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公司為什么要進(jìn)行績(jī)效考核
人力資源經(jīng)理績(jī)效考核指標(biāo)體系的構(gòu)建,對(duì)選聘、培養(yǎng)和考核人力資源經(jīng)理,對(duì)管理好企業(yè)的人力資源都有著重要的意義。這是愛(ài)匯網(wǎng)小編整理的公司為什么要進(jìn)行績(jī)效考核，希望你能從中得到感悟!
公司為什么要進(jìn)行績(jī)效考核
每個(gè)企業(yè)都有自己的績(jī)效考核體系，可能還設(shè)有專(zhuān)門(mén)的考核部門(mén)，甚至每年都會(huì)花很多精力進(jìn)行績(jī)效考核。那么企業(yè)為什么要進(jìn)行績(jī)效考核呢?針對(duì)這個(gè)問(wèn)題，華恒智信在對(duì)多家知名企業(yè)進(jìn)行采訪(fǎng)后得出企業(yè)進(jìn)行績(jī)效考核主要是從三個(gè)方面考慮的：
一 戰(zhàn)略層面，績(jī)效考核對(duì)于員工的行為具有很強(qiáng)的'導(dǎo)向作用。企業(yè)可以將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)融入到績(jī)效考核當(dāng)中，使公司的戰(zhàn)略得到實(shí)施。
二 管理層面，績(jī)效考核是公司評(píng)價(jià)員工表現(xiàn)的基礎(chǔ)。公司根據(jù)績(jī)效考核來(lái)確定員工的薪資、獎(jiǎng)金以及員工的晉升等問(wèn)題。
三發(fā)展層面，從發(fā)展的角度來(lái)講，公司可以通過(guò)比較不同年份績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)不斷改善公司的規(guī)章制度。同時(shí)及時(shí)發(fā)現(xiàn)制約公司發(fā)展的瓶頸。
績(jī)效考核的信度與效度
(1)信度是指考核結(jié)果的一致性和穩(wěn)定性程度，即用同一考核方法和程序?qū)T工在相近的時(shí)間內(nèi)所進(jìn)行的兩次測(cè)評(píng)結(jié)果應(yīng)當(dāng)是一致的。
影響考績(jī)信度的因素有考核者和被考評(píng)者的情緒、疲勞程度、健康狀況等，也有與考核標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)的因素，如考核項(xiàng)目的數(shù)量和程序，忽略了某些重要的考核維度，不同的考核者對(duì)所考核維度的意義及權(quán)重有不同的認(rèn)識(shí)等，這些因素都會(huì)降低考績(jī)的信度。為了提高考績(jī)的信度，在進(jìn)行考核前應(yīng)首先對(duì)考核者進(jìn)行培訓(xùn)，并使考核的時(shí)間、方法與程序等盡量標(biāo)準(zhǔn)化。
(2)效度是指考核結(jié)果與真正的工作績(jī)效的相關(guān)程度，即用某一考核標(biāo)準(zhǔn)所測(cè)到的是否是真正想測(cè)評(píng)的東西。
為了提高考績(jī)的效度，應(yīng)根據(jù)工作職責(zé)設(shè)置考核的維度和每一維度的具體考核項(xiàng)目，在充分調(diào)查研究的基礎(chǔ)上確定每一項(xiàng)目等級(jí)設(shè)定的級(jí)差數(shù)以及不同維度的權(quán)重?cái)?shù)，并著重考核具體的、可量化測(cè)定的`指標(biāo)，不要流于泛泛的一般性考核。
績(jī)效考核過(guò)程中不可避免地存在這樣或那樣的偏差，一定程度上影響著績(jī)效考核的公正性、客觀(guān)性。因此，要克服近因效應(yīng)、光環(huán)效應(yīng)、暗示效應(yīng)等干擾，全面、客觀(guān)、公正地對(duì)被考評(píng)者的工作進(jìn)行評(píng)價(jià)，同時(shí)要進(jìn)行必要的培訓(xùn)，以減小偏差，使考核的有效性最大化。
績(jī)效考核中對(duì)目標(biāo)管理的誤解
