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企業(yè)人力資源部門還有必要存在嗎
在打算改變組織文化時，人力資源高管們應(yīng)該注意哪些因素?人力資源在公司整體文化的樹立上要發(fā)揮什么樣的作用?下面是小編給大家整理的關(guān)于企業(yè)人力資源部門還有必要存在嗎，歡迎閱讀！
企業(yè)人力資源部門還有必要存在嗎 1
幾十年前，人力資源被廣泛認(rèn)為是很好的一個領(lǐng)域，在IBM公司、百事公司、通用電氣公司和美國電話電報公司(AT&T)等著名企業(yè)內(nèi)，胸懷大志的人可以在人力資源領(lǐng)域?qū)で笞约旱穆殬I(yè)發(fā)展。在最近召開的沃頓商學(xué)院人力資源高管峰會(Wharton Global Human Resources Executive Summit)上，沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授彼得·卡普利(Peter Cappelli)指出，20世紀(jì)50年代進(jìn)行的調(diào)查顯示，人力資源被視為是“最具魅力的一個部門”。他說，在許多著名的企業(yè)內(nèi)，人們一生就服務(wù)于這一家企業(yè)，公司的人力資源人員“決定一切事物”，其中包括“你被提升到哪里。他們在公司內(nèi)相當(dāng)重要�！�
現(xiàn)在，這種魅力和威望已經(jīng)消失，而且人力資源部門常常發(fā)現(xiàn)自己在公司決策中已經(jīng)沒有了以前的那種參與度。例如在多數(shù)復(fù)雜的咨詢公司和科技企業(yè)內(nèi)，人力資源部門與大數(shù)據(jù)和機(jī)器學(xué)習(xí)等此類新近熱門的領(lǐng)域之間存在一道鴻溝。卡普利指出，“人力資源部門過去習(xí)慣于告訴所有人一切東西，”但情況已經(jīng)發(fā)生了改變。人力資源部門和計算機(jī)科學(xué)部門不是有效地彼此進(jìn)行溝通，而是“各說各話。人力資源的員工根本不了解計算機(jī)科學(xué)，而計算機(jī)科學(xué)的員工也對人力資源一竅不通�！�
人力資源部門的顯要性下滑，其原因之一就在于勞動力市場的狀況發(fā)生了改變。當(dāng)經(jīng)濟(jì)繁榮發(fā)展，勞動力相當(dāng)緊俏時，人力資源領(lǐng)域就變得重要起來�？ㄆ绽赋�，“人們開始辭職，人力資源部門就變得非常重要，”因為它提供了寶貴的專業(yè)知識，讓難以找到的寶貴人才來填補(bǔ)重要的工作崗位。但在經(jīng)濟(jì)低迷期內(nèi)，“人人攻擊人力資源部門，因為我們是惟一一個總是告訴其他人要做些什么的職能部門……我們討厭在人們面前嘮嘮叨叨，但沒有我們在經(jīng)理人面前的嘮叨，生活也許會變得更加糟糕�！�
這次峰會的標(biāo)題是“增強(qiáng)戰(zhàn)略眼光，應(yīng)對復(fù)雜環(huán)境”(Becoming More Strategic in a Complex Environment)。在峰會期間，卡普利請高管們談?wù)勊麄兯媾R的挑戰(zhàn)，以及人力資源領(lǐng)域整體所遇到的挑戰(zhàn)。與會者們被分為了小組來討論他們在組織內(nèi)的工作，重點放在實戰(zhàn)經(jīng)驗上，而不是放在理論上。每個小組要解決一個高層次的問題，并且對自己的答案進(jìn)行匯總，提.煉出最具針對性的意見，然后再向整個大會進(jìn)行展示，以便大家進(jìn)行討論。
人力資源高管們所提議的高層次的主題有：
除了培訓(xùn)課程外，你如何來培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才?
人力資源在公司整體文化的樹立上要發(fā)揮什么樣的作用?
如何為關(guān)鍵崗位培養(yǎng)接班人?
如何讓領(lǐng)導(dǎo)人有能力定義正確的行為?
如何——而且應(yīng)該怎樣——對領(lǐng)導(dǎo)人進(jìn)行鼓勵，讓他們能夠承擔(dān)起責(zé)任?
趕超數(shù)據(jù)引擎?
