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員工績(jī)效考核方法技巧是什么

　　績(jī)效考核的目的是持續(xù)提升個(gè)人、部門和組織的績(jī)效，所以很多的公司都有制定績(jī)效考核制度。下面為您精心推薦了員工績(jī)效考核技巧，希望對(duì)您有所幫助。

員工績(jī)效考核方法技巧是什么

　　員工績(jī)效考核方法

　　工作任務(wù)考核法：簡(jiǎn)單直接，針對(duì)工作工作任務(wù)完成的好壞進(jìn)行考核。比較粗放，是目前中小企業(yè)普遍采用的模式，任務(wù)制訂和安排的科學(xué)性、合理性因人而異，有時(shí)工作任務(wù)完成的好壞和團(tuán)隊(duì)和組織的目標(biāo)沒太多關(guān)系，會(huì)偏離考核方向

　　初創(chuàng)期企業(yè)，中小企業(yè)普遍適用的管理和評(píng)價(jià)員工的方法。

　　目標(biāo)管理法MBO法以目標(biāo)為導(dǎo)向，層層分解，強(qiáng)調(diào)員工的參與性和互動(dòng)性，員工對(duì)目標(biāo)認(rèn)同感較高。

　　1、隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)內(nèi)外環(huán)境的可變因素增強(qiáng)，目標(biāo)難于制訂或變化較大較頻繁。

　　2、只訂目標(biāo)，而缺乏對(duì)行為和結(jié)果的有效監(jiān)督，考核效果會(huì)打折扣。

　　3、目標(biāo)之前權(quán)重不好確定。

　　4、目標(biāo)管理的協(xié)調(diào)和溝通成本較高，對(duì)管理者素質(zhì)要求也較高。

　　成長(zhǎng)型企業(yè)，剛開始推行績(jī)效考核之時(shí)，往往都會(huì)選用目標(biāo)管理法，工作目標(biāo)與計(jì)劃的管理考核開始在這個(gè)時(shí)期推行。

　　關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核法KPI法是第二代的目標(biāo)管理，形成了更為具體明確的企業(yè)戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)指標(biāo)和業(yè)務(wù)流程目標(biāo)管理指標(biāo)。能較好地突出和評(píng)估企業(yè)、部門及個(gè)人的工作重點(diǎn)。在部門之間的平衡作用上效果不明顯，忽視了部門間的關(guān)系與權(quán)重，而且，KPI的要素基本是相互獨(dú)立的，沒有體現(xiàn)彼此的聯(lián)系，在時(shí)間的維度上也沒有超前與滯后之分;它的分解與落實(shí)都是以既定目標(biāo)為核心的，因而不能突出部門或個(gè)人的特色及職能。

　　成熟型企業(yè)，目標(biāo)管理考核推行有一段時(shí)間，需要更加精細(xì)的量化考核指標(biāo)之時(shí)，KPI應(yīng)運(yùn)而生，這時(shí)采用比較合適。

　　平衡記分卡考核法BSC讓KPI找到歸屬和分解主軸，是與企業(yè)戰(zhàn)略最貼近的戰(zhàn)略績(jī)效管理好工具，好方法。

　　1、BSC的實(shí)施難度大，要求企業(yè)有明確的組織戰(zhàn)略，管理者具備分解和溝通戰(zhàn)略的能力和意愿;

　　2、BSC的工作量極大，除了對(duì)戰(zhàn)略的深刻理解外，需要消耗大量精力和時(shí)間把它分解到部門，并找出恰當(dāng)?shù)闹笜?biāo);

　　3、BSC不適用于個(gè)人，相比較于成本和收益，沒有必要把平衡記分卡分解到個(gè)人層面。對(duì)于個(gè)人而言，要求績(jī)效考核易于理解、易于操作、易于管理，而BSC并不具備這些特點(diǎn)。適合于處理成熟期的，業(yè)務(wù)比較成熟穩(wěn)定，管理比較規(guī)范的大企業(yè)使用。