管理大師德魯克倡導(dǎo)的目標(biāo)管理(MBO)，在實(shí)踐中得到了廣泛應(yīng)用。特別是在績(jī)效考核方面，目標(biāo)管理使經(jīng)營(yíng)哲學(xué)從"工作本位"轉(zhuǎn)向了"員工本位".但是，一些執(zhí)行者存在著各種誤解，不同程度地影響了目標(biāo)管理的實(shí)施效果。
誤解之一：目標(biāo)管理是萬(wàn)應(yīng)靈丹目標(biāo)管理作為績(jī)效考核的基礎(chǔ)，包容了人、財(cái)、物和時(shí)間等許多內(nèi)容，的確具有很多用途。在填寫(xiě)目標(biāo)管理表之初，它像一張完整的工作計(jì)劃。在接下去的工作中，它又像一張資源控制圖，指導(dǎo)著員工向目標(biāo)邁進(jìn)。等到工作完成后，它又像一份回顧功過(guò)的工作總結(jié)。然而，目標(biāo)管理并不是包治百病的妙藥。有些管理者認(rèn)為，既然在目標(biāo)管理表中規(guī)定了每個(gè)人的工作，只要大家各司其職，工作流程自然會(huì)順暢起來(lái)，權(quán)責(zé)問(wèn)題就會(huì)迎刃而解。其實(shí)，目標(biāo)管理最大的`特點(diǎn)是側(cè)重目標(biāo)，而不是方法。目標(biāo)管理的實(shí)質(zhì)僅是通過(guò)有難度且明確的目標(biāo)，激發(fā)出員工的主觀(guān)能動(dòng)性，指對(duì)了方向就已經(jīng)不易了。若把目標(biāo)管理當(dāng)成一個(gè)管理平臺(tái)，用其處理工作流程中的問(wèn)題，怕是高估了它的能量。
誤解之二：目標(biāo)管理就是量化任務(wù)有些管理者認(rèn)為，目標(biāo)管理只要將任務(wù)量化，同時(shí)提高難度就完事大吉了。這種作法只適用于決策權(quán)力弱、不可控因素少的員工，對(duì)于研發(fā)人員或存在不可控因素多的工作，就很難奏效。斯內(nèi)爾提出的三種人員配置模型，可以說(shuō)明其中的道理。該模型總結(jié)了三種人員配置的情況：人-事匹配型、戰(zhàn)略實(shí)施型和戰(zhàn)略形成型。第一種情形以任務(wù)為導(dǎo)向，只要通過(guò)傳統(tǒng)的工作分析與目標(biāo)任務(wù)描述就可以實(shí)現(xiàn)。第二種情形以目標(biāo)為導(dǎo)向，這時(shí)目標(biāo)是已知的，但實(shí)現(xiàn)方法由員工靈活掌握。第三種情形以使命為導(dǎo)向，這時(shí)環(huán)境高度不確定，只有清晰的使命，卻無(wú)具體的目標(biāo)。可見(jiàn)，目標(biāo)管理可以針對(duì)不同員工，給予他們不同的目標(biāo)。一味追求量化任務(wù)的實(shí)現(xiàn)，不是目標(biāo)管理的全部意義。
誤解之三：目標(biāo)管理是監(jiān)督工具有些員工認(rèn)為目標(biāo)管理是績(jī)效考核的工具，而且是一個(gè)監(jiān)督工具。這樣一來(lái)，他們?cè)谔顚?xiě)目標(biāo)時(shí)，就會(huì)把容易完成的工作定為主要目標(biāo)。更為有害的是：為了體現(xiàn)業(yè)績(jī)，用短期見(jiàn)效的目標(biāo)取代意義重大但長(zhǎng)期見(jiàn)效的目標(biāo)。這是對(duì)目標(biāo)管理的一種誤解，目標(biāo)管理的初衷是幫助員工提高效率從而增強(qiáng)滿(mǎn)意度，而不是增加負(fù)擔(dān)進(jìn)而產(chǎn)生壓抑感。大家可以通過(guò)目標(biāo)管理實(shí)現(xiàn)彼此協(xié)調(diào)，減少資源浪費(fèi)，尤其是時(shí)間資源。因此，作為管理者一定要把好目標(biāo)的"權(quán)重關(guān) "，把工作按照重要性和迫切性劃分為四個(gè)象限：即重要又迫切、重要但不迫切、迫切但不重要、即不重要又不迫切。目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)"自我控制"、"自我突破"，但并非放棄管理，只不過(guò)用雙向溝通代替了專(zhuān)制管理，更有效地保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
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