公司企業(yè)文化到底有沒(méi)有用
都說(shuō)一個(gè)公司要想保持健康可持續(xù)發(fā)展態(tài)勢(shì)，必須打造自身的企業(yè)文化。很多人對(duì)于企業(yè)文化有沒(méi)有用這個(gè)問(wèn)題有些疑問(wèn)，下面是小編為你整理的企業(yè)文化有沒(méi)有用，希望對(duì)你有幫助。
企業(yè)文化有沒(méi)有用
是先有機(jī)制再有文化，還是先有文化再有機(jī)制?這似乎是先有雞還是先有蛋的問(wèn)題。說(shuō)到底，文化是結(jié)果，絕對(duì)不是方法。
在解決科層制難題的若干流派中，“企業(yè)文化管理”無(wú)疑是最為仙風(fēng)道骨的一派。在經(jīng)歷過(guò)了流程再造與KPI管理的無(wú)疾而終后，不少企業(yè)家似乎大徹大悟——管理本來(lái)就是柔性的、混沌的、說(shuō)不清楚的，與其期待機(jī)制設(shè)計(jì)，不如管理人心。
于是，若干以打造企業(yè)文化為目標(biāo)的項(xiàng)目開(kāi)始上馬，企業(yè)文化建設(shè)、執(zhí)行力建設(shè)、領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)……希望能夠改造員工的心智，讓大家變成認(rèn)同企業(yè)價(jià)值觀并自我約束的“好戰(zhàn)士”。但一輪又一輪的洗腦運(yùn)動(dòng)后，卻收效甚微。即便如此，老板們依然沒(méi)有放棄用企業(yè)文化管理破解科層制難題。
企業(yè)文化管理熱潮
1982年7月，美國(guó)哈佛大學(xué)教授特倫斯·迪爾(Terrence E. Deal)和麥肯錫咨詢(xún)公司顧問(wèn)阿倫·肯尼迪(Allan Kennedy)出版了《企業(yè)文化——現(xiàn)代企業(yè)精神支柱》一書(shū)。他們認(rèn)為，每一個(gè)企業(yè)(事實(shí)上是每個(gè)組織)都擁有一種特殊的文化，無(wú)論是軟弱還是強(qiáng)勢(shì)，都在整個(gè)公司內(nèi)部發(fā)揮了巨大的影響力。他們解構(gòu)了企業(yè)文化包含的五種因素：企業(yè)環(huán)境、價(jià)值觀、企業(yè)英雄、風(fēng)俗禮儀、文化網(wǎng)絡(luò)。
這本書(shū)幾乎成為企業(yè)文化研究領(lǐng)域的奠基之作，也引起了企業(yè)實(shí)踐界的關(guān)注——如果按此邏輯，直接塑造一種強(qiáng)大的企業(yè)文化，豈不是更能引導(dǎo)企業(yè)走向成功?事實(shí)上，同期的另外三部企業(yè)文化相關(guān)著作也為這種風(fēng)向加持——《Z理論——美國(guó)企業(yè)界怎樣迎接日本的挑戰(zhàn)》、《日本的管理藝術(shù)》、《追求卓越——美國(guó)管理最佳公司的經(jīng)驗(yàn)》，都宣告了企業(yè)文化研究和實(shí)踐的興起。一個(gè)共同觀點(diǎn)是——強(qiáng)有力的文化是企業(yè)取得成功的新“金科玉律”。
還可以追溯到更早的時(shí)期。1970年，麥肯錫撥出經(jīng)費(fèi)來(lái)研究“卓越企業(yè)”，湯姆·彼得斯和另一位顧問(wèn)本內(nèi)特被選中參與項(xiàng)目，通過(guò)資料研究來(lái)討論“組織效率”。他們發(fā)現(xiàn)，以前導(dǎo)致企業(yè)成功的因素，如戰(zhàn)略、組織機(jī)構(gòu)等已經(jīng)超過(guò)了最高效率點(diǎn)，為企業(yè)帶來(lái)的報(bào)酬開(kāi)始邊際遞減。但相反，一些軟性的因素，如領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格和企業(yè)文化，卻逐漸成為最重要的因素。湯姆·彼得斯于1998年出版了《追求卓越——美國(guó)管理最佳公司的經(jīng)驗(yàn)》，成為企業(yè)文化的領(lǐng)軍人物之一。
