如何與新上任領(lǐng)導(dǎo)溝通
在任何一種新上司情境下，不確定性比比皆是，但是，在掌控這些不確定性方面，你必須發(fā)揮一定的作用。正如應(yīng)用研究中心負(fù)責(zé)人湯姆·吉爾默（Tom Gilmore）指出，在“工作聯(lián)盟的成效”方面，你與你的新上司都是負(fù)有責(zé)任的。下面一起看看如何與新上任領(lǐng)導(dǎo)溝通吧~
1. 全方位準(zhǔn)備
你與新上司的首次見(jiàn)面，可能會(huì)讓你覺(jué)得是不成則敗的一次經(jīng)歷。新上司剛加入公司，正在尋求變革的機(jī)會(huì)，然而，你卻可能更傾向以你的個(gè)人議程為主導(dǎo)。如果你這么做，會(huì)被上司視為游行請(qǐng)?jiān)副姸鄦T工中的一員，每個(gè)人（在上司看來(lái)）都持有一套眼界狹窄的要求。
最初會(huì)面時(shí)，不要帶著成堆的文件和幻燈片去見(jiàn)新上司，而是要提出問(wèn)題，傾聽(tīng)上司給出的解決方案。了解新上司是誰(shuí)，他喜歡的工作方式是什么，你能幫他學(xué)習(xí)的業(yè)務(wù)有哪些。坦率地提出問(wèn)題，不要過(guò)于緊張，要讓新上司對(duì)你有一定的認(rèn)識(shí)。
輕松地進(jìn)入關(guān)系
進(jìn)行增量式思考。提出幾個(gè)關(guān)鍵性問(wèn)題，最好是那些能夠幫你與上司構(gòu)建有效同盟關(guān)系的問(wèn)題。例如，向他簡(jiǎn)單介紹你們部門新的開(kāi)發(fā)式創(chuàng)新舉措。有朝一日，你就能針對(duì)已經(jīng)獲準(zhǔn)執(zhí)行的項(xiàng)目，跟他進(jìn)行更為深度的討論。
觀察他的行事風(fēng)格
你的新上司健談還是寡言？他青睞類似自助餐式的選擇，還只是一個(gè)最佳建議？運(yùn)用這些指標(biāo)，選擇你表達(dá)自己想法的`方式。
考慮別人對(duì)他的評(píng)價(jià)
可能當(dāng)時(shí)坐在他辦公室的只有你們兩人，但有求于他幫助的絕不止你一人。留意一下其他主要利益相關(guān)者，會(huì)如何影響到他的議程。另外，標(biāo)示出你的問(wèn)題，從而很好地配合整體優(yōu)先事項(xiàng)。
幫助他形成觀點(diǎn)
在那些對(duì)你、上司和整個(gè)公司都至關(guān)重要的問(wèn)題上，你要幫助新上司形成觀點(diǎn)。不要只是為了征求他對(duì)你的建議而見(jiàn)面。例如，如果你認(rèn)為公司的發(fā)展過(guò)于規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，你可以與他針對(duì)風(fēng)險(xiǎn)一事展開(kāi)更廣泛的討論。與他分享一些關(guān)于團(tuán)隊(duì)、以往如何應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的過(guò)往經(jīng)歷，并問(wèn)問(wèn)他的一些經(jīng)驗(yàn)和想法。
開(kāi)誠(chéng)布公提建議
大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者都了解向權(quán)威說(shuō)出真相的難度，因而他們最初獲得的真誠(chéng)評(píng)價(jià)，都來(lái)自那些有緣的陌生人。尋找機(jī)會(huì)針對(duì)新上司議程的主要方面，給出實(shí)用的坦誠(chéng)建議。比如你的上司想發(fā)起一項(xiàng)活動(dòng)，需要兩位部門負(fù)責(zé)任人的認(rèn)同，但這兩位負(fù)責(zé)人在工作中不和。婉轉(zhuǎn)地將這個(gè)情況告知新上司，將引起他的注意，當(dāng)然你也可以與他分享一些其他人如何讓這兩位負(fù)責(zé)任人達(dá)成合作協(xié)議的故事。
