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煙草全員績效考核方案
引言：
隨著煙草公司規(guī)模的逐步壯大以及企業(yè)的快速發(fā)展，越來越多的企業(yè)管理者認識到了績效考核在煙草公司發(fā)展中所起的重要作用，但是傳統(tǒng)意義上的績效考核在理論和實踐上都存在一些問題，企業(yè)各部門績效得分相差無幾，“大鍋飯”現(xiàn)象嚴重，員工抱怨績效考核不公平等現(xiàn)象頻出，也嚴重困惑著煙草公司的領導。那么如何改善煙草公司績效考核就成為企業(yè)管理者關注的焦點。有效、科學的績效考核可以有效引導員工行為，促進組織績效的提升，幫助企業(yè)達成戰(zhàn)略發(fā)展目標。本文是人力資源專家——華恒智信為某煙草公司進行績效考核的項目紀實。
【客戶行業(yè)】煙草行業(yè)
【問題類型】績效考核
【客戶背景】
H煙草專賣局（公司）開始組建于1984年。1998年前與該市卷煙廠“三位一體”，1998年，該省煙草公司實行綜合配套改革，“三位一體”的體制解體，與該市卷煙廠分離，H煙草公司實行“統(tǒng)一領導，垂直管理、專賣專營”的經(jīng)營管理體制，負責全市的卷煙經(jīng)營和市場管理。H煙草公司現(xiàn)設12個職能處室，1個營銷中心和1個配送中心，下轄9個縣（市）區(qū)局（營銷部），共有在職職工1200余人。
從2002年起，H煙草公司開始正式推行績效考核工作，每年制訂績效考核辦法，包括工作目標和績效標準，由考核主體對照目標和標準，考核各單位、部門的工作任務完成情況、職責履行情況，將考核結果反饋并作為薪酬分配、評先樹優(yōu)的重要依據(jù)。目前市局（公司）對基層單位的績效考核相對成熟，基層單位的二次考核也在積極探索改進，部分試點單位也取得了一些成效。但這種傳統(tǒng)意義上的的績效考核在理論和實踐上都存在一些問題，各部門績效得分相差無幾，“大鍋飯”現(xiàn)象嚴重，員工抱怨績效考核不公平等現(xiàn)象頻出，也嚴重困惑著H煙草公司的領導。
究竟現(xiàn)行的績效考核體系出了哪些問題，又該如何進行公平、公正的考核成了該公司管理者和人力資源管理部門的難題，為了解決這一難題，特邀人力資源專家—華恒智信顧問專家團隊進駐企業(yè)，幫助企業(yè)解決績效考核體系的問題，有效提升企業(yè)組織績效。
【現(xiàn)狀問題】
北京華恒智信人力資源顧問有限公司
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公司領導層對績效考核體系非常重視，也投入了大量精力在績效考核方面，但是，現(xiàn)行的績效考核體系仍不完善，存在著很多問題。主要表現(xiàn)在職能部門的績效考核不到位，目前各考核指標的考核標準主要以定性描述為主，比如，“及時”、“一定”的定性描述詞語，考核標準模糊化，考核人員也難以區(qū)分具體工作項是否達到工作要求，實施過程中也難免會出現(xiàn)推諉扯皮的現(xiàn)象；部分考核指標采取主觀打分的考核方式，再加上考核標準不夠明確，直屬領導也容易陷入困惑，只好憑個人直觀感覺打分，很難確�？己私Y果的客觀性，效果就大打折扣，也有員工反映“干的好不如表現(xiàn)的好”；由于企業(yè)的國企性質，員工都是常年的同事，礙于情面和人際關系，很少有考核者給被考核者打低分，“差不多就行了”也是考核者也成了考核者的口頭語，這就導致十幾個部門的考核結果相差無幾，“大鍋飯”現(xiàn)象嚴重；考核指標難以量化，同樣會造成員工的消極怠工，工作能拖則拖，事情能推則推，多一事不如少一事，因而也造成了工作效率低下的不良局面，績效考核無法實現(xiàn)合理引導員工行為、提高組織工作績效的效果。
面對這些問題，H煙草公司的管理者也無所適從，不知道績效考核體系哪里出了問題，更不知道該如何解決這些問題，因此，H煙草公司期望能夠借助華恒智信顧問團隊的力量，幫助企業(yè)診斷并解決績效考核體系存在的問題，通過建立有效、科學的績效考核體系，有效引導員工行為，促進組織績效的提升，幫助企業(yè)達成戰(zhàn)略發(fā)展目標。
