管理人員和管理者的區(qū)別

隨著經(jīng)濟形勢的不斷變化以及互聯(lián)網(wǎng)時代的到來,企業(yè)面對擠壓式競爭的局面也愈演愈烈,企業(yè)能否在嚴(yán)峻的形勢下實現(xiàn)強勢增長,作為企業(yè)的核心競爭力的企業(yè)管理人員起著主導(dǎo)作用。這是愛尚網(wǎng)小編整理的管理人員和管理者的區(qū)別，希望你能從中得到感悟!

管理人員和管理者的區(qū)別

1.從文字表述上管理人員表示一類人群，而管理者特指某人。

2.實際操作中兩者是同義詞

3.管理人員是指在組織中行使管理職能、指揮或協(xié)調(diào)他人完成具體任務(wù)的人，其工作績效的好壞直接關(guān)系著組織的成敗興衰。

管理者的主要特點

1、管理者是具有職位和相應(yīng)權(quán)力的人

管理者的職權(quán)是管理者從事管理活動的資格，管理者的職位越高，其權(quán)力越大。組織或團體必須賦予管理者一定的職權(quán)。如果一個管理者處在某一職位上，卻沒有相應(yīng)的職權(quán)，那么他是無法進行管理工作的。韋伯認(rèn)為管理者有三種權(quán)力：傳統(tǒng)權(quán)力：傳統(tǒng)慣例或世襲得來，比如帝王的世襲制;超凡權(quán)力：來源于別人的崇拜與追隨，帶有感情色彩并且是非理性的，不是依據(jù)規(guī)章制度而是依據(jù)以往所樹立的威信;法定權(quán)力：法定權(quán)力即法律規(guī)定的權(quán)力，通過合法的程序所擁有的權(quán)力，比如通過直接選舉產(chǎn)生的總統(tǒng)。

但實際上，在管理活動中，管理者僅具有法定的權(quán)力，是難以做好管理工作的，管理者在工作中應(yīng)重視“個人影響力”，成為具有一定權(quán)威的管理者。所謂“權(quán)威”，是指管理者在組織中的威信、威望，是一種非強制性的“影響力”。權(quán)威不是法定的，不能靠別人授權(quán)。權(quán)威雖然與職位有一定的關(guān)系，但主要取決于管理者個人的品質(zhì)、思想、知識、能力和水平;取決于同組織人員思想的共鳴，感情的溝通;取決于相互之間的理解、信賴與支持。這種“影響力”一旦形成，各種人才和廣大員工都會吸引到管理者周圍，心悅誠服地接受管理者的引導(dǎo)和指揮，從而產(chǎn)生巨大的物質(zhì)力量。

2、管理者是負(fù)有一定責(zé)任的人

任何組織或團體的管理者，都具有一定的職位，都要運用和行使相應(yīng)的權(quán)力，同時也要承擔(dān)一定的責(zé)任。權(quán)力和責(zé)任是一個矛盾的統(tǒng)一體，一定的權(quán)力又總是和一定的責(zé)任相聯(lián)系的。當(dāng)組織賦予管理者—定的職務(wù)和地位，從而形成了一定的權(quán)力時，相應(yīng)地，管理者同時也就擔(dān)負(fù)了對組織—定的責(zé)任。在組織中的各級管理人員中，責(zé)和權(quán)必須對稱和明確，沒有責(zé)任的權(quán)力，必然會導(dǎo)致管理者的用權(quán)不當(dāng)，沒有權(quán)力的責(zé)任是空泛的、難于承擔(dān)的責(zé)任。有權(quán)無責(zé)或有責(zé)無權(quán)的人，都難以在工作中發(fā)揮應(yīng)有的作用，都不能成為真正的管理者。

責(zé)任是對管理者的基本要求，管理者被授予權(quán)力的同時，應(yīng)該對組織或團體的命運負(fù)有相應(yīng)的責(zé)任，對組織或團體的成員負(fù)有相應(yīng)的義務(wù)。權(quán)力和責(zé)任應(yīng)該同步消長，權(quán)力越大，責(zé)任越重。比較而言，責(zé)任比權(quán)力更本質(zhì)，權(quán)力只是盡到責(zé)任的手段，責(zé)任才是管理者真正的象征。如果一個管理者僅有職權(quán)，而沒有相應(yīng)的責(zé)任，那么他是做不好管理工作的。管理者的與眾不同，正因為他是一位責(zé)任者。如果管理者沒有盡到自己的責(zé)任，就意味著失職，等于放棄了管理。

