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績(jī)效考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)方法
績(jī)效考核制度是很多公司和企業(yè)都指定的制度，但是還是有一些公司不了解績(jī)效考核設(shè)計(jì)技巧。下面是小編幫大家整理的績(jī)效考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)方法，歡迎閱讀與收藏。
績(jī)效考核的指標(biāo)與考核方法
績(jī)效考核表
如何設(shè)定目標(biāo)
目標(biāo)績(jī)效來(lái)源于對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的分解，即為完成戰(zhàn)略而將企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)逐層分解到每個(gè)部門(mén)及相關(guān)人員的一種指標(biāo)設(shè)計(jì)方法。
從管理學(xué)上說(shuō)，目標(biāo)是比現(xiàn)實(shí)能力范圍稍高一點(diǎn)的要求，也就是“蹦一蹦，夠得著”的那種�！澳俊本褪茄劬吹玫降模氲玫降�，愿意得到的，它是一種夢(mèng)想;“標(biāo)”者，尺度也。目標(biāo)就是有尺度的目標(biāo)，沒(méi)尺度的夢(mèng)想叫幻想、空想、異想天開(kāi)。
目標(biāo)不是憑空吹出來(lái)的，不是虛刻畫(huà)出來(lái)的，不是閉門(mén)造車(chē)想出來(lái)的，而是企業(yè)上下一心，大家一起締造出來(lái)的，要有詳實(shí)的數(shù)據(jù)，有人認(rèn)同，有完成的周期，還要有激情，要經(jīng)過(guò)精確的預(yù)算和計(jì)劃。
目標(biāo)設(shè)立后，企業(yè)一定要想辦法把它變成大家的夢(mèng)想，要讓每一個(gè)員工都去認(rèn)同它。只有當(dāng)員工和公司存在共同信念時(shí)，員工才能在一家公司深入長(zhǎng)期地發(fā)展。
通過(guò)目標(biāo)分解所得到的指標(biāo)，其考核的內(nèi)容是每個(gè)崗位、每個(gè)人最主要的且必須完成的工作。各層級(jí)人員的目標(biāo)指標(biāo)是層層分解而得的。績(jī)效考核必須是由上而下的，董事長(zhǎng)、總經(jīng)理要以身作則，單純地只對(duì)普通員工做考核是不能形成企業(yè)的考核文化的。
常見(jiàn)的指標(biāo)
銷(xiāo)售額(銷(xiāo)售收入) 生產(chǎn)成本(次品率、產(chǎn)品成本、生產(chǎn)員工產(chǎn)值、生產(chǎn)成本降低率)
采購(gòu)成本(原材料成本、設(shè)備成本、進(jìn)貨成本)
管理成本(運(yùn)營(yíng)成本節(jié)約率)
營(yíng)銷(xiāo)成本(費(fèi)銷(xiāo)比)
人員工資成本(人才達(dá)成率、人才培訓(xùn)率、工作飽和度、工資效益比)
稅務(wù)成本(節(jié)稅率、稅銷(xiāo)比)
商業(yè)模式建設(shè)(商業(yè)模式的量化、標(biāo)準(zhǔn)化、有形化)
生產(chǎn)系統(tǒng)建設(shè)(生產(chǎn)流程、標(biāo)準(zhǔn)的制定、頒布、培訓(xùn)、實(shí)施、修訂)
組織系統(tǒng)建設(shè)(組織系統(tǒng)的方案制定、頒布、培訓(xùn)、實(shí)施、修訂、評(píng)估)
業(yè)務(wù)系統(tǒng)建設(shè)(業(yè)務(wù)流程的制定、頒布、培訓(xùn)、實(shí)施、修訂)
財(cái)務(wù)體系建設(shè)(財(cái)務(wù)流程、規(guī)章制度的制定、頒布、培訓(xùn)、實(shí)施、修訂)流程體系建設(shè)(運(yùn)營(yíng)流程的制定、頒布、培訓(xùn)、實(shí)施、修訂)
常見(jiàn)績(jī)效考核方法：
績(jī)效考核，是企業(yè)績(jī)效管理中的一個(gè)環(huán)節(jié)，常見(jiàn)績(jī)效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等，主流商業(yè)管理課程如EMBA、CEO12篇及MBA等均將績(jī)效考核方法的設(shè)計(jì)與實(shí)施作為針對(duì)經(jīng)理人的一項(xiàng)重要人力資源管理能力要求包含在內(nèi)，主要是人力資源部門(mén)的核心工作之一。