【分析及解決方案】
華恒智信專家團隊認為，該公司目前的績效考核所面臨的主要挑戰(zhàn)與問題是：首先，績效考核指標設定不合理，部分考核指標無法有效體現(xiàn)對核心工作職責的考核，管理者也存在著無法界定具體考核指標的考核結果應用是屬于崗位管理還是績效考核的范疇、如何科學界定崗位考核周期等困惑。其次，機關處室和管理崗位人員可量化指標少，非量化指標不好評價，出現(xiàn)“干多干少一個樣、干好干壞一個樣”的現(xiàn)象，一定程度上存在“大鍋飯”的思想。對管理人員的考核，雖嘗試采取“強制分級”等措施，但由于可量化指標少、操作難度大等原因，效果不理想。最后，H公司現(xiàn)有的兩級考核體系應進一步提高，從系統(tǒng)性、可操作性和理論水平上同時有所提升，使考核應用更加合理、全面，績效考核體系更加系統(tǒng)，既有較強的實際操作性，又兼具較高的理論水平。
根據(jù)公司的現(xiàn)狀及發(fā)展需要，華恒智信提出了以下的解決方案：
（1）構建分層分類的考核模式
針對職能部門的不同工作特征，分為服務、管控兩大類，分別進行考核，構建分層分類的考核模式。在進行績效考核時，結合崗位實際工作情況，區(qū)分不同崗位特征、職位類別北京華恒智信人力資源顧問有限公司
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的特點，建立起各有側重、各具特色的考核內(nèi)容和指標體系，避免績效考核一刀切或是權責不清，無法量化評估的問題。
（2）量化職能部門考核指標
績效考核是人力資源工作的重心，而目標又是績效考核的重中之重，而職能部門的目標量化又是目標管理中的難點。許多企業(yè)的職能部門考核陷入停滯、卡殼，甚至失敗，很大一部分原因就是沒有設計合理的職能部門目標。如何設計可以量化、可以衡量的職能部門目標，一直是長期困擾人力資源管理者的難題。通過量化和方法的有效運用，使職能部門的目標量化變得相對容易、有效，對職能部門進行量化考核也可以成為現(xiàn)實。其中，華恒智信顧問專家團隊指出，對服務部門可以從以下幾個維度進行考核：效率（時間、節(jié)點、管理工作數(shù)據(jù)采集）、履職情況（多-維度、單維度、目標完成情況）、臨時性任務的完成情況。管控部門則可以從以下幾個維度進行考核：被管理部門完成情況、職責情況、硬性指標等等。
（3）建立完善績效考核反饋機制
建立和完善績效考核的反饋機制是績效考核中的重要一環(huán)。在績效考核后增加反饋環(huán)節(jié)，采用績效面談和關鍵骨干績效座談的方式，與員工交流工作改進思路，可有效促進組織工作績效的提升。績效考核不僅是績效評價，也是員工改進工作的指導方向，完善的績效考核反饋機制可以使得被考核者及時認識自己的不足，并提供明確的改進方向，從而促使員工不斷提升員工個人整體素質，提升個人工作績效，進而促進組織工作績效的提升。
（4）科學應用績效考核成果
企業(yè)績效考核的作用，不僅僅在于對員工一年的工作態(tài)度、能力和業(yè)績進行科學、客觀、公正的評估，更在于如何應用績效考核的成果，使之為提升員工個人整體素質服務。要實現(xiàn)績效考核的這一目標，應將業(yè)績導向的績效考核結果用于績效薪酬的評定，將任職和能力導向的績效考核結果用于評先樹優(yōu)、職位晉升，從而真正推動員工為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。
【華恒智信思考與總結】
一個科學實用的績效考核體系，應該最大程度科學體現(xiàn)與衡量企業(yè)各層級員工的工作量、工作質量、工作態(tài)度和貢獻度的差異，從而避免主觀意識影響所帶來的不公平性和平均主義，同時應在績效考核的過程中增加績效反饋等環(huán)節(jié)，并把績效考核的結果運用起來，以真正激發(fā)出被考核者的工作積極性和主動性，增強部門運行效率、提高員工職業(yè)技能、推動企業(yè)良性發(fā)展，從而推動企業(yè)各層級員工為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。
