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怎么有效執(zhí)行績效考核

　　績效考核是指企業(yè)在既定的戰(zhàn)略目標下，采用特定的標準對部門或員工的工作行為和工作業(yè)績進行評估和衡量的過程。這是愛匯網(wǎng)小編整理的怎么有效執(zhí)行績效考核，希望你能從中得到感悟!

　　怎么有效執(zhí)行績效考核

　　(一)績效考核的執(zhí)行范圍——刑不上大夫

　　績效考核的目的，我們已經(jīng)很清楚了，那么績效考核的范圍基本已經(jīng)明朗起來。我們知道，公司員工都必須納入績效考核的范圍里面，那么我們必須按照員工的層級來執(zhí)行不一樣的績效制度。因為你不可能用“這個月是否施肥、是否插秧”這樣的標準來衡量一個高級官員的工作，你也不可能用“這個月審理了多少案件、增長了多少GDP”來衡量一個普通老百姓的工作。同樣，一個老百姓一年收成不好，你也不必懲罰他;一個官員辦案失誤也不必砍他的頭。這就是考核有度的一個基本要求。好比趙匡胤為避免皇帝胡作非為，規(guī)定宋朝皇帝不得隨便對大夫用刑是一個道理，這就叫“刑不上大夫”。

　　績效考核同樣如此，按照人力資源的角度來分析，人力官員最高也不過是人力總監(jiān)，他能管轄的范圍也就是總監(jiān)級別和該級別以下的人員。因此，作為中國幾千年的為官之道，這一點毋庸置疑。所以，做人力的應該記住，績效考核僅限于該范圍，但不能明說。同時，在國外，也明確規(guī)定，公司總經(jīng)理、董事長僅僅受總公司經(jīng)理或者集團董事長考核，人力資源很少涉及此列。同時，公司部門高管的績效考核即便有，也是“結(jié)果考核”，一般不會涉及具體的“過程考核”，這樣既能給高管留有發(fā)揮自己主觀能動的空間，也能給高管創(chuàng)造寬松的工作環(huán)境。

　　(二)績效考核的執(zhí)行基礎(chǔ)——公司戰(zhàn)略任務和年度計劃指標

　　那么確定了執(zhí)行范圍之后，如何確定一個公司、一個部門、一個員工全年應該完成多少工作量?每月應該完成多少工作量?

　　拿行政管理職能部門來說，財務、行政、人力等部門的工作量較為穩(wěn)定，基本可以確定下來。但是業(yè)務部門呢?舉個簡單例子來說，銷售部門的工作量就很難確定下來。但是，我們不能舍本逐末，我們?nèi)肆Σ块T的績效考核和其他部門的所有工作，實際上都是為了公司的戰(zhàn)略目標服務的。因為，人力部門首先要了解公司的戰(zhàn)略目標。只有了解了公司戰(zhàn)略目標才能衡量某個部門工作考核的重點是什么。

　　再次，公司的年度計劃指標是人力部門考核各部門、各人員的重點參考數(shù)據(jù)。如果沒有公司的年度計劃指標，人力部門永遠不知道一個部門平均月工作量或者季度工作量有多大，也不知道他們是否完成了任務。但是，一個確實可行的年度計劃指標，名義上是公司要求的，事實上并不是公司領(lǐng)導給出的，也不是集團公司規(guī)定的，而是結(jié)合公司的戰(zhàn)略要求，由各部門(尤其是銷售部門)負責人根據(jù)部門實際情況定下的工作目標。這個目標必須是需要經(jīng)過調(diào)整的。舉例來說，如果公司要求的銷售目標是30億元，然后銷售部門自己擬定年度目標只有20億元，則需要研究各個銷售部門的產(chǎn)品大類銷售目標是否符合公司要求，然后公司領(lǐng)導與銷售部門開會討論，協(xié)調(diào)公司目標與各部門的目標，最后落實并使銷售各部門與公司的要求達到一致;根據(jù)確定后的各銷售部門的年度銷售目標，將生產(chǎn)任務和商務任務分配到商務采購和技術(shù)生產(chǎn)等各部，與這些部門開會確定好年度工作計劃和目標(這些也是年度工作人員是否充足、招聘人員匹配計劃的先決條件)，這是形成實際工作計劃的雛形框架，這一點很重要。由此得到的年度計劃指標就構(gòu)成了各個部門工作總量和工作目標的基礎(chǔ)，可以用于績效考核的結(jié)果衡量指標和年底獎懲的依據(jù)。這個是績效考核的重要執(zhí)行基礎(chǔ)。