企業(yè)文化管理觀念的熱銷(xiāo)還切中了當(dāng)時(shí)時(shí)代的痛點(diǎn)——日本企業(yè)一飛沖天，西方世界如何重拾競(jìng)爭(zhēng)力?競(jìng)爭(zhēng)中處于下風(fēng)的美國(guó)企業(yè)，一方面開(kāi)始研究日本管理，另一方面也在思考自己的出路。前者的代表是帕斯卡和阿索斯的《日本的管理藝術(shù)》，而后者的代表是威廉·大內(nèi)的《Z理論——美國(guó)企業(yè)界怎樣迎接日本的挑戰(zhàn)》。彼得斯比他們?cè)诠娭懈杏绊懥Γ湓蛟谟谒o出了極其簡(jiǎn)單的工具方法論，將卓越的企業(yè)變成精心編制、松緊適宜、接近顧客等八個(gè)簡(jiǎn)單要素，讓美國(guó)人感覺(jué)“原來(lái)像日本企業(yè)一樣并不困難”。
在學(xué)者、咨詢(xún)師們的倡導(dǎo)下，美國(guó)企業(yè)、歐洲企業(yè)開(kāi)始更多地讓員工參與管理，更多地善待員工，更多地提倡為顧客服務(wù)的熱情，更多地用形式打破科層里的官僚作風(fēng)。典型例子是，原來(lái)西裝革履的穿著被休閑風(fēng)替代，原來(lái)的官階稱(chēng)謂被大家直呼其名替代……企業(yè)文化的樸素描述也被最精致的文案口號(hào)替代。
這樣將管理簡(jiǎn)化的方式卻遭遇了杜拉克的強(qiáng)烈批評(píng)：“《追求卓越》讓管理變得簡(jiǎn)單無(wú)比，似乎只要買(mǎi)幾本來(lái)放在枕頭底下，就可以成功了。”
員工要什么?
企業(yè)文化管理有沒(méi)有作用?這取決于兩點(diǎn)：第一，了解員工要什么;第二，用一種“塑造文化”的方式讓員工的追求和企業(yè)的追求一致。但遺憾的是，現(xiàn)實(shí)情境中，這兩點(diǎn)都沒(méi)有辦法滿(mǎn)足。
走入企業(yè)文化管理的老板，都喜歡假設(shè)人性，喜歡想象員工的需求。什么是老板們想象出的那種員工呢?老板們喜歡不斷地用Y理論來(lái)為自己背書(shū)，他們強(qiáng)調(diào)，金錢(qián)只是員工追逐的一部分，而且這種激勵(lì)模式的效果是衰減的(邊際效用遞減)。
他們喜歡舉一個(gè)例子：一群小孩砸一戶(hù)民宅的玻璃，戶(hù)主多次勸說(shuō)，軟硬兼施，孩子們?nèi)匀焕^續(xù)搗蛋。于是，戶(hù)主對(duì)孩子們說(shuō)，這樣吧，你們來(lái)砸，砸中一塊玻璃我就給一塊錢(qián)。孩子們?cè)业酶饎�，也如約拿到了獎(jiǎng)勵(lì)。過(guò)了兩天，戶(hù)主降低了獎(jiǎng)勵(lì)額度，砸中一塊玻璃給五毛錢(qián)。孩子們沒(méi)有那么積極了，但仍然繼續(xù)砸玻璃。再過(guò)了兩天，戶(hù)主說(shuō)我沒(méi)錢(qián)了，給不了獎(jiǎng)勵(lì)了。孩子們就不干了。這家民宅再也沒(méi)有被騷擾。
說(shuō)到這里，老板們開(kāi)始理直氣壯：金錢(qián)激勵(lì)是不持續(xù)的，還得靠文化。于是紛紛幫助員工尋找“人生的意義”。務(wù)實(shí)一點(diǎn)的，將團(tuán)結(jié)、求實(shí)、拼搏、奉獻(xiàn)等口號(hào)掛上墻。一大幫咨詢(xún)公司因此而致富，他們更像廣告公司，而企業(yè)文化的咨詢(xún)項(xiàng)目幾乎成了一個(gè)無(wú)風(fēng)險(xiǎn)、高收益、穩(wěn)賺不賠的“好生意”。境界“高”一點(diǎn)的，尤其是中國(guó)企業(yè)，開(kāi)始引經(jīng)據(jù)典，左手佛經(jīng)、右手手串，《弟子規(guī)》、《論語(yǔ)》，企業(yè)老板也開(kāi)始將自己打造為“世外高人”。事實(shí)上，他們都在“想象”員工。