第4頁
績效考核常被奉為煙草公司企業(yè)管理的“尚方寶劍”，得到了很多企業(yè)管理者的青睞，但是，在績效考核的實際執(zhí)行過程中，大多煙草公司仍存在一些問題，諸如，“大鍋飯”現(xiàn)象、員工抱怨不公平等現(xiàn)象頻出，績效考核體系也無法達到應有的效果，而如何建立科學、有效的績效考核的體系需要結合煙草公司的具體實際情況進行分析。該案例中，華恒智信顧問專家團隊面對H煙草公司的績效考核問題，進行了深入的訪談、調(diào)研、分析之后，對該公司的績效考核的體系進行了科學診斷，并提出建立分層分類績效考核的體系解決方案，并創(chuàng)新性地提出了量化職能部門考核指標的思路，有效解決了該煙草公司的績效考核問題，得到了客戶的高度認可。
煙草公司績效考核體系設計方案
隨著煙草公司規(guī)模的逐步壯大以及企業(yè)的快速發(fā)展，越來越多的煙草公司企業(yè)管理者認識到了科學完善的績效管理體系在企業(yè)發(fā)展中所起的重要作用，但是傳統(tǒng)意義上的績效管理體系在理論和實踐上都存在一些問題，煙草公司各部門績效得分相差無幾，“大鍋飯”現(xiàn)象嚴重，員工抱怨績效管理體系存在不公平等問題，也嚴重困惑著煙草公司的領導。那么如何搭建科學完善的績效管理體系就成為煙草公司企業(yè)管理者關注的焦點。有效、科學的績效管理體系可以有效引導員工行為，促進組織績效的提升，幫助企業(yè)達成戰(zhàn)略發(fā)展目標。本文是人力資源專家——華恒智信為某煙草公司搭建績效管理體系的項目紀實。
H煙草專賣局（公司）開始組建于1984年。1998年前與該市卷煙廠“三位一體”，1998年，該省煙草公司實行綜合配套改革，“三位一體”的體制解體，與該市卷煙廠分離，H煙草公司實行“統(tǒng)一領導，垂直管理、專賣專營”的經(jīng)營管理體制，負責全市的卷煙經(jīng)營和市場管理。H煙草公司現(xiàn)設12個職能處室，1個營銷中心和1個配送中心，下轄9個縣（市）區(qū)局（營銷部），共有在職職工1200余人。
從2002年起，H煙草公司開始正式推行績效考核工作，每年制訂績效考核辦法，包括工作目標和績效標準，由考核主體對照目標和標準，考核各單位、部門的工作任務完成情況、職責履行情況，將考核結果反饋并作為薪酬分配、評先樹優(yōu)的重要依據(jù)。目前市局（公司）對基層單位的績效考核相對成熟，基層單位的二次考核也在積極探索改進，部分試點單位也取得了一些成效。但這種傳統(tǒng)意義上的的績效考核在理論和實踐上都存在一些問題，各部門績效得分相差無幾，“大鍋飯”現(xiàn)象嚴重，員工抱怨績效考核不公平等現(xiàn)象頻出，也嚴重困惑著H煙草公司的領導。
究竟現(xiàn)行的績效管理體系出了哪些問題，又該如何進行公平、公正的考核成了該公司管理者和人力資源管理部門的難題，為了解決這一難題，特邀人力資源專家—華恒智信顧問專家團隊進駐企業(yè)，幫助企業(yè)解決績效管理體系的問題，有效提升企業(yè)組織績效。
公司領導層對績效管理體系非常重視，也投入了大量精力在績效考核方面，但是，現(xiàn)行的績效管理體系仍不完善，存在著很多問題。主要表現(xiàn)在職能部門的績效考核不到位，目前各考核指標的考核標準主要以定性描述為主，比如，“及時”、“一定”的定性描述詞語，考
核標準模糊化，考核人員也難以區(qū)分具體工作項是否達到工作要求，實施過程中也難免會出現(xiàn)推諉扯皮的現(xiàn)象；部分考核指標采取主觀打分的考核方式，再加上考核標準不夠明確，直屬領導也容易陷入困惑，只好憑個人直觀感覺打分，很難確保考核結果的客觀性，效果就大打折扣，也有員工反映“干的好不如表現(xiàn)的好”；由于企業(yè)的國企性質，員工都是常年的同事，礙于情面和人際關系，很少有考核者給被考核者打低分，“差不多就行了”也是考核者也成了考核者的口頭語，這就導致十幾個部門的考核結果相差無幾，“大鍋飯”現(xiàn)象嚴重；考核指標難以量化，同樣會造成員工的消極怠工，工作能拖則拖，事情能推則推，多一事不如少一事，因而也造成了工作效率低下的不良局面，績效考核無法實現(xiàn)合理引導員工行為、提高組織工作績效的效果。