　　最后，就是計劃的可執(zhí)行性了。人力部想做好績效考核，首先考慮的是各個部門的計劃做的是否詳細、是否可執(zhí)行(這些是績效考核的題外話，這個應該做一個專題——論計劃的重要性)。因為如果各個部門無法將已經(jīng)確定的年度計劃指標詳盡到每個季度、每個月、每個步驟和相應產(chǎn)生的結(jié)果，那么人力部門也是無法對它們進行績效考核的。因為人力部門不是萬能的，人力人員不可能控制計劃執(zhí)行的質(zhì)量和效果，他們不太懂技術(shù)、商務等知識，他們能做的就是根據(jù)各個部門的計劃來考核各個部門的執(zhí)行情況。如果計劃不是可執(zhí)行的，那么執(zhí)行質(zhì)量和效果無法衡量和評價，人力部門的績效考核就是空談了。因此，人力部門如果想做好自己的績效考核，還必須幫助各個部門根據(jù)年度計劃指標進行詳細的分解，落實出季度計劃、月度計劃、周計劃等等，還必須幫助他們審核計劃的可執(zhí)行性、可度量性、可評價性。但是，記住，只是幫助，不是人力部門自己操刀做。通常有些公司領(lǐng)導急于求成，讓人力立即上馬績效考核，這必然會導致各部門不能做好計劃，最后都是人力自己獨立替他們做計劃了，然后是執(zhí)行的不可行，績效考核付之東流。。。。。。也有的是各部門重生產(chǎn)、輕管理的思想比較嚴重，認為以前沒有計劃一樣過來了，現(xiàn)在人力部幾個年輕人卻過來指手畫腳，統(tǒng)統(tǒng)不予理會，不予配合，最后也導致績效考核無法進行下去。。。。。。還有的是人力部門執(zhí)行力不夠強，人力部門人員自身約束力較弱，沒有天天跟在各個部門負責人催要計劃，沒有申請總經(jīng)理支持等等，就是沒有發(fā)揮主觀能動性去完成這個工作的落實。

　　(三)如何衡量工作質(zhì)量，實現(xiàn)考核?——“結(jié)果考核”和”過程考核“

　　對于這一點，公司核心領(lǐng)導必須有清醒的認識，否則，人力部門很難執(zhí)行下去。

　　首先，公司必須對各個部門有要求，而且要求必須是可以衡量的——例如，公司規(guī)定，“技術(shù)部門今年必須有新的專利產(chǎn)生”這樣的要求是模糊的，是不可以作為考核依據(jù)的，改為“技術(shù)部門在今年12月31日之前必須產(chǎn)生6項新專利”這樣的要求就是清楚而且可以考核的。所以，在各個部門做年度計劃的時候，公司領(lǐng)導必須給他們提供公司要求的目標作為基礎(chǔ)，而且公司目標必須清楚而且可以衡量。這樣，人力部門就可以根據(jù)這些目標進行年度考核，實行“結(jié)果考核”，同時也能根據(jù)部門的詳細計劃，做出詳細的“過程考核”。在“結(jié)果考核”與“過程考核”中，人力部門的工作就是對“結(jié)果考核”進行詳細的細分，并要求各部門將這些結(jié)果落實到年度計劃里面去。

　　其次，有了公司要求的年度目標作為年度績效考核的基礎(chǔ)，剩下的是如何確定每月或者每季度的考核，這個才是人力部門績效執(zhí)行的關(guān)鍵。為什么這么說呢?因為假如公司要求完成某個目標，雖然最終達成了這個目標，但是卻浪費了大量時間和人力，重復工作和無效工作已經(jīng)超出正常范圍，這樣的結(jié)果考核是過關(guān)了，可是過程考核就不能過關(guān)。但是每月與每季度的考核與年度目標是不同的——每月和每季度的考核是過程考核，年度目標是結(jié)果考核。如何進行過程考核呢?

　　舉例來說，項目周期長的公司，在商務和采購方面的考核是這樣的——在合理成本下按時簽訂采購合同——這個是結(jié)果考核;在簽訂采購合同時，是否進行了三家比價?是否有簽訂合同后作廢再簽訂的情況發(fā)生?等等這些結(jié)果是過程考核。過程考核就是每月或每季度進行績效考核的依據(jù)。沒有這些依據(jù)，我們平時的月度工作里面，就無法進行績效考核的詳細分析和幫助員工改進工作質(zhì)量，不能做出短周期的績效考核。

　　但是，這些具體到步驟的過程考核，首先需要各個部門負責人細化各部門的工作手冊。這個工作手冊就是提取考核過程的具體依據(jù)。所以，在過程考核中，各個部門工作手冊是重要基礎(chǔ)，必須要提前讓各部門準備充分，否則，也無法進行績效考核——因為你如果懲罰我，懲罰我的依據(jù)必須給我，而且必須提前讓我知道，否則，你無權(quán)做出評價和懲處。(這里講的就是培訓專題了，大家可以討論一下這個專題——論培訓的重要性。)

　　(四)績效考核，在實際工作中，真正考核什么?——根據(jù)不同的需要，選擇不同的考核方式

　　績效考核是一個體系，考核的`最終目的是調(diào)動員工工作積極性，實現(xiàn)多勞多得、不勞不得，實現(xiàn)職場的公平公正。但是，考核的最直接目的是什么呢?是提高公司管理水平，實現(xiàn)公司法治。

　　但是，要提高公司管理水平，很重要的一點就是——每個部門的負責人都必須知道，他們該關(guān)注什么，關(guān)注的內(nèi)容哪些是重點?因此，績效考核就是這樣的一個工具，來讓每個部門的負責人都知道，他們必須了解每個員工工作的每一個步驟和工作質(zhì)量。那么，績效考核中，部門的績效考核必須是他們?yōu)橹�，人力為輔，來制定部門內(nèi)部的考核體系。

　　關(guān)鍵點在這里，什么是考核體系?實際考核就是全面考察考核體系的所有的內(nèi)容嗎?