為了幫助人力資源高管們獲得更大的影響力，卡普利建議他們要“趕超數(shù)據(jù)引擎”。數(shù)據(jù)引擎已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)中至關(guān)重要的一個組成部分。“現(xiàn)在，人力資源的職能已經(jīng)落后于數(shù)據(jù)引擎，”但人力資源應(yīng)該“加以努力，不要僅僅只是絮絮叨叨”，而且要使用可用的新數(shù)據(jù)工具，將其作為重要決策的基礎(chǔ)。我們知道，“你不應(yīng)該僅僅只是靠著直覺來進(jìn)行管理”。
他建議人力資源高管們“與自己的數(shù)據(jù)人員進(jìn)行聯(lián)系，或者是在計算機(jī)部門找個人，這人要擁有數(shù)據(jù)分析方面的技能”，或者是機(jī)器學(xué)習(xí)方面的技能。卡普利提醒說，高管們必須學(xué)會區(qū)分機(jī)器學(xué)習(xí)和那些更加傳統(tǒng)的統(tǒng)計學(xué)科。在這些傳統(tǒng)的統(tǒng)計領(lǐng)域內(nèi)，統(tǒng)計模型通過使用數(shù)學(xué)方程式來分析變量之間的關(guān)系。而機(jī)器學(xué)習(xí)是計算機(jī)科學(xué)和人工智能的一個分支，主要是建設(shè)可以從數(shù)據(jù)中進(jìn)行學(xué)習(xí)的系統(tǒng)。
“你會看到一些模式，有些模式會有所幫助，”卡普利說，“你必須搶在這些模式之前。方法也許是擁有自己的數(shù)據(jù)分析人員。該人也許剛從學(xué)校畢業(yè)，你不一定要有經(jīng)驗的人。如果你不能擁有自己的數(shù)據(jù)分析人員，那么可以試圖從計算機(jī)科學(xué)/IT部門找個人，讓他們來做這項工作�！�
卡普利解釋表示，人力資源部門必須參與到這些流程中去，因為如果由IT部門來提出如何管理人員的構(gòu)想，那么公司就會面臨嚴(yán)重的問題。他補(bǔ)充表示，“機(jī)器學(xué)習(xí)的專家完全不懂人力資源，”而且他們不應(yīng)該使用自己在機(jī)器學(xué)習(xí)方面的專業(yè)技術(shù)來決定人力資源部門如何選擇員工。
一百萬條戰(zhàn)略
卡普利指出，另一個較高層次的觀點就是要意識到不存在萬金油般的戰(zhàn)略�！皯�(zhàn)略人員過去認(rèn)為你只要選擇一條戰(zhàn)略，然后跟著戰(zhàn)略走就可以了，這點是錯誤的�！钡聦嵤牵笆澜缟洗嬖谝话偃f條戰(zhàn)略，而且它們在不斷發(fā)生改變�！�
他補(bǔ)充說，在這個方面，“我們?nèi)肆Y源部門必須弄明白可以如何為這種或那種商業(yè)戰(zhàn)略做出貢獻(xiàn)。我們可以讓其他人看到研究結(jié)果是什么。人力資源部門可以告訴其他部門，‘如果你們要跟著自己的直覺走，那我沒法改變你們’，而不是去思考何種機(jī)器學(xué)習(xí)可以告訴我們哪條戰(zhàn)略取得成功的幾率最大。人力資源人士可以解釋為什么數(shù)據(jù)分析讓他們相信特定的戰(zhàn)略不能取得成功，但這些還是要取決于其他業(yè)務(wù)部門聽不聽。
卡普利指出，為了強(qiáng)化自己的角色，人力資源“必須提出充分的理由，說明自己可以如何在特定的項目中做出貢獻(xiàn)�！薄拔覀儽仨殬淞⒁环N觀點，即這也是人力資源的一個職能�！弊詈�，他建議高管們應(yīng)該牢記，“人力資源不是一種廣受歡迎的職能。問題之一在于人力資源所關(guān)注的是更加長期的東西，但美國的商業(yè)所具備的是短期的思維方式�！�
樹立文化
為了獲得優(yōu)勢，人力資源高管們也必須仔細(xì)地將重點放在自己所樹立的文化上。在峰會期間，沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授西格爾·巴塞德(Sigal Barsade)重點關(guān)注了組織文化的本質(zhì)：我們?nèi)绾蝸砀淖兯?我們?nèi)绾蝸韺ξ幕M(jìn)行管理——為什么要如此?有什么好處?