一、相對(duì)評(píng)價(jià)法
(1)序列比較法
(2)相對(duì)比較法
華恒智信-KPI、BSC、EVA績(jī)效考核
華恒智信-KPI、BSC、EVA績(jī)效考核
相對(duì)比較法是對(duì)員工進(jìn)行兩兩比較，任何兩位員工都要進(jìn)行一次比較。兩名員工比較之后，相對(duì)較好的員工記“1”，相對(duì)較差的員工記“0”。所有的員工相互比較完畢后，將每個(gè)人的得分相加，總分越高，績(jī)效考核的成績(jī)?cè)胶谩?/p>
(3)強(qiáng)制比例法
強(qiáng)制比例法是指根據(jù)被考核者的業(yè)績(jī)，將被考核者按一定的比例分為幾類(lèi)(最好、較好、中等、較差、最差)進(jìn)行考核的方法。
二、絕對(duì)評(píng)價(jià)法
(1)目標(biāo)管理法
目標(biāo)管理是通過(guò)將組織的整體目標(biāo)逐級(jí)分解直至個(gè)人目標(biāo)，最后根據(jù)被考核人完成工作目標(biāo)的情況來(lái)進(jìn)行考核的一種績(jī)效考核方式。在開(kāi)始工作之前，考核人和被考核人應(yīng)該對(duì)需要完成的工作內(nèi)容、時(shí)間期限、考核的標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致。在時(shí)間期限結(jié)束時(shí)，考核人根據(jù)被考核人的工作狀況及原先制定的考核標(biāo)準(zhǔn)來(lái)進(jìn)行考核。
(2)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法
關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法是以企業(yè)年度目標(biāo)為依據(jù)，通過(guò)對(duì)員工工作績(jī)效特征的分析，據(jù)此確定反映企業(yè)、部門(mén)和員工個(gè)人一定期限內(nèi)綜合業(yè)績(jī)的關(guān)鍵性量化指標(biāo)，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行績(jī)效考核。
(3)等級(jí)評(píng)估法
等級(jí)評(píng)估法根據(jù)工作分析，將被考核崗位的工作內(nèi)容劃分為相互獨(dú)立的幾個(gè)模塊，在每個(gè)模塊中用明確的語(yǔ)言描述完成該模塊工作需要達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，將標(biāo)準(zhǔn)分為幾個(gè)等級(jí)選項(xiàng)，如“優(yōu)、良、合格、不合格”等，考核人根據(jù)被考核人的實(shí)際工作表現(xiàn)，對(duì)每個(gè)模塊的完成情況進(jìn)行評(píng)估�？偝煽�(jī)便為該員工的考核成績(jī)。
(4)平衡記分卡
平衡記分卡從企業(yè)的財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過(guò)程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)四個(gè)角度進(jìn)行評(píng)價(jià)，并根據(jù)戰(zhàn)略的要求給予各指標(biāo)不同的權(quán)重，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)的綜合測(cè)評(píng)，從而使得管理者能整體把握和控制企業(yè)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。
三、描述法
(1)全視角考核法
全視角考核法(360°考核法)，即上級(jí)、同事、下屬、自己和顧客對(duì)被考核者進(jìn)行考核的一種考核方法。通過(guò)這種多維度的評(píng)價(jià)，綜合不同評(píng)價(jià)者的意見(jiàn)，則可以得出一個(gè)全面、公正的評(píng)價(jià)。
(2)重要事件法
重要事件是指考核人在平時(shí)注意收集被考核人的“重要事件”，這里的“重要事件”是指那些會(huì)對(duì)部門(mén)的整體工作績(jī)效產(chǎn)生積極或消極的重要影響的事件，對(duì)這些表現(xiàn)要形成書(shū)面記錄，根據(jù)這些書(shū)面記錄進(jìn)行整理和分析，最終形成考核結(jié)果。
