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京東到家的三點價值你知道嗎
導語：被劉強東列為京東集團未來幾年的三大業(yè)務焦點之一的京東到家,即將迎來業(yè)務開展的一周年慶。從一開始的生鮮切入,到如今品類擴展至超市、外賣、健康、家政等等,京東到家這一年間的變化頗大,正逐漸成為一個本地化的生活平臺。
側重頻次高的品類
近年來,隨著用戶加速往線上遷移以及“懶人經濟”的盛行,京東看到了線上用戶和實體店面之間的巨量的連接需求,擁有龐大快速高效物流團隊的京東決定把握其中商機,于2015年4月推出京東到家,首先選擇的切入點就是此前沒有哪家能做好的生鮮商品,之后逐步擴展至超市、生鮮、外賣、鮮花、健康、家政洗衣、按摩和美業(yè)。
鄧天卓解釋說,從品類選取邏輯上來說,京東到家側重的是頻次高、對實效性要求高的品類。“即時,就成了消費者最敏感的體驗指標”。
在京東到家的模式下,圍繞消費者生活和工作半徑,京東到家為用戶提供細分到吃喝玩樂的各類服務,消費者只需在京東到家APP下單,足不出戶即可享受商品兩小時內送到家的便捷服務。
和傳統(tǒng)電商物流配送不同的是,這類即時性的O2O需求還具有突發(fā)、多點的特色,“京東到家”又開發(fā)出“京東眾包”,利用社會化運力來迎合需求,用區(qū)域內的網格力量調配,實現其3公里內2小時送達承諾。
做傳統(tǒng)線下企業(yè)的轉型幫手
對于平臺導向的京東到家來說,更快捷更實際的擴張策略自然是與優(yōu)秀的線下企業(yè)合作。到目前為止,已有上萬家優(yōu)質商家進駐京東到家,而對這些線下實體企業(yè)而言,則獲得了快速實現線上渠道布局的機會。
華冠超市在和京東到家合作之前,嘗試過投入三百多萬元來自建電商平臺,可惜效果不如人意。以相同投入與京東到家合作后的首個雙十二,華冠單日訂單量超過了1萬單,客單價從20多塊提升到了50多塊,和京東合作的店鋪銷售額也從原來的持平或微跌變成了平均增長7%。
華冠商業(yè)總經理肖英說,據他了解,一些同行在自建電商上砸進去了一兩億元,也未能達到這樣的效果。當然,更重要的是,華冠的顧客從原來的門店服務,到現在能夠送到家里服務,消費體驗顯然更好了。
“華冠借助京東到家的平臺加速了O2O轉型,京東到家的用戶也成為了華冠商業(yè)的潛在用戶;同時,華冠的區(qū)域零售優(yōu)勢也為京東到家擴大了覆蓋范圍,拓展了服務品類,這是一個雙贏的局面。”肖英說。
京東到家的盈利模式
和線下企業(yè)的合作鋪開之后,鄧天卓開始不斷地被問到同一個問題:京東到家到達一定規(guī)模之后,為什么不自建倉儲,一條龍滿足顧客需求?
鄧天卓說,這其實又回到一個初始問題:商品如何實現最有效率的流通。像手機,自建倉儲物流的模式可能是效率最高的。但生鮮的話,這是種非常本地化消費的商品,對蔬菜的了解、損耗的控制,這種知識經驗不是短時間內能掌握的,只能交給專業(yè)化采購團隊去做。既然如此,京東不如做回自己最擅長的,也就是靠規(guī)�；档统杀�,搞流量、做配送,跟已經有規(guī)模和優(yōu)勢的企業(yè)直接合作,增強他們在供應鏈端的優(yōu)勢。
在這種合作理念之下,鄧天卓認為京東到家的商業(yè)道路在于把握好三點。
“第一個是京東到家不能把它當成單獨的實體來看,要當成一個生態(tài)體系來看;第二是它幫助京東接觸到了非常多差異化的用戶,這是不論以何種方式都必須滿足的用戶需求;第三點就是幫助京東配送體系降低固定成本。這是到家在整個京東生態(tài)體系中得以存在的價值。至于具體的盈利方式,我們覺得未來的核心還是在收服務費和(提高)客單價。不同品類不一樣,像藥就收得高一些。”
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