3、西方管理學(xué)者關(guān)于管理者角色的主要理論

美國著名管理學(xué)家彼得·F·德魯克(Peter http://m.emrowgh.com) 1955年提出“管理者角色”(The role of the manager)的概念。德魯克認(rèn)為，管理是一種無形的力量，這種力量是通過各級管理者體現(xiàn)出來的。所以管理者扮演的角色或者說責(zé)任大體上分為三類：

1)管理一個組織(managing a business)，求得組織的生存和發(fā)展。為此管理者必須做到：一是確定該組織是干什么的?應(yīng)該有什么目標(biāo)?如何采取積極的措施實現(xiàn)目標(biāo)?二是謀取組織的最大效益;三是“為社會服務(wù)”和“創(chuàng)造顧客”。

2)管理管理者(managing manager)。組織的上、中、下三個層次中，人人都是管理者，同時人人又都是被管理者，因此管理者必須做到：一是確保下級的設(shè)想、意愿、努力能朝著共同的目標(biāo)前進;二是培養(yǎng)集體合作精神;三是培訓(xùn)下級;四是建立健全的組織結(jié)構(gòu)。

3)管理工人和工作(managing workers and work)。管理者必須認(rèn)識到兩個假設(shè)前提：一是關(guān)于工作，其性質(zhì)是不斷急劇變動的，既有體力勞動又有腦力勞動，而且腦力勞動的比例會越來越大;二是關(guān)于人，要正確認(rèn)識到“個體差異、完整的人、行為有因、人的尊嚴(yán)”對于處理各類各級人員相互關(guān)系的重要性。

亨利·明茨伯格一項廣為引用的研究認(rèn)為，管理者扮演著十種角色，這十種角色又可進一步歸納為三大類：人際角色、信息角色和決策角色。

管理人員內(nèi)部提升的方法

內(nèi)部提升是指組織成員的能力增強并得到充分證實后，被委以承擔(dān)更大責(zé)任的更高職務(wù)。

內(nèi)部提升管理人員具有以下優(yōu)點：

1、利于鼓舞士氣，提高工作熱情，調(diào)動組織成員的工作積極性。內(nèi)部提升制度給每個人帶來希望，能更好地維持成員對組織的忠誠，使那些有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工自覺地積極工作，以促進組織的發(fā)展，從而為自己創(chuàng)造更多的提升機會。

2、有利于吸引外部人才。內(nèi)部提升制度表面上是排斥外部人才、不利于吸引外部優(yōu)秀管理人員。但實質(zhì)上，真正有發(fā)展?jié)摿Φ墓芾碚咧�道，加入到這種組織中，擔(dān)任管理職務(wù)的起點可能較低，有時甚至需要一切從頭作起，但是憑借自己的知識和能力，可以花較少時間便可熟悉基層業(yè)務(wù)，能順利地提升到較高管理層次。

3、有利于保證選聘工作的正確性。已經(jīng)在組織中工作過若干時間的候選人，組織對他的了解程度必然較高，使選聘工作的正確程度大大提高。

4、有利于使被聘者迅速展開工作。在內(nèi)部成長提升上來的管理人員，較為熟悉組織中錯綜復(fù)雜的機構(gòu)和人事關(guān)系，了解組織運行的特點，所以可以迅速地適應(yīng)新的管理工作，工作起來要比外聘者顯得得心應(yīng)手，能迅速打開局面。

內(nèi)部提升制度的弊端主要有：

1、引起同事的不滿。在若干個內(nèi)部候選人中提升一個管理人員，可能會使落選者產(chǎn)生不滿情緒，不利于被提升者展開工作。

2、可能造成“近親繁殖”的現(xiàn)象。從內(nèi)部提升的管理人員往往喜歡模仿上級的管理方法。這有可能使不良作風(fēng)得以強化，不利于組織的管理創(chuàng)新和管理水平的提高。

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