不同的員工有不同的管理方式
對每個員工都一視同仁，都采用同樣的管理方式，在實(shí)踐中也許只是一個良好的愿望。
生活中，我算是一個相對溫和的人。
平日里不喜歡與人發(fā)生爭執(zhí)，工作中對待下屬也基本上屬于“動之以情，曉之以理”，循循善誘型，雖說有時也難免欠缺耐心，但總的來說還算溫和。
但在多年帶部屬的過程中，我也逐漸學(xué)會了應(yīng)時而變。
做企業(yè)是很實(shí)在的，來不得半點(diǎn)虛假。
特別是對于那些創(chuàng)業(yè)者來說，創(chuàng)業(yè)的磨礪讓他們活的越來越真實(shí)。真實(shí)的面對市場，真實(shí)的面對工作伙伴，真實(shí)的面對自己。
因?yàn)橹挥姓鎸?shí)的東西才經(jīng)得起推敲，經(jīng)得起考驗(yàn)。
曾接觸過一些國有企業(yè)的管理者，甚至是高管，隱約中總能感受到他們身上或多或少的浮夸之氣。
這也是環(huán)境使然，國有企業(yè)是有娘養(yǎng)的孩子，不用操那么多心。作為一個后來者，也許跟對人，說對話，進(jìn)而做對事才是保得“前途無量”的良策。
認(rèn)識一位知名大型中外合資企業(yè)的中方高管，在旁人眼里該人風(fēng)光無比。
每年領(lǐng)著優(yōu)厚的薪酬，身居高位，手上握有充沛的資源，因各種原因找上門拜托他“關(guān)照”的人絡(luò)繹不絕，生活仿佛怡然自得。
在與他逐漸熟識了后聊起，才知道工作中他也有著很多的不如意，而且這個不如意更多是來自企業(yè)里錯綜復(fù)雜的人際關(guān)系。
語言上的言不由衷，心性的隨波逐流，縱然不是心甘情愿，但身在國有企業(yè)的大環(huán)境里，卻也令他無可奈何。
相對國有企業(yè)，民營企業(yè)是沒娘的孩子，特別是中小型民營企業(yè)的創(chuàng)始人們，經(jīng)歷過創(chuàng)業(yè)的那些深刻的經(jīng)歷，他們被打磨的越來越趨于追求真實(shí)。
當(dāng)然，我們這里要排除那些雖身為民營企業(yè)，實(shí)際上企業(yè)的發(fā)展依賴于各種錯綜復(fù)雜的人際關(guān)系，得靠重要人物特殊“關(guān)照”才能存活的企業(yè)，而非憑借過硬的產(chǎn)品或服務(wù)立足于市場上的企業(yè)。
于我來說，經(jīng)歷了創(chuàng)業(yè)的不同發(fā)展階段，也明了基于不同發(fā)展階段，企業(yè)對人才的需求是不同的。
也因此帶過不同教育背景，不同能力基礎(chǔ)的下屬，對他們之間的區(qū)別有些感觸。
曾經(jīng)帶過一個部屬，上海某著名大學(xué)的應(yīng)屆畢業(yè)生。
該部屬當(dāng)年高中時數(shù)學(xué)成績就出類拔萃，得過全國大獎，高三時本已是保送清華大學(xué)的不二人選，但可惜在一次關(guān)鍵的競賽中意外失利，喪失了保送名額，只得參加高考，最后入讀了上海某著名大學(xué)。
我們暫且稱他為小Z.