面對這些問題，H煙草公司的管理者也無所適從，不知道績效管理體系哪里出了問題，更不知道該如何解決這些問題，因此，H煙草公司期望能夠借助華恒智信顧問團隊的力量，幫助企業(yè)診斷并解決績效管理體系存在的問題，通過建立有效、科學的績效管理體系，有效引導員工行為，促進組織績效的提升，幫助企業(yè)達成戰(zhàn)略發(fā)展目標。
華恒智信專家團隊認為，該公司目前的績效考核所面臨的主要挑戰(zhàn)與問題是：首先，績效考核指標設定不合理，部分考核指標無法有效體現(xiàn)對核心工作職責的考核，管理者也存在著無法界定具體考核指標的考核結果應用是屬于崗位管理還是績效考核的范疇、如何科學界定崗位考核周期等困惑。其次，機關處室和管理崗位人員可量化指標少，非量化指標不好評價，出現(xiàn)“干多干少一個樣、干好干壞一個樣”的現(xiàn)象，一定程度上存在“大鍋飯”的思想。對管理人員的考核，雖嘗試采取“強制分級”等措施，但由于可量化指標少、操作難度大等原因，效果不理想。最后，H公司現(xiàn)有的兩級考核體系應進一步提高，從系統(tǒng)性、可操作性和理論水平上同時有所提升，使考核應用更加合理、全面，績效管理體系更加系統(tǒng)，既有較強的實際操作性，又兼具較高的理論水平。
根據(jù)公司的現(xiàn)狀及發(fā)展需要，華恒智信提出了以下的解決方案：
（1）構建分層分類的考核模式
針對職能部門的不同工作特征，分為服務、管控兩大類，分別進行考核，構建分層分類的考核模式。在進行績效考核時，結合崗位實際工作情況，區(qū)分不同崗位特征、職位類別的特點，建立起各有側重、各具特色的考核內(nèi)容和指標體系，避免績效考核一刀切或是權責不清，無法量化評估的問題。
（2）量化職能部門考核指標
績效考核是人力資源工作的重心，而目標又是績效考核的重中之重，而職能部門的目標量化又是目標管理中的難點。許多企業(yè)的職能部門考核陷入停滯、卡殼，甚至失敗，很大一部分原因就是沒有設計合理的職能部門目標。如何設計可以量化、可以衡量的職能部門目標，一直是長期困擾人力資源管理者的難題。通過量化和方法的有效運用，使職能部門的目標量化變得相對容易、有效，對職能部門進行量化考核也可以成為現(xiàn)實。其中，華恒智信顧問專家團隊指出，對服務部門可以從以下幾個維度進行考核：效率（時間、節(jié)點、管理工作數(shù)據(jù)采集）、履職情況（多-維度、單維度、目標完成情況）、臨時性任務的完成情況。管控部門則可以從以下幾個維度進行考核：被管理部門完成情況、職責情況、硬性指標等等。
（3）建立完善績效考核反饋機制
建立和完善績效考核的反饋機制是績效考核中的重要一環(huán)。在績效考核后增加反饋環(huán)節(jié)，采用績效面談和關鍵骨干績效座談的方式，與員工交流工作改進思路，可有效促進組織工作績效的提升。績效考核不僅是績效評價，也是員工改進工作的指導方向，完善的績效考核反饋機制可以使得被考核者及時認識自己的不足，并提供明確的改進方向，從而促使員工不斷提升員工個人整體素質，提升個人工作績效，進而促進組織工作績效的提升。
（4）科學應用績效考核成果
企業(yè)績效考核的作用，不僅僅在于對員工一年的工作態(tài)度、能力和業(yè)績進行科學、客觀、公正的評估，更在于如何應用績效考核的成果，使之為提升員工個人整體素質服務。要實現(xiàn)績效考核的這一目標，應將業(yè)績導向的績效考核結果用于績效薪酬的評定，將任職和能力導向的績效考核結果用于評先樹優(yōu)、職位晉升，從而真正推動員工為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。
