員工績效考核的方法有什么
很多企業(yè)都會對員工進行績效考核，但是不知道怎么實行績效考核制度比較好。下面為您精心推薦了員工績效考核的技巧，希望對您有所幫助。
員工績效考核的方法有什么 篇1
一、相對評價法
(1)序列比較法
序列比較法是對按員工工作成績的好壞進行排序考核的一種方法。在考核之前,首先要確定考核的模塊,但是不確定要達到的工作標準。將相同職務(wù)的所有員工在同一考核模塊中進行比較,根據(jù)他們的工作狀況排列順序,工作較好的排名在前,工作較差的排名在后。最后,將每位員工幾個模塊的排序數(shù)字相加,就是該員工的考核結(jié)果�？倲�(shù)越小,績效考核成績越好。
(2)相對比較法
相對比較法是對員工進行兩兩比較,任何兩位員工都要進行一次比較。兩名員工比較之后,相對較好的員工記“1”,相對較差的員工記“0”。所有的員工相互比較完畢后,將每個人的得分相加,總分越高,績效考核的成績越好。
(3)強制比例法
強制比例法是指根據(jù)被考核者的業(yè)績,將被考核者按一定的比例分為幾類(最好、較好、中等、較差、最差)進行考核的方法。
二、絕對評價法
(1)目標管理法
目標管理是通過將組織的整體目標逐級分解直至個人目標,最后根據(jù)被考核人完成工作目標的情況來進行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前,考核人和被考核人應(yīng)該對需要完成的工作內(nèi)容、時間期限、考核的標準達成一致。在時間期限結(jié)束時,考核人根據(jù)被考核人的工作狀況及原先制定的考核標準來進行考核。
(2)關(guān)鍵績效指標法
關(guān)鍵績效指標法是以企業(yè)年度目標為依據(jù),通過對員工工作績效特征的分析,據(jù)此確定反映企業(yè)、部門和員工個人一定期限內(nèi)綜合業(yè)績的關(guān)鍵性量化指標,并以此為基礎(chǔ)進行績效考核。
(3)等級評估法
等級評估法根據(jù)工作分析,將被考核崗位的工作內(nèi)容劃分為相互獨立的幾個模塊,在每個模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達到的工作標準。同時,將標準分為幾個等級選項,如“優(yōu)、良、合格、不合格”等,考核人根據(jù)被考核人的實際工作表現(xiàn),對每個模塊的完成情況進行評估�？偝煽儽銥樵搯T工的考核成績。
(4)平衡記分卡
平衡記分卡從企業(yè)的財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程、學(xué)習(xí)和成長四個角度進行評價,并根據(jù)戰(zhàn)略的要求給予各指標不同的權(quán)重,實現(xiàn)對企業(yè)的綜合測評,從而使得管理者能整體把握和控制企業(yè),最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。
三、描述法
(1)全視角考核法
全視角考核法(360°考核法),即上級、同事、下屬、自己和顧客對被考核者進行考核的一種考核方法。通過這種多維度的評價,綜合不同評價者的意見,則可以得出一個全面、公正的評價。
(2)重要事件法
重要事件是指考核人在平時注意收集被考核人的“重要事件”,這里的“重要事件”是指那些會對部門的整體工作績效產(chǎn)生積極或消極的重要影響的事件,對這些表現(xiàn)要形成書面記錄,根據(jù)這些書面記錄進行整理和分析,最終形成考核結(jié)果。
績效定量管理法正是在不同的時期和不同的工作狀況下,通過對數(shù)據(jù)的科學(xué)處理,及時、準確地考核,協(xié)調(diào)落實收入、能力、分配關(guān)系。
員工績效考核指標
S:(Specific)——明確的、具體的,指標要清晰、明確,讓考核者與被考核者能夠準確的理解目標;
M:(Measurable)——可量化的。一家企業(yè)要量化老板、量化企業(yè)、量化組織架構(gòu)。目標、考核指標更要量化,比較好、還不錯這種詞都不具備可量化性,將導(dǎo)致標準的模糊,一定是要數(shù)字化的。沒有數(shù)字化的指標,是不能隨意考核的,一考核就容易出現(xiàn)誤差;
A:(Attainable)——可實現(xiàn)的,目標、考核指標,都必須是付出努力能夠?qū)崿F(xiàn)的,既不過高也不偏低。比如對銷售經(jīng)理的考核,去年銷售收入2000萬,今年要求1.5億,也不給予任何支持,這就是一個完全不具備可實現(xiàn)性的指標。指標的目標值設(shè)定應(yīng)是結(jié)合個人的情況、崗位的情況、過往歷史的情況來設(shè)定的;