小Z剛進(jìn)入公司時我就知道我們的廟小，容不下他，他很難與企業(yè)長期發(fā)展。
但無論如何，既然進(jìn)來公司了，還是要彼此珍惜，以誠相待。他在企業(yè)里做一年也好，做兩年也好，在這個過程中不論作為上司的我還是作為下屬的他，我們都必須全情投入。
在展開工作后不久，小Z日漸體現(xiàn)了他優(yōu)秀的知識結(jié)構(gòu)，優(yōu)于同齡人的領(lǐng)悟力，以及極強(qiáng)的上進(jìn)心與自尊心。
我給他布置工作時，只需提綱挈領(lǐng)的講述該工作要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，并給出我的建議供他參考，與他確認(rèn)完成工作的最后期限即可。
在剛開始的幾次工作執(zhí)行時，畢竟是剛走出校門，小Z難免未脫學(xué)生的稚氣，做事目標(biāo)感不強(qiáng)。但在經(jīng)手了幾個工作項(xiàng)目，再輔之我適當(dāng)?shù)狞c(diǎn)撥，他很快便能舉一反三了。
接下來的工作，他完成的越來越漂亮，時不時還能給我些啟發(fā)與靈感，我對這個下屬也越來越滿意。
他干的愉快，我輔導(dǎo)的也很有成就感。
一項(xiàng)新的工作項(xiàng)目下來，我會與他進(jìn)行充分的探討，向他介紹項(xiàng)目的整體情況，讓他具有全景思維。在工作布置前充分聽取他的建議，在具體的工作執(zhí)行過程中，我對他也很放手，讓他自由發(fā)揮，他也幾乎未令我失望過。
那段時間，我為有這么能干的下屬而自豪。
我的工作在他的得力協(xié)助下，也輕松了不少。我嘗到了優(yōu)秀部屬給管理者帶來的甜頭，合作愉快不說，令我省心省事，把我解放了出來，能有更多的時間做更重要的工作。
一年以后，一家上海的知名外企向小Z拋出了橄欖枝，我也鼓勵他去勇敢的嘗試。
知名外企能給他提供更廣闊的發(fā)展空間，他有機(jī)會接受更周密的人才訓(xùn)練計(jì)劃，作為他大學(xué)畢業(yè)后的第一個上司，我們亦師亦友，我當(dāng)然不會自私的給他“畫餅”，努力說服他留在我們的身邊，我放手鼓勵他自由飛翔。
當(dāng)然，他對我給予他的指導(dǎo)也很感激，離開公司多年還經(jīng)常來電話問候我。
雖然只是一年的相處，這個具優(yōu)秀潛質(zhì)的下屬給我留下了很好的印象，與他的工作配合很是默契，這也是我本人喜歡的管理風(fēng)格。
給下屬足夠的空間，足夠的自由度，充分信任，充分尊重，充分放手，鼓勵贊美遠(yuǎn)遠(yuǎn)多過批評。
我?guī)麕У暮茌p松，很有成就感，他自己干的也很愉悅，雙贏。
當(dāng)然，我也曾帶過相對基礎(chǔ)比較差的下屬，這些下屬給了我另外一種截然不同的體驗(yàn)，讓我的管理風(fēng)格日趨多元化。
作為中小型企業(yè)來說，員工的忠誠，員工的個人品格很多時候要比他的個人能力重要的多。
身為小型企業(yè)，能提供給員工的薪酬福利相對是有限的，從某個角度來說，發(fā)展空間也有一定的局限性，因此在人才的選用育留上，很顯然不如知名大企業(yè)那樣有更大的選擇余地。
一次聽到某個企業(yè)的管理者抱怨他的同事能力普遍不行。對此他的觀點(diǎn)是，這都是人力資源部門招聘工作的失責(zé)，沒招到對的人，竟招些素質(zhì)“不高”的同事進(jìn)來。
初聽起來，他的這席話似乎很有道理，實(shí)際上卻有點(diǎn)“站著說話不腰疼”的味道。
我們身邊，有這種觀點(diǎn)的人不在少數(shù)。
當(dāng)你述說帶下屬的不易時，他會說那是你沒招到合適的人，如果你招到了合適的人，一切就很簡單了。
哎，哪有那么容易啊。
現(xiàn)成好用的人才誰都想要，那是稀缺資源，可遇不可求，況且人才還是自己培養(yǎng)的才會忠誠，才會與團(tuán)隊(duì)結(jié)成血濃于水的深厚情誼，才能合作的長久。
市場上那些別人培養(yǎng)出來的“人才”，一般情況下也很難忠實(shí)于你們的企業(yè)。
再說了，這招聘是雙向選擇，你看的上人家，人家不一定看的上你。
你好說歹說“連哄帶騙”勸進(jìn)來的所謂人才，留住他們的成本是不低的。這成本既包括經(jīng)濟(jì)上的成本，更包括管理成本和其他一些隱性成本，你恐怕時刻得討他們的“歡心”，這樣的`日子豈不心累？
所以對于非著名大型企業(yè)來說，那些數(shù)量眾多的中小型民營企業(yè)，對人才的選擇往往是要妥協(xié)的。
如果你那么挑剔，如果你總希望找到“合適”的人，你恐怕無人可用。
所以，招進(jìn)來的人總有這樣或那樣不滿意的地方，作為管理者我們該做的便是因材施教，用人所長，適當(dāng)調(diào)教。
對于一些能力偏弱，但價(jià)值觀堅(jiān)定，忠誠于企業(yè)的員工，我們要做的恐怕就是耐心的指導(dǎo)，支持他們的成長了。
我有個部屬，暫且稱他為小C.
