已充分認識到，只有員工素質(zhì)和工作績效的提高真正與企業(yè)戰(zhàn)略目標相聯(lián)系，才能改變組織的績效，增強企業(yè)的活力和競爭力。企業(yè)通過建立績效管理體系將公司各項業(yè)務管理、部門職能和公司戰(zhàn)略有機的結(jié)合在一起，從而確保部門目標與公司整體戰(zhàn)略保持高度一致。 績效管理體系已經(jīng)成為企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的有效手段。

績效管理的四個維度是指從績效管理的長期、中期和短期績效的角度出發(fā)對企業(yè) 績效管理的分類，他們分別是戰(zhàn)略績效、經(jīng)營績效、部門績效和員工績效。戰(zhàn)略績效，側(cè)重于公司長期績效，通過確定公司戰(zhàn)略圖，有效的確定公司的長期發(fā)展目標及影響企業(yè)長期發(fā)展的關(guān)鍵因素，平衡企業(yè)長期發(fā)展和年度經(jīng)營績效的矛盾；經(jīng)營績效，側(cè)重于公司的年度績效，以預算管理為基礎(chǔ)，實現(xiàn)戰(zhàn)略資源的優(yōu)化配置和年度經(jīng)營計劃目標；部門績效主要體現(xiàn)在部門層面，根據(jù)公司的年度經(jīng)營計劃和公司級的KPI分解制定的部門KPI和工作目標。員工績效，主要是在員工個體層面，將戰(zhàn)略績效、經(jīng)營績效和部門績效在各級員工層面的分解。通過戰(zhàn)略績效、經(jīng)營績效、部門績效和員工績效的有效結(jié)合，將長期的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為近期內(nèi)的計劃，團隊的目標轉(zhuǎn)化為個體的績效，將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為個人的行動，確保戰(zhàn)略的有效落地和執(zhí)行。

三、全員績效考核設(shè)想

當前我公司可以通過以下三個方面構(gòu)建基于績效的薪酬管理體系：崗位工資體系、績效獎金體系和長期激勵體系。

一）、崗位工資體系

一個科學的薪酬體系首先要與工作崗位緊密相連。薪酬體系的第一部分為崗位工資。 首先通過科學的崗位分析，明確某崗位工作內(nèi)容、責權(quán)、在組織中位置、內(nèi)外部關(guān)系、任職資格等基本的工作內(nèi)容，建立崗位說明書。 在崗位分析的基礎(chǔ)上，對崗位價值進行科學有效的評價，最終確定崗位的薪資水平。

二）、績效獎金體系

績效獎金是指通過對員工的工作業(yè)績、工作態(tài)度、工作能力等方面的考核評估，確定員工的績效獎金。在企業(yè)的不同的層級，績效獎金的模式和周期是不一樣的，在企業(yè)中高層以中長期業(yè)績?yōu)閷�向，在基層員工層面企業(yè)更多采用的是以短期業(yè)績與能力并重導向。

績效獎金模型 由 KPI（關(guān)鍵業(yè)績）和能力評估決定績效獎金模式

適用范圍 ：中高層 基層員工

績效獎金應該是基本工資的一個百分數(shù)，基本工資是不變的，所要變動的是績效獎金的增幅�？冃И劷鸬脑龇鶓�根據(jù)員工的績效評價等級確定。員工的績效考核分數(shù)可從“優(yōu)秀”到“差”分為五檔，對應的績效獎金如下所示：

考核等級 A(優(yōu)秀) B(良好) C(合格) D(較差) E(差)

績效獎金 120％ 110％ 100％ 90％ 80%

另外，為了激勵中高層人員對企業(yè)的中長期績效負責，可以在績效獎金的模式采用利潤分享和延期支付的績效工資模式。 三）、 長期激勵體系

單純的以績效獎金的方式難以激勵員工為企業(yè)的長期績效服務，在設(shè)計薪酬體系的時候，引入以利潤分享為核心的長期激勵體系，才能確保公司長期績效和短期績效、財務績效和非財務績效的平衡與發(fā)展。

考核周期：

月度考核 年度考核

考核對象：

公司高層：總經(jīng)理、行政財務副總、生產(chǎn)技術(shù)副總、銷售副總。 中層管理人員：各部門主管

管理人員：財務、銷售、技術(shù)、質(zhì)檢人員，采購外協(xié)人員、倉管、辦公室行政后勤

人員。

生產(chǎn)人員：生產(chǎn)部門各生產(chǎn)、裝配、售后人員

考核角度

考核角度

從工作結(jié)果角度評價工作完成情況

績效

對待工態(tài)度 的態(tài)度

能力

從工作過程中展現(xiàn)的能力角度評價

任務績效管理績效周邊績效

積極性協(xié)作性責任心紀律性

能力

專業(yè)知識技能

公司副總經(jīng)理的績效考核

中層管理人員

溝通能力 判斷和決策能力 計劃和執(zhí)行能力 知識能力

績效考核管理

一、 考核范圍

被考核者為公司各部門、車間�？己苏邽楣�司總經(jīng)理、分管領(lǐng)導、部門和制造部負責人。

二、 考核內(nèi)容

考核內(nèi)容表

三、 考核標準

上級滿意度考核

四、 考核結(jié)果計算

部門季度考核結(jié)果＝上級×80%＋同級×20%

其中，上級考核結(jié)果＝自評×10%＋分管領(lǐng)導×40%＋總經(jīng)理×50% 指標權(quán)重：自評和上級考核中，工作成效占70%，工作計劃占10%，部門協(xié)作占20%；同級考核中，工作態(tài)度占40%，響應速度和工作質(zhì)量各占30%。