過(guò)去，老板想象員工可以是“信徒”�？粗鴨T工在“佛堂”潸然淚下，老板以為員工也開(kāi)始皈依了。但現(xiàn)實(shí)是柴米油鹽，當(dāng)員工從“佛堂”回到現(xiàn)實(shí)，一切又打回原形。有一件趣事，一家名義上篤信稻盛和夫的企業(yè)里，大家都開(kāi)始相互埋怨，都說(shuō)對(duì)方不夠“敬天愛(ài)人”，不遵守稻盛哲學(xué)。當(dāng)每個(gè)人都扛起道德大旗時(shí)，指責(zé)就會(huì)無(wú)比激烈。本來(lái)是一個(gè)心理契約，只要有一個(gè)人不遵守，游戲都玩不下去。當(dāng)大家的信仰開(kāi)始崩塌，要想再建立，就不容易了。
現(xiàn)在，老板們又開(kāi)始想象員工可以是“創(chuàng)客(maker)”。他們認(rèn)為，“90后不在乎錢(qián)，他們只在乎個(gè)性、好玩”。他們眼中的90后就是一群“小鬼”，而心中根本沒(méi)有把他們看作是和自己一樣平等的人。而90員工呢?他們根本沒(méi)有感覺(jué)，自然是我行我素。90后在乎個(gè)性、好玩，但90后也在乎錢(qián)，他們要有個(gè)性、好玩地賺錢(qián)，這才是現(xiàn)實(shí)。
時(shí)至今日，中國(guó)的企業(yè)家仍然高居廟堂之上，只聽(tīng)得到順耳的聲音，去“想象”他們的員工，因?yàn)檫@樣，他們才會(huì)有那些想象中的判斷，事實(shí)上，他們想象出來(lái)的那種員工是不存在的。
文化是結(jié)果，不是方法
文化管理有用嗎?這里面有個(gè)邏輯陷阱。
大多宣揚(yáng)的企業(yè)文化標(biāo)桿都是“倒果為因”，即因?yàn)槠髽I(yè)成功了，所以他們形成的企業(yè)文化被認(rèn)為是工具方法。你可以將海爾、華為等千億級(jí)年?duì)I收企業(yè)的優(yōu)秀業(yè)績(jī)歸功于他們的文化，他們樂(lè)意承認(rèn)。另一些山寨培訓(xùn)師也會(huì)傳播自己的神話(huà)，說(shuō)出“三流的企業(yè)做制度，二流的企業(yè)做品牌，一流的企業(yè)做文化”之類(lèi)的話(huà)，并進(jìn)一步說(shuō)“不信，看看海爾和華為”。
問(wèn)題是，是先有機(jī)制再有文化，還是先有文化再有機(jī)制?如果是先有機(jī)制，那管理的勝負(fù)手就是如何形成合理的機(jī)制(主要是激勵(lì)機(jī)制);如果是先有文化，那么老板就應(yīng)該去當(dāng)“大神”。
先說(shuō)說(shuō)文化能不能形成機(jī)制。老板希望企業(yè)有一種文化，能夠讓員工忘情投入，但沒(méi)有機(jī)制而依賴(lài)文化根本沒(méi)用。如果硬要說(shuō)有可能，那只可能老板是耶穌，或者你要成為稻盛和夫吧。
再說(shuō)說(shuō)機(jī)制能不能形成文化。我們看一個(gè)例子：美國(guó)流媒體公司Netflix以殘酷管理而出名，其人員引入、淘汰、激勵(lì)等完全是與市場(chǎng)接軌的，以前再勞苦功高，一旦不適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，就會(huì)讓你走人。甚至也根本不做培訓(xùn)，他們覺(jué)得只和成年人玩才是最有效率的。這看似不合情理，“沒(méi)有文化”，但他們的業(yè)績(jī)好到讓人發(fā)指，幾年時(shí)間里在二級(jí)市場(chǎng)上估值增加10倍!他們認(rèn)為：“公司真正的價(jià)值觀和動(dòng)聽(tīng)的價(jià)值觀完全相反，是具體通過(guò)哪些人被獎(jiǎng)勵(lì)，被提升和被解雇來(lái)體現(xiàn)的。”翻譯得更簡(jiǎn)單一點(diǎn)，“別整那些沒(méi)用的標(biāo)語(yǔ)、口號(hào)，你們公司給誰(shuí)發(fā)錢(qián)，給誰(shuí)扣錢(qián)，趕走誰(shuí)、留下誰(shuí)，這就是你們的企業(yè)文化。”