　　績(jī)效考核的作用

　　在績(jī)效考核過程中主要的參考點(diǎn)是未來。我們不是為了解釋過去如何，而是要將考核結(jié)果作為一種資源去規(guī)劃某項(xiàng)工作或某個(gè)職工未來的新可能性，這就是對(duì)職工及工作的開發(fā)。彼得·杜拉克說過：“組織的目的是通過工人力量的結(jié)合取得協(xié)同效應(yīng)，并避開他們的不足。”這也正是有效的績(jī)效管理的目的。也可以說考核目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)最終表現(xiàn)在組織整體效益的提高。

　　1、績(jī)效考核是決定人員調(diào)配的基礎(chǔ)

　　通過績(jī)效考核了解人員使用的狀況、人事配合的程度，發(fā)現(xiàn)一些人的素質(zhì)和能力已超過現(xiàn)職的要求，則可晉升其職位;發(fā)現(xiàn)另一些人的素質(zhì)和能力達(dá)不到現(xiàn)職的要求，則應(yīng)降職;發(fā)現(xiàn)還有一些人用非所長(zhǎng)，或其素質(zhì)和能力已發(fā)生了跨職系的變化，則可進(jìn)行橫向調(diào)配。

　　2、績(jī)效考核是人員任用的前提

　　績(jī)效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“善任”的前提。經(jīng)過考核，對(duì)人員的政治素質(zhì)、心理素質(zhì)、知識(shí)素質(zhì)、業(yè)務(wù)素質(zhì)等進(jìn)行評(píng)價(jià)，并在此基礎(chǔ)上對(duì)人員的能力和專長(zhǎng)進(jìn)行推斷，進(jìn)而分析其適合何種職位，才能做到因崗配人、人盡其才。

　　3、績(jī)效考核是進(jìn)行員工培訓(xùn)的依據(jù)

　　員工培訓(xùn)應(yīng)有針對(duì)性，針對(duì)員工的`短處進(jìn)行補(bǔ)充學(xué)習(xí)和訓(xùn)練。因此，培訓(xùn)的前提是準(zhǔn)確了解各類員工的素質(zhì)和能力，通過考核確定員工素質(zhì)優(yōu)劣及存在的問題，進(jìn)行培訓(xùn)需求分析。同時(shí)考核也是判斷培訓(xùn)效果的主要手段。

　　4、績(jī)效考核是確定勞動(dòng)薪酬的依據(jù)

　　企業(yè)內(nèi)部的薪酬管理必須符合勞動(dòng)付出與薪酬相吻合的原則，而準(zhǔn)確地衡量“勞”的數(shù)量和質(zhì)量是實(shí)行按勞分配的前提。只有密切工作績(jī)效與組織獎(jiǎng)酬之間的關(guān)聯(lián)性，才能使員工感到公平，激勵(lì)員工努力工作。

　　5、績(jī)效考核是激勵(lì)員工的手段

　　根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果決定獎(jiǎng)罰的對(duì)象及等級(jí)，激勵(lì)先進(jìn)、鞭策后進(jìn)，做到獎(jiǎng)懲分明，有利于提高員工工作積極性，出色完成組織目標(biāo)。按績(jī)付酬并將績(jī)效視為調(diào)職、晉升、降職或解雇的依據(jù)，徹底打破了“大鍋飯”，使員工在公平的環(huán)境中良性競(jìng)爭(zhēng)，既與別人在同一客觀標(biāo)準(zhǔn)下的收入或晉升作橫向比較，又同自己過去的收入或晉升作縱向比較。如果比較的結(jié)果平衡，他就會(huì)感到公平�？�(jī)效考核為員工事先設(shè)立了考核目標(biāo)，并輔以具體的考核細(xì)則。當(dāng)目標(biāo)設(shè)置科學(xué)合理時(shí)，能使員工產(chǎn)生滿足感和成就感�？�(jī)效考核還有助于在企業(yè)內(nèi)部營(yíng)造“比、學(xué)、趕、幫、超”的氣氛，使員工能夠提高各自的績(jī)效，從而提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

　　6、績(jī)效考核是促進(jìn)員工成長(zhǎng)的工具

　　工作績(jī)效考核好比一面客觀的鏡子，一把公正的尺子。把考核的結(jié)果反饋給員工，讓員工發(fā)現(xiàn)自身的缺陷和不足，可以幫助員工通過自身的努力逐步改進(jìn)。