績(jī)效定量管理法正是在不同的時(shí)期和不同的工作狀況下，通過(guò)對(duì)數(shù)據(jù)的科學(xué)處理，及時(shí)、準(zhǔn)確地考核，協(xié)調(diào)落實(shí)收入、能力、分配關(guān)系。
四、目標(biāo)績(jī)效考核法
目標(biāo)績(jī)效考核是自上而下進(jìn)行總目標(biāo)的分解和責(zé)任落實(shí)過(guò)程，相應(yīng)的，績(jī)效考核也應(yīng)服從總目標(biāo)和分目標(biāo)的完成。因此，作為部門(mén)和職位的KPI考核，也應(yīng)從部門(mén)對(duì)公司整體進(jìn)行支持、部門(mén)員工對(duì)部門(mén)進(jìn)行支持的立足點(diǎn)出發(fā)。同時(shí)公司的領(lǐng)導(dǎo)者和部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)者也應(yīng)對(duì)下屬的績(jī)效考核負(fù)責(zé)，不能向下屬推卸責(zé)任�？�(jī)效考核區(qū)分了部門(mén)考核指標(biāo)和個(gè)人考核指標(biāo)，也能夠從機(jī)制上確保上級(jí)能夠積極關(guān)心和指導(dǎo)下級(jí)完成工作任務(wù)。
五、寫(xiě)實(shí)考評(píng)法
考核指標(biāo)的SMART原則
S：(Specific) ——明確的、具體的，指標(biāo)要清晰、明確，讓考核者與被考核者能夠準(zhǔn)確的理解目標(biāo);
M：(Measurable)——可量化的。一家企業(yè)要量化老板、量化企業(yè)、量化組織架構(gòu)。目標(biāo)、考核指標(biāo)更要量化，比較好、還不錯(cuò)這種詞都不具備可量化性，將導(dǎo)致標(biāo)準(zhǔn)的模糊，一定是要數(shù)字化的。沒(méi)有數(shù)字化的指標(biāo)，是不能隨意考核的，一考核就容易出現(xiàn)誤差;
A：(Attainable)——可實(shí)現(xiàn)的，目標(biāo)、考核指標(biāo)，都必須是付出努力能夠?qū)崿F(xiàn)的，既不過(guò)高也不偏低。比如對(duì)銷(xiāo)售經(jīng)理的考核，銷(xiāo)售收入2000萬(wàn)，要求1.5億，也不給予任何支持，這就是一個(gè)完全不具備可實(shí)現(xiàn)性的指標(biāo)。指標(biāo)的目標(biāo)值設(shè)定應(yīng)是結(jié)合個(gè)人的情況、崗位的情況、過(guò)往歷史的情況來(lái)設(shè)定的;
R：(Relevant) ——實(shí)際性的、現(xiàn)實(shí)性的，而不是假設(shè)性的�，F(xiàn)實(shí)性的定義是具備現(xiàn)有的資源，且存在客觀(guān)性、實(shí)實(shí)在在的;
T：(Time bound)——有時(shí)限性的，目標(biāo)、指標(biāo)都是要有時(shí)限性，要在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成，時(shí)間一到，就要看結(jié)果。如要求2000萬(wàn)的銷(xiāo)售額，單單這么要求是沒(méi)有意義的，必須規(guī)定在多長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)完成2000萬(wàn)的銷(xiāo)售額，這樣才有意義。
物流企業(yè)績(jī)效考核方法
一、績(jī)效考核對(duì)像
1、當(dāng)日?qǐng)?zhí)行運(yùn)營(yíng)工作的各環(huán)節(jié)的在崗操作人員，包括信息、作業(yè)、運(yùn)輸?shù)葝徫划?dāng)班人員；
2、各環(huán)節(jié)按班次捆綁為一體，進(jìn)行整體考核。
二、績(jī)效考核的目的
1、提高運(yùn)營(yíng)服務(wù)的質(zhì)量及操作的準(zhǔn)確和準(zhǔn)點(diǎn)，增強(qiáng)服務(wù)意識(shí)，杜絕出現(xiàn)責(zé)任事故
2、加強(qiáng)運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的管理和建設(shè)，提升在崗人員的專(zhuān)業(yè)素質(zhì)和集體榮譽(yù)感，鼓勵(lì)先進(jìn)、教育落后。使團(tuán)隊(duì)成員認(rèn)識(shí)到企業(yè)興衰，人人有責(zé)；