五、 考核結(jié)果應用

部門月度考核結(jié)果，在辦公會上公布�？偨�(jīng)理和分管領(lǐng)導根據(jù)實際情況，與被考核部門的負責人作反饋溝通，鼓勵優(yōu)點，指出不足�？己私Y(jié)果也將作為發(fā)放績效工資的依據(jù)，用于績效工資的計算。

六、 月度績效考核由公司人力資源部負責解釋和組織實施。

《全員業(yè)績考核工作實施方案》2016-08-11 18:54 | #4樓

為全面落實省國資委和集團公司進一步推進全員業(yè)績考核工作要求，全面推進本廠經(jīng)營業(yè)績、工作業(yè)績考核工作上水平、更規(guī)范、更精準，確保全員業(yè)績考核工作有序推進、有效實施，以及保證本廠經(jīng)濟責任制落到實處，廣泛調(diào)動、充分發(fā)揮本廠各級負責人和廣大職工的積極性和創(chuàng)造性，穩(wěn)步推進本廠戰(zhàn)略規(guī)劃和年度工作目標的實現(xiàn)，結(jié)合工作實際，制定本實施方案。

一、指導思想

建立健全全員業(yè)績考核制度，是完善激勵約束機制、促進本廠內(nèi)部提高經(jīng)營管理水平的重要手段。按照精確定位、精細管理、精準考核的基本要求，實施“工作有標準、管理全覆蓋、考核無盲區(qū)、獎懲有依據(jù)”的全員業(yè)績考核，建立健全橫向到邊、縱向到底的業(yè)績考核分配制度體系，切實加大業(yè)績考核的力度、廣度和深度， 努力形成一整套科學規(guī)范、運轉(zhuǎn)有效的全員業(yè)績考核體系與機制，切實將本廠的目標任務分解到位、崗位責任落實到位、考核激勵兌現(xiàn)到位。從而確保本廠經(jīng)營目標的責任和壓力從上到下層層傳遞、層層落實。

二、工作原則

1、堅持正確的考核導向。以科學發(fā)展觀為指導，以穩(wěn)步推進本廠發(fā)展為核心，通過完善考核體制、機制，促進本廠戰(zhàn)略目標和年度經(jīng)營目標的分解落實和最終完成，不斷提高本廠的管理水平，增強各項工作的管控力和執(zhí)行力。

2、堅持按照崗位職責考核。以目標管理為重點，針對各級負責人、員

工各自的崗位、職責，緊緊抓住影響本廠可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵考核指標和工作目標進行考核。

3、堅持公開公平公正。以調(diào)動廣大職工的積極性為目的，切實做到考核辦法、考核過程公開，確保各級人員考核結(jié)果公平、公正、收入差距合理。

4、堅持考核結(jié)果與激勵約束緊密結(jié)合。以崗位職責和經(jīng)濟責任制考核結(jié)果為依據(jù)，將考核結(jié)果與各級人員的合同續(xù)聘解聘、崗位調(diào)整、職務升降、薪酬增減相掛鉤。引導各級負責人、員工不斷改進工作。

三、全員業(yè)績考核組織機構(gòu)

1、全員業(yè)績考核工作領(lǐng)導小組

組長：xx

副組長：xx

成員：xx-x

職責：

（1）領(lǐng)導、決策全員業(yè)績考核工作，指導建立全員業(yè)績考核工作體系；

（2）審議、批準全員業(yè)績考核制度；

（3）指導、監(jiān)督、評估考核工作體系運行情況；

（4）研究、解決全員業(yè)績考核工作中的重大問題；

（5）提供全員業(yè)績考核工作所需的資源保障。

2、成立全員業(yè)績考核工作辦公室，xx同志任辦公室主任，xx全員業(yè)績考核工作辦公室成員。

職責：

（1）組織策劃、建立、完善全員業(yè)績考核工作體系；

（2）修訂和完善各部門經(jīng)濟責任制；

（3）指導、監(jiān)督、檢查全員業(yè)績考核工作；

（4）監(jiān)督、檢查全員業(yè)績考核結(jié)果的應用；

（5）負責向考核領(lǐng)導小組通報考核工作體系運行情況。

四、工作內(nèi)容及責任分工

1、根據(jù)上級文件要求，制訂《全員業(yè)績考核工作實施方案》并下發(fā)執(zhí) 行；（10月底完成 政工科負責）

2、制訂和完善公司各崗位說明書，明確任職資格、崗位職責等崗位 指標；（11月底前完成 政工科負責）

3、按照上級文件要求，制訂《領(lǐng)導班子副職考核制度》；（10月底完成 財務部負責）

4、制度梳理和制修訂各部門經(jīng)濟責任制，初步建立全員覆蓋的考核制度。（明年1月初完成 政工科負責）

五、監(jiān)督與檢查

各責任部門要加強對實施全員業(yè)績考核工作的定期自查工作，強化監(jiān)督檢查，充分發(fā)揮監(jiān)督檢查機制的作用，要注重考核結(jié)果與過程評價的統(tǒng)一，各被考核部門對考核過程中的執(zhí)行、評價、反饋及考核結(jié)果等各個環(huán)節(jié)可以向相關(guān)責任部門提出意見和建議。希望各責任部門高度重視，相關(guān)部門密切配合，共同建立、完善我廠全員業(yè)績考核工作體系，搞好本廠全員業(yè)績考核工作，激勵全體干部職工創(chuàng)先爭優(yōu)，促進我廠改革和發(fā)展，實現(xiàn)公司戰(zhàn)略發(fā)展目標。

二O一一年十月二十七日

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