一個科學實用的績效管理體系，應該最大程度科學體現(xiàn)與衡量企業(yè)各層級員工的工作量、工作質量、工作態(tài)度和貢獻度的差異，從而避免主觀意識影響所帶來的不公平性和平均主義，同時應在績效考核的過程中增加績效反饋等環(huán)節(jié)，并把績效考核的結果運用起來，以真正激發(fā)出被考核者的工作積極性和主動性，增強部門運行效率、提高員工職業(yè)技能、推動企業(yè)良性發(fā)展，從而推動企業(yè)各層級員工為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。
績效考核常被奉為企業(yè)管理的“尚方寶劍”，得到了很多煙草公司企業(yè)管理者的青睞，但是，在績效管理體系的實際執(zhí)行過程中，大多煙草公司仍存在一些問題，諸如，“大鍋飯”現(xiàn)象、員工抱怨不公平等現(xiàn)象頻出，績效管理體系也無法達到應有的效果，而如何建立科學、有效的績效管理體系需要結合煙草公司的具體實際情況進行分析。該案例中，華恒智信顧問專家團隊面對煙草公司的績效管理體系問題，進行了深入的訪談、調(diào)研、分析之后，對該煙
草公司的績效管理體系進行了科學診斷，并提出建立分層分類績效管理體系解決方案，并創(chuàng)新性地提出了量化職能部門考核指標的思路，有效解決了該煙草公司的績效管理體系問題，得到了客戶的高度認可。
全員績效考核方案
萬達公司于 1987 年正式注冊成立，是一家專門從事通信領域產(chǎn)品研究、開發(fā)、生產(chǎn)的高科技企業(yè)， 1996 年 8 月正式通過 ISO9000認證。在成立之初，公司黨政就開始考慮建立以員工素質能力為重點的評價體系和以崗位業(yè)績?yōu)橹攸c的績效考核辦法。尤其從 1998 年開始，面對日趨激烈的市場競爭，公司領導通過多次會議和討論，達成共識，認為只有建立實施全員績效考核的方法，才能提升人力資本價值，優(yōu)化人力資源結構。
萬達公司的全員績效考核的方案設計包括以下三方面的內(nèi)容。
1 ．推行全員績效考核的意義。
( 1 ）推行全員績效考核，有利于促進激勵機制的形成。建立全員績效考核制度，旨在動態(tài)掌握員工基本素質和工作業(yè)績，激勵、約束員工行為，為正確評價、培養(yǎng)、使用、獎懲或淘汰提供依據(jù)。
通過對員工履行崗位職能的結果考核，以區(qū)分優(yōu)劣等級。
績效考核是一個四步驟的循環(huán)，、包括目標設定、記錄業(yè)績、評估績效、確定改正的行動方向四個環(huán)節(jié)。
( 2 ）通過業(yè)績考核，有利于提升人力資本價值。業(yè)績考核是對工作行為和結果的測量，起到檢查與控制的目的�？己说穆淠_點在于根據(jù)員工的工作效率和業(yè)績，實施必要而及時的獎懲。同時為有潛能的員工提供培訓機會，鼓勵員工個人職業(yè)生涯設計，使員工明白，高層次的培訓也是一種獎勵形式。利用考核結果，實現(xiàn)適度的流動率、淘汰率和人力資源增長率。
( 3 ）通過效能評估，有利于促進人才增值保全。效能評估是對工作能力和表現(xiàn)的測量，起到檢驗與調(diào)整的作用。通過評估及時掌握人才資源的變化趨勢，建立動態(tài)檔案；對組織人事干部進行效能評估，有利于管理部門積極制定引進和集聚人才的相應政策；對企業(yè)管理者進行效能評估，有利于引起重視，建立人才資源開發(fā)責任制。
( 4 ）有利于深化人力資源管理工作�？冃Э己丝捎糜跈z查、控制、改進員工行為�？冃Э己诵畔⒆鳛橹贫ㄈ肆Y源計劃的依據(jù)，可以分成兩類：一是判斷
型的績效評估，通過對員工過去績效的測量評估，來控制員工行為的過程；二是發(fā)展型的績效評估，利用評估信息決定員工培訓發(fā)展的方向，也使員工能正確認識和評價自我，設計合適的職業(yè)生涯。
2 ．設計績效考核制度的思路。
作為加快員工培養(yǎng)和使用、競爭和流動、激勵和約束的重要手段，在考核制度中要突出六項重點：