說(shuō)到這里，我們都應(yīng)該很清楚了，文化是結(jié)果，不是工具。
現(xiàn)實(shí)中，善意的老板被心理學(xué)上“虛假的社會(huì)獨(dú)特性”所蒙蔽。他們以為，自己對(duì)企業(yè)的投入和那些激動(dòng)人心的口號(hào)一定能夠感染員工，讓所有人和他一樣對(duì)企業(yè)充滿(mǎn)熱情，但員工關(guān)注的是自己的收入。
當(dāng)然，有“心計(jì)”的老板們一樣，他知道員工的訴求，也知道員工的反應(yīng)。但他們用文化作為遮羞布，夾帶自己的私欲，把企業(yè)文化管理設(shè)計(jì)成了一個(gè)“空手套白狼的套路”。讓你做事情的時(shí)候談理想，分錢(qián)的時(shí)候談困難，真是讓人哭笑不得。
市場(chǎng)關(guān)系是最好的連接
商業(yè)世界有太多的魑魅魍魎，但市場(chǎng)關(guān)系是最好的連接方式，在組織里也如是。這種關(guān)系的好處在于，它沒(méi)有道貌岸然，只有公平互惠。
市場(chǎng)里本來(lái)就沒(méi)有溫情，再多高大上的概念，本質(zhì)上都是用錢(qián)來(lái)驅(qū)動(dòng)人，沒(méi)有金錢(qián)激勵(lì)作為動(dòng)力機(jī)制，員工“云化”、“共享”不起來(lái)。所以，要用公平的利益分配機(jī)制來(lái)塑造文化，而不要希望用文化來(lái)解決管理問(wèn)題。
其實(shí)，從企業(yè)文化這個(gè)概念上看，本來(lái)也可能是組織能力的同義詞。我在2010年提出的組織能力三明治模型中，底層是組織價(jià)值觀，中層是組織規(guī)則，頂層是組織知識(shí)，這和企業(yè)文化的概念本來(lái)就是高度重合的。
我們來(lái)談?wù)勂髽I(yè)文化是如何形成的吧。
有一個(gè)創(chuàng)始人帶領(lǐng)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)把企業(yè)做起來(lái)了，他們的價(jià)值觀、行為規(guī)則和知識(shí)儲(chǔ)備成為了企業(yè)文化的胚胎，奠定了企業(yè)文化的基調(diào)。而后，他們用自己的標(biāo)準(zhǔn)選人，決定誰(shuí)走誰(shuí)留，誰(shuí)升誰(shuí)降……企業(yè)文化猶如一個(gè)孩子，開(kāi)始長(zhǎng)大。員工的價(jià)值觀決定了他們對(duì)事物的判斷，而后，他們會(huì)形成一些組織規(guī)則的共識(shí)，大多數(shù)員工的行為特征都被校調(diào)到同一個(gè)頻道上(如海爾的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)，海底撈的加班文化)，再后來(lái)，在行動(dòng)的過(guò)程中就會(huì)沉淀成制度、方法、SOP等知識(shí)，猶如野中郁次郎的知識(shí)螺旋上升模型一樣逐漸累積。
要想脫離管理系統(tǒng)的重構(gòu)來(lái)談文化塑造，本來(lái)就是天方夜譚，老板定義不出文化，你可以把文化掛到墻上，但沒(méi)辦法把文化放到員工心里。
2017年3月，我陪同海爾CEO張瑞敏赴美國(guó)進(jìn)行商務(wù)考察。其間探討了一個(gè)問(wèn)題。我問(wèn)：“我接觸的大多國(guó)外前沿學(xué)者，都認(rèn)為激勵(lì)員工更多的不是錢(qián)，而是創(chuàng)業(yè)的熱情。如果按照這種邏輯，為何需要人單合一這么精巧的機(jī)制設(shè)計(jì)(把‘賬’算清楚)，直接找到一些有激情的員工就是了。您怎么看?”