巴塞德首先向高管們提出了一些基本性的問題：“在貴組織內(nèi)，什么行為會得到獎勵?哪些會得到提拔?哪些會得到懲罰，哪些又是禁止的?”這些問題都相當(dāng)重要，因為所有人的行為都要符合“快樂原則”。
“誰是組織文化的所有人呢?”她問道�！笆菗碛薪M織架構(gòu)的那個人�！辈贿^，“如果文化與組織的戰(zhàn)略和架構(gòu)并不相符，那么將不能給公司的生存帶來幫助。”
她補(bǔ)充說，“即使你擁有最出色的價值觀，”如果你的文化不能得到組織架構(gòu)的支撐，這些價值觀也不能給你帶來太多幫助。為了舉例說明，她指出在眾多例子中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人規(guī)定他們的價值觀之一就是要“具有團(tuán)隊精神”，但公司的架構(gòu)——即政策和獎賞制度——與這個概念相悖，例如會根據(jù)績效來給員工排名，然后那些排名位于最后的一定比例的人就會被開除。
巴塞德說，對于人力資源經(jīng)理人而言，一個至關(guān)重要的問題就是“文化的改變需要很長很長的時間”。通常情況下，至少要3到5年的時間才能看出成效。而且高層領(lǐng)導(dǎo)者在推動這個過程中發(fā)揮著相當(dāng)重要的作用。
巴塞德說：“文化就像是冰山”。冰山只有一角露出在水面之上。同樣，文化的基本假設(shè)相當(dāng)多，但都在表面之下，沒有經(jīng)過人們的檢查。她說：“它們那么顯而易見，所以我們并沒有對它們進(jìn)行質(zhì)疑。”我們只是把它們當(dāng)作理所當(dāng)然的事情。在組織文化中，一個基本的假設(shè)就是“我們?yōu)槭裁磸氖逻@個行業(yè)”這個問題的答案。
這點在行為規(guī)范上相當(dāng)顯著，因為當(dāng)員工把這些東西視作理所當(dāng)然的事情，并且根據(jù)這些規(guī)范來管理自身，那么相比公司由上至下或由外至內(nèi)來不斷對這些規(guī)范加以強(qiáng)化而言，這樣的結(jié)果更為強(qiáng)有力。
巴塞德表示，文化產(chǎn)品——例如圖標(biāo)——可以是強(qiáng)有力的標(biāo)志，增強(qiáng)重要價值觀的意識。例如，國際食品巨頭AMD公司將蘆筍工廠的圖標(biāo)作為自己承諾開發(fā)高風(fēng)險高回報產(chǎn)品的標(biāo)志。她解釋說，蘆筍是一種高利潤的蔬菜，但生產(chǎn)成本高，而且難度大。AMD公司的領(lǐng)導(dǎo)人成立了一項蘆筍獎，用于獎勵失敗的年度最佳項目。她說：“這也傳遞出一個信息，即冒險也是安全的�！蓖瑯�，Airbnb的商標(biāo)也在關(guān)于公司的營銷訊息里整合入了“人”、“地點”和“愛”的標(biāo)志。
通過分析這些圖標(biāo)，巴塞德讓與會者思考，他們在公司內(nèi)有哪些文化產(chǎn)品可以讓員工團(tuán)結(jié)在一起，強(qiáng)化組織文化。
三大卓越的價值觀
公司在自己的人力資源和市場營銷材料中應(yīng)該清楚闡述多少條價值觀呢?巴塞德指出，一些公司愚蠢地認(rèn)為列出的文化價值觀更長，更為詳盡，則給人留下的印象更為深刻，對員工們的幫助也就越大。她建議公司應(yīng)該只大致上介紹“人人皆知的三大卓越的價值觀”。如果組織的價值觀清單太長，則員工們難以識別——或者是記住——那些真正重要的價值觀。員工也會將長長的清單視作是一種偽善的標(biāo)志。簡短地列出三大價值觀，將重點放在讓公司真正與眾不同的地方。例如，菲利浦斯石油公司(Philips Petroleum)選擇的三大價值觀就是“注重安全”、“崇尚榮譽(yù)”和“信守承諾”。