R:(Relevant)——實際性的、現(xiàn)實性的,而不是假設(shè)性的。現(xiàn)實性的定義是具備現(xiàn)有的資源,且存在客觀性、實實在在的;
T:(Timebound)——有時限性的,目標、指標都是要有時限性,要在規(guī)定的時間內(nèi)完成,時間一到,就要看結(jié)果。如要求2000萬的銷售額,單單這么要求是沒有意義的,必須規(guī)定在多長時間內(nèi)完成2000萬的銷售額,這樣才有意義。
績效考核的誤區(qū)
1、績效指標設(shè)置不科學(xué)。在實踐中，很多企業(yè)都在追求指標體系的全面和完整。所采用的績效指標通常一方面是經(jīng)營指標的完成情況，另一方面是工作態(tài)度、思想覺悟等一系列因素。包括了安全指標、質(zhì)量指標、生產(chǎn)指標、設(shè)備指標、政工指標等等，不同專業(yè)的管理線獨立管理著一套指標，可謂是做到了面面俱到。然而，在如何使考核的標準盡可能地量化具有可操作性，并與績效計劃相結(jié)合等方面卻考慮不周;而且作為績效管理，應(yīng)該主要抓住關(guān)鍵業(yè)績指標，針對不同的員工建立個性化的考核指標，將員工的行為引向組織的目標方向，太多和太復(fù)雜的指標只能增加管理的難度和降低員工的滿意度，影響對員工行為的引導(dǎo)作用。
2、績效管理與戰(zhàn)略目標脫節(jié)�，F(xiàn)實中不少企業(yè)在每年年底進行考核的時候，各部門的績效目標都完成的非常好，而公司整體的績效卻完成的不好。究其原因，最主要的還是績效目標的分解存在問題，即各部門的績效目標不是從企業(yè)的戰(zhàn)略逐層分解得到的，而是根據(jù)各自的工作內(nèi)容提出的，即是自下而上的審報，而不是自上而下的分解。這樣，績效管理與戰(zhàn)略實施發(fā)生了脫節(jié)現(xiàn)象，就難以引導(dǎo)所有員工趨向組織的目標�？冃Ч芾碜鳛槠髽I(yè)戰(zhàn)略實施的有效工具，能否將戰(zhàn)略目標層層分解落實到每位員工身上，促使每位員工都為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)承擔(dān)責(zé)任是關(guān)鍵。
3、績效考核的主觀性。健全的人事考評制度就是旨在通過對員工過去一段時間內(nèi)工作的評價，判斷其潛在發(fā)展能力，并作為對員工獎懲的依據(jù)。但在實踐中，評估的正確性往往受人為因素影響而產(chǎn)生偏差。人事管理制度中的種種缺陷大都來自考核的主觀性與片面性，其結(jié)果勢必影響考績的可信度與效度。
員工績效考核的方法有什么 篇2
一、確立考核原則
1.結(jié)果考核為主，行為考核為輔的原則
研發(fā)人員的工作是高度結(jié)果導(dǎo)向型的工作，對研發(fā)人員的評價最終往往都要落實到其工作成果上來。在研發(fā)人員的考核中，過度關(guān)注研發(fā)人員的行為而不是結(jié)果本身，往往會帶來一系列錯誤的導(dǎo)向，也容易挫傷研發(fā)人員的工作積極性。
2.研發(fā)項目考核的市場導(dǎo)向原則
目前來說，國內(nèi)企業(yè)層面的研發(fā)主要集中在產(chǎn)品開發(fā)上，因此在設(shè)定研發(fā)考核目標時，必須緊密結(jié)合公司研發(fā)策略，開發(fā)在市場上適銷對路的產(chǎn)品。
3.個人考核與團隊考核相結(jié)合的原則
在研發(fā)人員的考核中，把團隊業(yè)績作為研發(fā)人員績效考核的重要指標，有利于培養(yǎng)研發(fā)人員的團隊合作精神，對研發(fā)團隊及個人成長均具有重要意義。
4.指標評價方法的科學(xué)性原則
在研發(fā)成果質(zhì)量的評價中，引入專業(yè)委員會的方式進行，避免主觀性評價偏差過大情況的發(fā)生，保證評價的'公平、公正。
二、設(shè)定三維指標
企業(yè)研發(fā)人員考核應(yīng)圍繞三個維度來進行，分別是業(yè)績指標、能力指標及行為指標。一般來說，企業(yè)的研發(fā)人員可以分為項目經(jīng)理、開發(fā)人員及測試人員三類，對于不同類型的研發(fā)人員，在指標設(shè)計上應(yīng)該有所差別。下面以研發(fā)項目經(jīng)理的績效指標體系設(shè)計為例來說明。
1.業(yè)績指標