　　考核體系是一個結(jié)果和過程考核的綜合。如果某公司項目周期一般很長的話，結(jié)果考核通常不是每月都會有的，而且過程考核可能也只是某月只對某個過程進行考核。如果這樣的話，如何進行實際考核工作呢，我們真正考核的是什么呢?

　　一般來說，有的企業(yè)選擇全部考核——凡是工作手冊中設(shè)計的工作，每月都要全部拿出來一一核對，每項都給出對應的分數(shù)，然后打分考核。有的不一樣，只會針對某一部分進行考核，其他的工作內(nèi)容可以忽略不計。這就涉及到了兩類考核方式——360度考核，KPI指標考核。

　　因此，實際工作中，如果采用360考核方式來進行，因為涉及面非常廣，因此部門經(jīng)理的績效工作量非常大，而且計算起來非常的麻煩。這種考核方式適用于工作量大、工作簡單的流水操作部門。而KPI則比較受大眾喜歡，因為它是有選擇性的挑選績效考核體系中的某項或者某幾項工作進行考核，簡單易行，是一般公司各部門比較青睞的方式。至于哪一種方式適合自己的公司，人力部門需要根據(jù)績效考核體系來確定較為適宜。

　　(五)如何分配績效考核的權(quán)重，考核分數(shù)如何計算?

　　前面我們說過，績效考核必須由人力部門來組織，但是同時必須要各個部門參與，特別是部門負責人——其績效考核的準備工作要做的好，必須付出非常大量的工作。但是，既然部門負責人已經(jīng)進行了考核，那么人力部門做什么呢?雖然人力部門進行了組織工作，但是人力部門也參與到績效考核的具體事務中，那就是人力必須審核部門負責人的績效考核并組織部門經(jīng)理與員工進行績效會談。同時，人力部門還必須進行考核分數(shù)的計算。

　　績效考核具備的條件

　　企業(yè)初創(chuàng)期

　　投入多，產(chǎn)出少，以人治為主，對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評價的必要性未能體現(xiàn) 。

　　企業(yè)成長期

　　經(jīng)過了原始積累，擴張速度快，經(jīng)營戰(zhàn)略目標得到確定，這時圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標，如何通過提高公司各部門工作效率保證目標實現(xiàn)的問題顯得非常必要且重要。此時企業(yè)績效考核被擺到重要位置上，得到應用并處于不斷完善狀態(tài)，可促進企業(yè)發(fā)展。

　　企業(yè)成熟期

　　發(fā)展速度減慢，企業(yè)進入最佳發(fā)展時期，績效考核經(jīng)過了完善過程進入成熟狀態(tài)，有效地促進了企業(yè)發(fā)展。

　　企業(yè)衰退期

　　業(yè)務發(fā)展阻滯，組織需要變革，績效考核處于次要位置，其對企業(yè)的.促進作用減弱，甚至停止。

　　企業(yè)更生期

　　通過產(chǎn)品技術(shù)、人力資源整合，企業(yè)進入新一輪的成長期，績效考核也會隨著企業(yè)變更及成長進入一個新的創(chuàng)新發(fā)展期。

　　績效考核的發(fā)展歷程

　　最早的考核起源于英國，在英國實行文官制度初期，文官晉級主要憑資歷，于是造成工作不分優(yōu)劣，所有的人一起晉級加薪的局面，結(jié)果是冗員充斥，效率低下。1854-1870年，英國文官制度改革，注重表現(xiàn)、看才能的考核制度開始建立。根據(jù)這種考核制度，文官實行按年度逐人逐項進行考核的方法，根據(jù)考核結(jié)果的`優(yōu)劣，實施獎勵與升降�？己酥贫鹊膶嵭校浞值卣{(diào)動了英國文官的積極性，從而大大提高了政府行政管理的科學性，增強了政府的廉潔與效能。英國文官考核制度的成功實行為其他國家提供了經(jīng)驗和榜樣。美國于1887年也正式建立了考核制度。強調(diào)文官的任用、加薪和晉級，均以工作考核為依據(jù)，論功行賞，稱為功績制。此后，其他國家紛紛借鑒與效仿，形成各種各樣的文官考核制度。這種制度有一個共同的特征，即把工作實績作為考核的最重要的內(nèi)容，同時對德、能、勤、績進行全面考察，并根據(jù)工作實績的優(yōu)劣決定公務員的獎懲和晉升。

　　西方國家文官制度的實踐證明，考核是公務員制度的一項重要內(nèi)容，是提高政府工作效率的中心環(huán)節(jié)。各級政府機關(guān)通過對國家公務員的考核，有利于依法對公務員進行管理，優(yōu)勝劣汰，有利于人民群眾對公務員必要的監(jiān)督。

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