張瑞敏回答：“關(guān)于員工需求真正是什么，馬斯洛、泰勒、梅奧都給出過(guò)解釋?zhuān)├照J(rèn)為員工是經(jīng)濟(jì)人，于是企業(yè)就設(shè)計(jì)了相對(duì)嚴(yán)苛的考核體系;梅奧認(rèn)為員工是社會(huì)人，企業(yè)又開(kāi)始給出了更加親和的環(huán)境;馬斯洛認(rèn)為員工的需求有多個(gè)層次，于是我們將組織設(shè)計(jì)得更加復(fù)雜。我們還一直在這些理論中搖擺，但這些理論都沒(méi)有能夠解決真正的問(wèn)題，我們永遠(yuǎn)在找員工需要什么，而不是讓他們?nèi)ふ易约旱哪繕?biāo)。海爾的人單合一，就是把用戶(hù)的價(jià)值與員工的貢獻(xiàn)連接起來(lái)，給他們一個(gè)選擇的機(jī)會(huì)。”
道理再簡(jiǎn)單不過(guò)：當(dāng)員工的收獲來(lái)自于他們?yōu)橛脩?hù)創(chuàng)造的價(jià)值，員工可以自己去尋找自己的意義，物質(zhì)利益還是精神收益，不是由企業(yè)或老板來(lái)定義的，而是他們自己去尋找的。其實(shí)，用戶(hù)需求多樣化的同時(shí)，員工需求也多樣化，老板們根本無(wú)法去“定義”，這道難題的解法應(yīng)該是——企業(yè)搭建平臺(tái)來(lái)滿(mǎn)足創(chuàng)客的需求。這才是我們走向機(jī)制設(shè)計(jì)的意義。
企業(yè)文化管理有用嗎?
有的老板說(shuō)：“企業(yè)文化就沒(méi)用，您幫我解決如何分好錢(qián)的問(wèn)題就好了。”
公平地說(shuō)，企業(yè)文化管理的確有作用，但是只能打“助攻”，不能打“主攻”。沒(méi)有機(jī)制設(shè)計(jì)托底，越是宏大的企業(yè)文化口號(hào)越會(huì)被認(rèn)為是虛偽。當(dāng)有了機(jī)制設(shè)計(jì)，企業(yè)文化就可以發(fā)揮如下三個(gè)作用：
營(yíng)造氛圍，為機(jī)制的認(rèn)同贏得空間;
強(qiáng)化認(rèn)同，為機(jī)制的滲透放大威力;
彌補(bǔ)漏洞，為機(jī)制迭代注入改進(jìn)基因。
舉例來(lái)說(shuō)，華為在1996年爆發(fā)了一個(gè)“大事件”。當(dāng)時(shí)任市場(chǎng)體系總負(fù)責(zé)人、為華為打下江山的孫亞芳(現(xiàn)任華為董事長(zhǎng))帶領(lǐng)自己的團(tuán)隊(duì)集體辭職，再重新聘任上崗。有重要干部在這個(gè)運(yùn)動(dòng)中從領(lǐng)導(dǎo)崗位上“下崗”了，但他說(shuō)“烈火燒掉了我的翅膀，我會(huì)在烈火中涅槃。”
這句話(huà)也成為華為“燒不死的鳥(niǎo)是鳳凰”的精神注解。任正非用這樣的方式來(lái)“敲打”企業(yè)的“鐵銹”，讓企業(yè)這臺(tái)機(jī)器長(zhǎng)期保持高效，這種方式甚至成為華為的常態(tài)。企業(yè)文化管理有用嗎?從這個(gè)角度看顯然有用，但你也看看華為有什么樣強(qiáng)大的“激勵(lì)機(jī)制”。說(shuō)直白一點(diǎn)，在《以?shī)^斗者為本》和《以客戶(hù)為中心》兩本書(shū)里找到的任何一個(gè)條款，在華為的激勵(lì)機(jī)制里都能找到對(duì)應(yīng)，這就是華為可以做“企業(yè)文化管理”的原因。
另外，企業(yè)文化管理在某些特殊時(shí)刻的確有作用。在創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，機(jī)制尚未完善，需要文化底層給出更大的改革空間。舉例來(lái)說(shuō)，京東在迅速擴(kuò)張時(shí)期就進(jìn)行過(guò)企業(yè)文化再造。當(dāng)時(shí)，京東出現(xiàn)了四類(lèi)人群，大家都有不同的價(jià)值觀。一類(lèi)是來(lái)自500強(qiáng)企業(yè)的精英，被稱(chēng)為“洋買(mǎi)辦文化”;第二類(lèi)是來(lái)自采購(gòu)、運(yùn)營(yíng)的電商生意人，被稱(chēng)為“商人文化”;第三類(lèi)是來(lái)自IT團(tuán)隊(duì)的“工程師文化”;第四類(lèi)是來(lái)自快遞員隊(duì)伍的“碼頭文化”。如何將四類(lèi)文化整合到一起，稱(chēng)為一個(gè)“JD文化”?當(dāng)時(shí)京東花費(fèi)了大力氣，最終的結(jié)果就是形成了一種四大群體都聽(tīng)得懂、都能認(rèn)同的文化詮釋。而這樣的努力，顯然為京東的發(fā)展提供了巨大支撐力。