( 1 ）確立全員、全過程績效考核的概念。企業(yè)員工作為組織和團隊的一員，必須接受動態(tài)的、橫向平衡的、全方位多角度的考核。其內(nèi)涵是對既定目標和履行職能的檢查，要使員工確信該結果將記錄在案、有據(jù)可查和長期影響的。
( 2 ）貫徹誰主管、誰考核的原則。按逐級管理原則，直接管理者為員工的主要考核人。其考核權重占考核總分的 2/3左右為宜，另外的 1 / 3 可經(jīng)同事、評議小組或本人自評產(chǎn)生。既要突出頂頭上司的權威性，也要反映員工的作用、協(xié)作、相容性和自我評價。技術含量很高的專業(yè)崗位，也可邀請專家參與績效評估。
( 3 ）體現(xiàn)考核過程的客觀、公正性。為了確保直接管理者對下屬員工考核的客觀公正，可從兩方面去把握。其一是一致性原則，要求收集同一資料的兩種可交替方法，在其結果方面應當一致。其二是穩(wěn)定性原則，要求同一測量設計在連續(xù)幾次運用中能產(chǎn)生相同的結果。實際操作時，可簡化為由直接管理者的上級打第二次分并作橫向平衡，主要目的是對下屬可能產(chǎn)生偏差的評分作修正，提高最終考核結果的可信度。
( 4 ）操作簡單有效、結論明確中肯。可根據(jù)崗位特點設定適合的考核期，一般以年度為單位。對照考核標準，為每位員工確定一個年度等級，可設定為 A 、
B 、 C 、 D 、 E 五個等級，員工的考核和評估形成的結論，應肯定成績，找出差距，明確努力方向。
( 5 ）考核結果及時反饋。由主要考核人將最終評價結果反饋給員工，作一次開誠布公的談話和溝通。并激發(fā)其熱情，發(fā)現(xiàn)自身價值，促進反思，形成客觀認識，避免矛盾和誤解的積壓，考核結果由人事部門負責歸檔。
( 6 ）突出激勵和約束的作用�？冃Э己说慕Y果與員工的提拔任用、工資晉級、培訓進修、解聘淘汰直接掛鉤，使激勵和約束的力度對員工職業(yè)生涯和能力
發(fā)展產(chǎn)生持續(xù)的影響。促進大多數(shù)員工遵紀守法、積極進取、努力開拓。
3 ．績效考核的實踐探索。
考核要突出“績”和“效”，反映崗位業(yè)績和評估員工能力。
( l ）考核內(nèi)容的設置。“績”主要指履行崗位職責階段的業(yè)績，包括業(yè)務工作數(shù)量、質量、改革、創(chuàng)新等方面取得的成果�！翱儭笔瞧髽I(yè)和員工完成年度生產(chǎn)經(jīng)營目標的具體體現(xiàn)，其權重可占績效考核的 60 ％左右。
“效”側重反映員工履行崗位職責過程的能級，包括道德品質、敬業(yè)精神、學識智能、技能體能等方面的表現(xiàn)�！靶А笔欠从称髽I(yè)現(xiàn)狀和調(diào)整員工結構的依據(jù)，其權重可占績效考核的 40 % 左右。
實行人員分類、內(nèi)容分解、逐項測評的考核辦法（具體見表 12 . 1 ）。
( 2 ）績效權重設置。由于崗位職能不同，績效考核的內(nèi)容亦有所側重，應區(qū)別設計考核權重（具體分配見表 12 . 2 ）。
( 3 ）平衡修正考核分數(shù)。為平衡考核者主觀掌握上的偏差，避免人為因素影響結果的公正性，考核等級或分數(shù)具有可比性，上一級管理者在調(diào)整被考核者的分數(shù)時，要按照嚴者加分、寬者減分的原則修正考核結果。
需要修正四種異常情況：
寬大考核：考核者有意無意對部屬的考績分數(shù)趨高；
苛刻考核：考核者有意無意對部屬的考績分數(shù)趨低；
分散考核：考核者失去客觀標準，使部屬的考績分數(shù)差距過大而趨異； 集中考核：考核者所打分數(shù)集中在某一點附近，使考核差距過小而趨同。 ( 4 ）考核分數(shù)和等級。綜合考核等級見表 12 . 3 。
全員績效考核方案制定以后，很快在全公司的各個部門全面推行。
思考題
1 ．萬達公司設計的全員績效考核方案對公司發(fā)展能起到什么作用？ 2 ．這樣的考核方案設計是否合理，其有效性體現(xiàn)在哪里？ 3 ．隨著業(yè)務的發(fā)展，萬達公司還可作哪些調(diào)整或改進？
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