項目經(jīng)理的業(yè)績指標主要包括：新產(chǎn)品開發(fā)周期、技術(shù)評審合格率、項目計劃完成率、項目費用控制、內(nèi)外部客戶滿意度等，該類別指標主要為客觀性指標。
2.能力指標
項目經(jīng)理的能力指標主要包括：業(yè)務(wù)知識與技能、溝通協(xié)調(diào)能力、團隊領(lǐng)導(dǎo)與控制能力、指導(dǎo)及幫助下屬的能力、員工管理能力、決策能力等，該類指標主要為主觀性指標，可以采用類似于360°評價的方式進行。
3.行為指標
項目經(jīng)理的行為指標主要包括：工作的積極性、主動性、協(xié)作精神、團隊意識、工作責(zé)任心、服從意識等。
從績效考核的目的來看，如果考核的目的是主要用于加薪、發(fā)放獎金、紅利等獎勵，考評指標體系主要為業(yè)績指標和行為指標;如果考核目的是為了員工發(fā)展，且考核結(jié)果將用于教育培訓(xùn)、能力開發(fā)、升遷、調(diào)動等人力資源規(guī)劃與配置，考核指標體系應(yīng)包括業(yè)績指標、能力指標和行為指標。
三、確立評價主體
研發(fā)人員的績效考核方法可以采用員工自我評價、同級(事)評價、上級評價、下屬評價(適用于研發(fā)管理人員)相結(jié)合的方法進行。
自我評價主要是研發(fā)人員自己對過去一段時間業(yè)績目標的實現(xiàn)程度進行評估。
同級(事)評價的主要作用是考核員工的團隊協(xié)作能力，特別是對于一些需要多人、多部門協(xié)作的研發(fā)項目來說，這種能力就顯得尤為重要。而對于一些出于保護自己技術(shù)優(yōu)勢地位而不愿與人合作的員工來說，這也可以作為一個有力的約束條件。
上級評價可以是直線經(jīng)理的評價，也可以以項目經(jīng)理的評價為主，或者是二者的結(jié)合。因為對于那些跨部門協(xié)作的研發(fā)項目來說，直線經(jīng)理也許不知道自己的員工干了什么，工作質(zhì)量如何。
對于研發(fā)項目經(jīng)理的考核來說，引入下屬評價主要是為了促進項目經(jīng)理對項目組成員的培養(yǎng)，促進項目經(jīng)理與成員的溝通，從側(cè)面保證項目的順利開展。
員工績效考核的方法有什么 篇3
1、目標考核法：
按一定的指標或評價標準來衡量員工完成任務(wù)的方法，根據(jù)工作指標或標準也有很大的困難，因為一是適中的目標制定困難，二是工作內(nèi)容的可量化特性不同。所以這個方法使用不當(dāng)可能導(dǎo)致勞動積極性不能充分發(fā)揮，考核結(jié)果失真。
2、360度績效考核
360度績效考核法是指從各個角度來了解個人績效的方法，是同事評、上司打分、直接領(lǐng)導(dǎo)評、自評，有時候客戶評等綜合評價的結(jié)果。
評價方面包括溝通能力、人際關(guān)系處理能力、領(lǐng)導(dǎo)能力。通過這種理想的績效評估，員工可從不同的反饋了解到自己的不足、長處與發(fā)展需求，這樣有利于員工制定合適自己的職業(yè)發(fā)展道路。
3、主基二元考核
這個方法是將績效考核分"主要績效"和"基礎(chǔ)績效"兩部分考慮， "主要績效"，是評價員工和團隊的管理效果和創(chuàng)造價值增值的能力，做得越好，績效分越高，它是判別員工優(yōu)秀與價值分配的主要依據(jù)。
"基礎(chǔ)績效"，是一個范圍，表現(xiàn)、成果在范圍之內(nèi)，不加分不減分，在這個范圍外，加分或減分。"主要績效"與"基礎(chǔ)績效"互相疊加，即是該崗位績效考核真正的分數(shù)。
4、Kpi關(guān)鍵績效指標法
是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。制定該崗位考核的幾個關(guān)鍵指標，員工的績效與關(guān)鍵指標進行對比的考核方法就是關(guān)鍵績效指標法。
5、OKR
OKR又叫做目標與關(guān)鍵成果法，是定義和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法，現(xiàn)在主要應(yīng)用于IT、風(fēng)險投資、創(chuàng)意等領(lǐng)域。
OKR可以在采取行動之前培養(yǎng)長期思考與計劃的紀律性。對于代理人，把目標寫在紙上也會明確期望，并能使發(fā)展的定義和成功的定義進行量化。對于其他利益相關(guān)者，OKR可以在主題和優(yōu)先級上實現(xiàn)透明化，并支持跨職能的交流。
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