我們需要正視企業(yè)文化的作用，這既不是靈丹妙藥，也不是一無(wú)是處。有時(shí)候，這是好的藥引和助攻，但真的要破解科層制的難題，這顯然還不是出路。
企業(yè)文化的作用
1、導(dǎo)向功能
企業(yè)文化能對(duì)企業(yè)整體和企業(yè)成員的價(jià)值及行為取向起引導(dǎo)作用。具體表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是對(duì)企業(yè)成員個(gè)體的思想和行為起導(dǎo)向作用;二是對(duì)企業(yè)整體的'價(jià)值取向和經(jīng)營(yíng)管理起導(dǎo)向作用。這是因?yàn)橐粋�(gè)企業(yè)的企業(yè)文化一旦形成，它就建立起了自身系統(tǒng)的價(jià)值和規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，如果企業(yè)成員在價(jià)值和行為的取向與企業(yè)文化的系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)生悖逆現(xiàn)象，企業(yè)文化會(huì)進(jìn)行糾正并將其引導(dǎo)到企業(yè)的價(jià)值觀和規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)上來(lái)。
2、約束功能
企業(yè)文化對(duì)企業(yè)員工的思想、心理和行為具有約束和規(guī)范作用。企業(yè)文化的約束不是制度式的硬約束，而是一種軟約束，這種約束產(chǎn)生于企業(yè)的企業(yè)文化氛圍、群體行為準(zhǔn)則和道德規(guī)范。群體意識(shí)、社會(huì)輿論、共同的習(xí)俗和風(fēng)尚等精神文化內(nèi)容，會(huì)造成強(qiáng)大的使個(gè)體行為從眾化的群體心理壓力和動(dòng)力，使企業(yè)成員產(chǎn)生心理共鳴，繼而達(dá)到行為的自我控制。
3、凝聚功能
企業(yè)文化的凝聚功能是指當(dāng)一種價(jià)值觀被企業(yè)員工共同認(rèn)可后，它就會(huì)成為一種黏合力，從各個(gè)方面把其成員聚合起來(lái)，從而產(chǎn)生一種巨大的向心力和凝聚力。企業(yè)中的人際關(guān)系受到多方面的調(diào)控，其中既有強(qiáng)制性的“硬調(diào)控”，如制度、命令等;也有說(shuō)服教育式的“軟調(diào)控”，如輿論、道德等。企業(yè)文化屬于軟調(diào)控，它能使全體員工在企業(yè)的使命、戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略舉措、運(yùn)營(yíng)流程、合作溝通等基本方面達(dá)成共識(shí)，這就從根本上保證了企業(yè)人際關(guān)系的和諧性、穩(wěn)定性和健康性，從而增強(qiáng)了企業(yè)的凝聚力。正是由于有著堅(jiān)定的“集體主義”價(jià)值觀，使得日本大財(cái)團(tuán)三井公司在經(jīng)歷二十多年的分崩離析后又重新聚合在了一起。
4、激勵(lì)功能
企業(yè)文化具有使企業(yè)成員從內(nèi)心產(chǎn)生一種高昂情緒和奮發(fā)進(jìn)取精神的效應(yīng)。企業(yè)文化把尊重人作為中心內(nèi)容，以人的管理為中心。企業(yè)文化給員工多重需要的滿(mǎn)足，并能用它的“軟約束”來(lái)調(diào)節(jié)各種不合理的需要。所以，積極向上的理念及行為準(zhǔn)則將會(huì)形成強(qiáng)烈的使命感、持久的驅(qū)動(dòng)力，成為員工自我激勵(lì)的一把標(biāo)尺。一旦員工真正接受了企業(yè)的核心理念，他們就會(huì)被這種理念所驅(qū)使，自覺(jué)自愿地發(fā)揮潛能，為公司更加努力、高效地工作。
5、輻射功能
企業(yè)文化一旦形成較為固定的模式，它不僅會(huì)在企業(yè)內(nèi)部發(fā)揮作用，對(duì)本企業(yè)員工產(chǎn)生影響，而且也會(huì)通過(guò)各種渠道(宣傳、交往等)對(duì)社會(huì)產(chǎn)生影響。企業(yè)文化的傳播將幫助樹(shù)立企業(yè)的良好公眾形象，提升企業(yè)的社會(huì)知名度和美譽(yù)度。優(yōu)秀的企業(yè)文化也將對(duì)社會(huì)文化的發(fā)展產(chǎn)生重要的影響。