適應(yīng)他的喜好
新上司沿用的體系和流程，往往是依據(jù)前任上司的偏好來(lái)建立的。新上司究竟喜歡怎樣被給予支持？在這方面，你了解得越多，就能越快地幫助他開(kāi)發(fā)出一套適用的新工作體系。例如，如果他喜歡委派工作，建議他每周定期開(kāi)一次會(huì)，考核工作分配和工作量情況。讓他知道你最擅長(zhǎng)處理哪類工作，并讓他知曉你的能力上限。
吉爾默說(shuō)，你可以通過(guò)尋找“在你希望發(fā)生的變化與上司期望實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)之間的銜接點(diǎn)”，創(chuàng)建出一種情感聯(lián)系。你可以在構(gòu)建起穩(wěn)固關(guān)系后，再推進(jìn)你的議程。
2. 別裝腔作勢(shì)
現(xiàn)任哈佛商學(xué)院教員的布魯斯·哈羅爾德（J. Bruce Harreld），過(guò)去不僅有過(guò)做新上司的經(jīng)歷，還因?yàn)樵贗BM、Boston Chicken、卡夫食品以及其他公司工作，也與很多新上司打過(guò)交道。
無(wú)論是目前所在公司有新上司上任，還是因?yàn)榧尤胍患倚鹿荆_爾德說(shuō)，“我給你的最好建議是，堅(jiān)持自我和保持透明度。在關(guān)于’我應(yīng)該對(duì)新上司說(shuō)些什么’這個(gè)問(wèn)題上想得越多，你和他有麻煩的可能性就越大。你之所以存在是要給出最佳建議，而他的存在也是有原因的——指引你、幫助你學(xué)習(xí)，以及為你制定合理的工作安排。在他面前你越是裝腔作勢(shì)，你的工作成效就越低�！睂�(shí)際上，這會(huì)降低雙方關(guān)系的價(jià)值。
坦率與保密是密切配合的，除非得到準(zhǔn)許，否則不要將上司的評(píng)論告知他人，在上司面前說(shuō)其他同事的事情，也要謹(jǐn)慎為之�！霸S多人都認(rèn)為他們應(yīng)該向上司告知一切�！� 哈羅爾德說(shuō)，“對(duì)此你必須謹(jǐn)慎小心。在一個(gè)關(guān)系復(fù)雜的組織里，如果你視公司CEO為有權(quán)支配要職的任命者，你就是將自己置于危險(xiǎn)之中。如果你的權(quán)力是假以上司的威勢(shì)，而且人們知道你經(jīng)常去他那里匯報(bào)，那么你就是斬?cái)嗔怂衅渌矫娴年P(guān)系，陷自己于毫無(wú)用武之地。”
20世紀(jì)90年代中期，當(dāng)哈羅爾德在 IBM與總裁路易·郭士納（Lou Gerstner）一起共事時(shí)，他們之間也時(shí)常會(huì)有分歧，但他們從未發(fā)生過(guò)沖突。他說(shuō)：“這是流程的一部分，在一個(gè)團(tuán)隊(duì)共事的一部分。你要盡可能強(qiáng)有力地給出你的建議。而且一旦做出決定，你就必須召集其他人說(shuō)，’開(kāi)始著手做吧�！械臅r(shí)候人們不會(huì)配合核心工作，他們會(huì)強(qiáng)硬地表達(dá)不滿，這樣他們就可能被迫出局。”
變革議程涉及的范圍和程度，可能比你和其他人愿意配合的程度要深遠(yuǎn)得多。許多新領(lǐng)導(dǎo)者都有轉(zhuǎn)型逐客令。處于管理層換屆時(shí)，你的工作是弄清楚如何將新上司的計(jì)劃與你自己的議程和目標(biāo)相容并存。如果存在不一致的地方，你可能得著手解決。當(dāng)然，這種想法就好比一把雙刃劍：如果你正處于崩潰的邊緣，一位新上司就好比新鮮空氣，能幫你重燃工作激情和樂(lè)觀。