其他核心的領(lǐng)域就是組織的認(rèn)知文化(認(rèn)知文化反映了組織文化對各種產(chǎn)出[成就、結(jié)果、行動]的重視程度)、公司對團(tuán)隊合作的看法、公司對尊重、公正和容忍個性化的重視程度、以及公司如何看待對細(xì)節(jié)的關(guān)注、創(chuàng)新(冒險)、穩(wěn)定性(安全性和可預(yù)測性)和顧客為本。
巴塞德解釋說，人力資源領(lǐng)導(dǎo)人同時必須考慮“情緒文化”這個無形的維度�！澳阍诮M織內(nèi)會表達(dá)或抑制什么樣的情緒?”她問道，“你看到組織內(nèi)的其他人會在何種程度上表達(dá)這些情緒，其中包括高興/熱情、愛、恐懼、憤怒和嫉妒�！�
一些大型公司已經(jīng)推行野心勃勃的計劃來鼓勵員工公開表達(dá)自己的情緒文化。思科公司(Cisco)強(qiáng)調(diào)快樂的價值觀，而西南航空公司(Southwest Airlines)一直倡導(dǎo)的是愛的文化，鼓勵其員工展現(xiàn)熱情的一面，同時也實現(xiàn)自己的工作績效目標(biāo)。巴塞德表示，如果高層管理者和人力資源員工能夠正確進(jìn)行管理，那么這些計劃可以降低曠工率，減少倦怠情況——這些衡量指標(biāo)比快樂本身更容易加以衡量。
強(qiáng)大的成功文化
總而言之，巴塞德表示，所有“強(qiáng)大的成功文化”都具有以下的特征：
他們的文化都與組織的戰(zhàn)略和架構(gòu)相一致。
他們的員工都“知道組織文化是什么，并且從招聘流程開始，組織就通過多種方法對其文化不斷進(jìn)行強(qiáng)有力的強(qiáng)化”。
高層領(lǐng)導(dǎo)者不斷身體力行，展現(xiàn)出管理價值觀。
組織文化幫助組織預(yù)計到環(huán)境的變化并加以適應(yīng)。
在打算改變組織文化時，人力資源高管們應(yīng)該注意以下因素：
知道自己當(dāng)前的文化是什么，你希望樹立什么樣的新文化，以及你為什么會希望如此。
懂得樹立和維持組織文化的主要機(jī)制是愿景和組織領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)。最重要的是領(lǐng)導(dǎo)人賞識的是什么，領(lǐng)導(dǎo)人關(guān)注、衡量和控制的是什么，以及團(tuán)隊與新文化的一致性。
懂得有效地招聘新員工和推動他們的社交是另一個改變組織文化的關(guān)鍵。這也意味著所招聘的員工不僅僅技能要滿足他們將填補(bǔ)的崗位的要求，同時其文化也要與組織的新文化相匹配。
巴塞德警告說：“沒有任何完美的文化�！辈还懿扇『畏N舉措，組織經(jīng)理人都必須努力讓自己的戰(zhàn)略、架構(gòu)、系統(tǒng)和政策與新文化保持一致。她指出，“管理層的言語、行為和組織流程必須”與新文化密切相連。文化意識、對文化的理解、以及組織內(nèi)部的溝通都是至關(guān)重要的因素。
企業(yè)人力資源部門還有必要存在嗎 2
直觀角度看，企業(yè)的人力資源部門，似乎從來都不給公司掙錢，永遠(yuǎn)在處在企業(yè)的最不顯眼的位置做著各種服務(wù)型工作。但是如果一個企業(yè)沒有人力資源部門，它無疑就是一個時時刻刻裸奔的大亨，時時刻刻都在面臨各種各樣的風(fēng)險與坎坷。
往往很多小公司都不太看重人力資源這樣的部門，在各種工作沖突中首先去滿足業(yè)務(wù)部門的面子或者任何事情都去傾向他們的意見，使得人力資源部門在公司沒有話語權(quán)，傷了他們的心。也就只能過著渾渾噩噩純粹的服務(wù)性工作，你需要什么，我盡量去滿足什么，導(dǎo)致了人力資源部門在企業(yè)的可有可無的現(xiàn)狀。惡性循環(huán)，企業(yè)的發(fā)展也受到了各種各樣的限制和困境。最后卻賴在了人力資源部門身上。