很單純、很質(zhì)樸的一個小伙子，由于常年受到原生家庭的熏陶，他有一些相對錯誤的價(jià)值觀。畢業(yè)的學(xué)校不是什么有名的學(xué)校，大專學(xué)歷。
他對企業(yè)的愿景認(rèn)同，對企業(yè)忠誠，在一番調(diào)教后能堅(jiān)持任勞任怨的工作，比較勤奮。
剛開始時，我在指導(dǎo)這個部屬時仍然沿用之前的管理方式，在工作指導(dǎo)中對他循循善誘，動之以情，曉之以理。
但一段時間過去了，我發(fā)現(xiàn)他的工作毫無起色，他個人的進(jìn)步也不大。
我有點(diǎn)納悶，找他又談了談。
再過了段時間，卻發(fā)現(xiàn)他的工作仍然沒有明顯的進(jìn)展，身上存有的缺點(diǎn)也沒太大改觀。
終于，在一次因他的工作缺失耽誤了工作小組的進(jìn)度后，我忍不住沖他發(fā)了頓脾氣，狠狠的教訓(xùn)了他，他可能是第一次發(fā)現(xiàn)我這么“兇”，也有點(diǎn)吃驚。
我嚴(yán)肅的指出了他工作中存在的問題，也深刻剖析了他心態(tài)、品格上存有的問題，并毫不妥協(xié)，嚴(yán)厲的定出了他下階段的工作目標(biāo)。
令我頗感意外的是，一個星期后，他經(jīng)手的工作居然大有改觀。
他這個改變令我有一絲欣喜，好歹他也不是個“扶不上墻的阿斗”，好歹還能受教。
接下來在對他多次的輔導(dǎo)中，我發(fā)現(xiàn)對于小C，溫和的管理根本就談不上是什么管理。
相對于我前面提到的小Z，小C對問題的領(lǐng)悟力差強(qiáng)人意，更重要的是小C的責(zé)任心、上進(jìn)心、自尊心都明顯遜色于小Z.
如果用輔導(dǎo)小Z的方式去對待小C是完全行不通的。
后來在與小C的溝通中，他坦誠的告訴我，他也覺察到了自己品格上的劣根性。
他說，對于他而言，嚴(yán)苛的上司，相對強(qiáng)勢的管理恐怕才能真正的觸動到他，驚醒他，幫助他。他因此才會有要干好的壓力和動力，他需要強(qiáng)加的外在力量，他自述自己管不好自己，只有外力才能推動他向更好的方向發(fā)展。
如此看來，人有不同的個性，員工有不同的能力基礎(chǔ)，一刀切的“以人為本”，凡事與員工有商有量，謙恭禮讓，也許在工作實(shí)踐中不那么有效。
對于企業(yè)來說，特別是對于絕大部分成長中的中小型企業(yè)來說，在工作實(shí)踐中，恐怕能解決問題才是硬道理，能提升企業(yè)績效才是真功夫。
不囿于某招某勢，對不同層面的員工施以不同的管理方式也許是很有必要的。
我們要在日復(fù)一日的實(shí)踐中摸索、思考，總結(jié)、分享，不斷提升管理實(shí)效。
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