提供熱忱的幫助
如果你的上司是新人上任，那么他需要掌握的事情會(huì)有很多。你可以運(yùn)用以下策略幫他進(jìn)展得更順利：
幫他節(jié)省時(shí)間
坦誠(chéng)分享你知道的信息以及你熟悉的人，幫助上司識(shí)別出哪些同事的專業(yè)知識(shí)，將有助于達(dá)成他的目標(biāo)。
幫他減少麻煩
通常情況下，新上司都會(huì)被錯(cuò)綜復(fù)雜的行政工作搞得暈頭轉(zhuǎn)向，你應(yīng)該主動(dòng)與他分享一些應(yīng)對(duì)捷徑。這看似是小事一樁，但具有重要意義。比如，你要讓他知道，當(dāng)碰到技術(shù)難題時(shí)，IT用戶服務(wù)部門的菲爾是惟一可以尋求幫助的人，以及財(cái)務(wù)部的莫林能做出一個(gè)非常簡(jiǎn)單明了的費(fèi)用Excel報(bào)表。
幫他減輕工作
上司手頭的事情，有些是你可以承擔(dān)或至少能提供幫助的。如果你注意到這樣的機(jī)會(huì)，千萬(wàn)不要錯(cuò)過(guò)。假設(shè)新上司要在一次行業(yè)會(huì)議上向前任許下的承諾表示敬意，既然你很清楚這種情況下的演講材料要涉及哪些內(nèi)容，不妨主動(dòng)提供給他。
傾聽(tīng)未來(lái)線索
在公開(kāi)的會(huì)議上，新上司通常會(huì)表現(xiàn)得明智和謹(jǐn)慎，然而，偶爾也會(huì)在無(wú)意中說(shuō)出一些評(píng)論性話語(yǔ)。這時(shí)，你不妨將這些評(píng)論進(jìn)行歸檔，今后有機(jī)會(huì)與上司進(jìn)行一對(duì)一會(huì)面時(shí)，再對(duì)其進(jìn)行討論，這無(wú)疑是非常重要的。
3. 積極主動(dòng)溝通
魯本·斯�。≧euben Slone）已經(jīng)從他職業(yè)生涯中數(shù)不清的新上司那里經(jīng)受過(guò)多次洗禮了，當(dāng)然他也從中學(xué)到了很多。他曾在零售公司OfficeMax擔(dān)任執(zhí)行副總裁，負(fù)責(zé)公司供應(yīng)鏈管理，近期他跳槽去了沃爾格林，接任一個(gè)類似的職位。他在OfficeMax工作的8年時(shí)間里，曾經(jīng)歷過(guò)5位上司。
每次斯隆需要適應(yīng)一位新上司時(shí)，他都會(huì)重讀一遍《哈佛商業(yè)評(píng)論》的那篇《歷經(jīng)新任CEO的洗禮，并幸存下來(lái)》（Surviving Your New CEO，刊登在2007年5月刊）的文章。在為沃爾格林新崗位做準(zhǔn)備時(shí)，他又找出了這篇文章。他面臨的挑戰(zhàn)是，將涉及的渠道、客戶和產(chǎn)品越來(lái)越多，且運(yùn)作日益復(fù)雜的供應(yīng)鏈提升至成熟發(fā)展水平。
斯隆很重視文章中提到的，關(guān)于如何與新上司建立起密切關(guān)系的策略。文章中包括一些發(fā)人深省的研究，是關(guān)于當(dāng)新上司上任時(shí)，高管會(huì)面臨的風(fēng)險(xiǎn)困境。在某些情況下，高管中的流動(dòng)率為33%，比常規(guī)流動(dòng)率高出一倍。因此，利用每個(gè)機(jī)會(huì)給對(duì)方留下深刻印象是非常重要的。
斯隆的建議呢？“你要確保新上司能夠信賴你，清楚在哪些方面可以依靠你，以及你要盡可能幫他進(jìn)行高效地過(guò)渡。當(dāng)然，你還要積極主動(dòng)，千萬(wàn)不要等他來(lái)找你�！�
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