有一定規(guī)模也做的風(fēng)生水起的企業(yè)，人力資源部門在公司的地位也一定不可撼動。比如華為、比如騰訊等等，從決策層面到執(zhí)行層面，人力資源部門都有一定的話語權(quán)，這些公司對于人才的選育留存各個環(huán)節(jié)的重視程度使得他們在發(fā)展的過程中，時刻的吸納業(yè)界頂尖人才，不斷為企業(yè)培養(yǎng)企業(yè)所需要的人才，在企業(yè)發(fā)展的各個決策層面上都有他們的參與。
企業(yè)人力資源部門還有必要存在嗎 3
人力資源力資源（Human Resources ，簡稱HR）指發(fā)展經(jīng)濟(jì)和社會事業(yè)所需要的具有必要勞動能力的人口。必要勞動能力，是指智力與體力的有機(jī)結(jié)合。把對人力資源的開發(fā)真正擺在一個戰(zhàn)略重點的地位上，乃是一個十分迫切的問題。人力資源部是對企業(yè)中各類人員形成的資源（即把人作為資源）進(jìn)行管理的部門。
說直接點就是管人的部門，小到一個家庭大到一個國家是不是都設(shè)有專門管人的機(jī)構(gòu)？企業(yè)當(dāng)中也有專門的管人機(jī)構(gòu)，過去叫人事部，現(xiàn)在叫人力資源部，部門換了個名稱，職責(zé)職能跟過去差不多。有些小型的企業(yè)人力資源管理者大多有出納、會計兼職，從事的也是一些基礎(chǔ)性人事管理事務(wù)性工作（辦理入職手續(xù)、核算考勤等），可以說這些工作一學(xué)就會，隨便一個經(jīng)過短暫的培訓(xùn)即可上崗，難怪有些老板說人力資源部是一個可有可無的部門，沒這個部門公司照常運作。也有老板拿人力資源部和業(yè)務(wù)部門相比較，什么業(yè)務(wù)部門每月能成交多少訂單，能為企業(yè)創(chuàng)造多少多少的利潤，人力資源部工作人員每天過著朝九晚五混日子的生活，不為企業(yè)創(chuàng)造什么價值，反倒每個月還要公司發(fā)工資，是一個花錢的部門，這樣的部門不要也罷。
過去一些小型的企業(yè)乘坐改革開放的順風(fēng)航班，駛?cè)肟焖侔l(fā)展期，慢慢的企業(yè)的問題也來了，原先積極工作的員工現(xiàn)在變的懶惰了，原先比較順暢的工作流程現(xiàn)在突然之間變的堵塞了，原先企業(yè)一片和睦的景象現(xiàn)在的變得怨聲載道，人人自危......整個企業(yè)處于停滯發(fā)展的狀態(tài)，這時企業(yè)的老總急了，趕緊找醫(yī)生把脈，經(jīng)過一番望聞問切四字診斷法得出企業(yè)的癥結(jié)出在人力資源管理上。
原來這家企業(yè)的人力資源部一直有其他部門人員兼任，該企業(yè)的人力資源管理工作仍然停留在上世紀(jì)90年代的水平，人力部人員只是做簡單的事情重復(fù)做，重復(fù)的事情省心做，員工請假鬧情緒，管理來一句，“廠里不批，你愛做不做”，張三家里建房子要申請辭職，管理來一句，“辭職可以，前提是扣發(fā)一個月工資”，等等，總之各種各樣的不拿工人當(dāng)回事的事件層出不窮，最終導(dǎo)致管理和基層員工關(guān)系緊張，員工糾紛呈上升勢頭，該企業(yè)員工上訪討薪事件持續(xù)不斷，以上這些問題的產(chǎn)生，歸根結(jié)底是因為該企業(yè)不重視人力資源管理工作，人力資源部徒有虛名，企業(yè)人力資源管理工作之人力資源規(guī)劃、招聘配置、薪酬福利、績效考核、員工關(guān)系等六大模塊沒有很好的開展，企業(yè)缺乏團(tuán)隊凝聚力、要想從根本上解決這一問題，企業(yè)要切切實實重視人力資源管理工作，非人力資源部門管理人員要學(xué)些人力資源管理基礎(chǔ)工作，企業(yè)老總從實際行動上把人力資源部門當(dāng)成企業(yè)的一個合作伙伴部門，真正把人力資源上升為企業(yè)的重要戰(zhàn)略資源。
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