6、品牌功能
企業(yè)在公眾心目中的品牌形象，是一個(gè)由以產(chǎn)品服務(wù)為主的“硬件”和以企業(yè)文化為主的“軟件”所組成的復(fù)合體。優(yōu)秀的企業(yè)文化，對(duì)于提升企業(yè)的品牌形象將發(fā)揮巨大的作用。獨(dú)具特色的優(yōu)秀企業(yè)文化能產(chǎn)生巨大的品牌效應(yīng)。無(wú)論是世界著名的跨國(guó)公司，如“微軟”、“福特”、“通用電氣”、“可口可樂(lè)”，還是國(guó)內(nèi)知名的企業(yè)集團(tuán)，如“海爾”、“聯(lián)想”等，他們獨(dú)特的企業(yè)文化在其品牌形象建設(shè)過(guò)程中發(fā)揮了巨大作用。品牌價(jià)值是時(shí)間的積累，也是企業(yè)文化的積累。
企業(yè)文化在企業(yè)發(fā)展中起到的作用
在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，一個(gè)企業(yè)要長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，就必須建設(shè)優(yōu)秀的企業(yè)文化。
企業(yè)文化在企業(yè)發(fā)展中起了巨大的作用，是企業(yè)的靈魂。
1企業(yè)文化推動(dòng)企業(yè)提高核心競(jìng)爭(zhēng)力
2企業(yè)文化促使企業(yè)可持續(xù)成長(zhǎng)
如果一個(gè)企業(yè)沒(méi)有好的企業(yè)文化，它就會(huì)失去持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力，最終走進(jìn)失敗的深淵。
國(guó)內(nèi)有好些小企業(yè)不注重企業(yè)文化的建設(shè)，在短期內(nèi)，由于一些原因，企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況可能會(huì)好一些。但是，這種狀況不會(huì)持久，這些企業(yè)經(jīng)不起時(shí)間的考驗(yàn)，由于沒(méi)有企業(yè)文化的引導(dǎo)，企業(yè)就像失去靈魂一樣，如一盤(pán)散沙一樣，最后在競(jìng)爭(zhēng)中被淘汰。在80年代，陜西省有好幾家知名的電器企業(yè)，如黃河電器廠。該廠生產(chǎn)的黃河彩電曾經(jīng)一度暢銷(xiāo)，但是由于管理落后，沒(méi)有形成自己的一套優(yōu)秀的企業(yè)文化，不注重創(chuàng)新，最終在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中銷(xiāo)聲匿跡。
3良好的企業(yè)文化是企業(yè)網(wǎng)羅人才留住人才的制勝法寶。
在當(dāng)今社會(huì)，知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的來(lái)臨使人才成為企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵。企業(yè)取得大量的優(yōu)秀人才，并留住人才，對(duì)企業(yè)的發(fā)展來(lái)說(shuō)是非常重要的.因?yàn)檫@些是能夠推動(dòng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)升值的人力資本。然而在這個(gè)人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)中，“最重要的不是金錢(qián)，而是企業(yè)文化。”
如果單純以金錢(qián)報(bào)酬為標(biāo)準(zhǔn)，只會(huì)造成員工沒(méi)有歸屬感，頻繁跳槽，企業(yè)不敢投資對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，長(zhǎng)此以往，形成惡性循環(huán)，對(duì)人才成長(zhǎng)和企業(yè)發(fā)展都會(huì)造成消極影響。
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