3、明確運(yùn)營(yíng)操作各環(huán)節(jié)的責(zé)任、義務(wù)和權(quán)利，在出現(xiàn)操作錯(cuò)誤后，能及時(shí)的采取補(bǔ)救辦法，做好運(yùn)營(yíng)保障工作，并能準(zhǔn)確判定出現(xiàn)錯(cuò)誤的責(zé)任崗位，實(shí)現(xiàn)有功必獎(jiǎng)，有責(zé)必罰；
4、實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)質(zhì)量管理的有效監(jiān)控，真實(shí)體現(xiàn)全體員工的勞動(dòng)價(jià)值，并為篩選人才提供依據(jù)；
5、有效的控制運(yùn)營(yíng)成本和作業(yè)風(fēng)險(xiǎn)；
三、績(jī)效考核辦法
在分析前一階段服務(wù)中出現(xiàn)的事故，針對(duì)反映出運(yùn)營(yíng)工作中存在的問(wèn)題，在本考核辦法中加大對(duì)上站、操作的準(zhǔn)確和正點(diǎn)、運(yùn)輸正點(diǎn)、貨物安全、信息反饋和異常處理及時(shí)幾個(gè)方面的考核力度：
�。ㄒ唬┥险緶�(zhǔn)點(diǎn)：分值10分（200元）
定義：所有接運(yùn)的每一票貨物必須保證在我們承諾的航班，或客戶(hù)指定時(shí)間段內(nèi)的航班的截載時(shí)間前15分鐘內(nèi)操作完畢，確保交運(yùn)貨物的配艙出港。
1、考核標(biāo)準(zhǔn)：
①、當(dāng)日收運(yùn)的貨物必須遵照承諾的航班時(shí)間段，按照公司規(guī)定的發(fā)貨批次100%配載裝車(chē)；
②、當(dāng)批次貨物到達(dá)交貨現(xiàn)場(chǎng)后，作業(yè)人員必須按貨物配載航班的時(shí)間順序交運(yùn)，100%的在航班截艙前15分鐘操作完畢，并將運(yùn)單盯入出港；
�、�、當(dāng)批次交運(yùn)的貨物不得滯留在發(fā)貨班車(chē)內(nèi)，操作員應(yīng)克服各種困難，保證貨物的交運(yùn)時(shí)間。
2、考核辦法：
以當(dāng)日在崗的整體班次為單位，進(jìn)行綜合評(píng)估。
�、佟⑽窗匆�(guī)定配載，因漏配（錯(cuò)配）、貨物交接不清導(dǎo)致發(fā)貨班車(chē)晚點(diǎn)，造成上站晚點(diǎn)的，單向考核每票扣1分（20元）；
②、當(dāng)批次貨物到達(dá)貨場(chǎng)后，因操作違規(guī)導(dǎo)致上站晚點(diǎn)的，單向考核每票扣1分（20元）；
3、數(shù)據(jù)來(lái)源由客戶(hù)部項(xiàng)目組提供（客戶(hù)部定期走訪(fǎng)客戶(hù)，了解客戶(hù)需求以及我司在服務(wù)上存在的問(wèn)題，每周以報(bào)告的形式在規(guī)劃部報(bào)備，每月10日前將當(dāng)月客戶(hù)投訴和相關(guān)信息報(bào)人資部）。
（二）操作準(zhǔn)確：分值10（200元）
定義：接運(yùn)貨物的交接，運(yùn)單、標(biāo)簽、交貨單據(jù)的制作，必須與客戶(hù)委托發(fā)貨單記錄的信息一致，操作各環(huán)節(jié)應(yīng)準(zhǔn)確核對(duì)每票貨物的件數(shù)、到站、品名、重量、運(yùn)單號(hào)等信息，做到正確操作、無(wú)錯(cuò)發(fā)貨物（錯(cuò)發(fā)是指貨物交給航空公司配載發(fā)運(yùn)至非貨物指定目的地）。
1、考核標(biāo)準(zhǔn)：
�、�、收運(yùn)貨物（提貨）時(shí)，按照客戶(hù)發(fā)貨明細(xì)單上給出的信息，核對(duì)到站、品名，清點(diǎn)件數(shù)，稱(chēng)重，量體積，100%確認(rèn)無(wú)誤；
�、�、出入庫(kù)：分揀入庫(kù)時(shí)貨物交接按照規(guī)定，應(yīng)逐票進(jìn)行核對(duì)、清點(diǎn)、復(fù)重，準(zhǔn)確粘貼標(biāo)簽標(biāo)記后入行，做好登記。出庫(kù)按照配載發(fā)貨的交接單操作，與裝車(chē)人員交接準(zhǔn)確，做好簽字確認(rèn)，不得遺漏貨物在庫(kù)內(nèi)或錯(cuò)發(fā)。
③、運(yùn)單、標(biāo)簽、交貨單據(jù)要求按客戶(hù)委托發(fā)貨單上信息100%制作準(zhǔn)確；業(yè)務(wù)信息記錄按照開(kāi)單信息100%記錄準(zhǔn)確；
④、貨物的交運(yùn)要求發(fā)貨員認(rèn)真核對(duì)運(yùn)單、交接單上信息是否一致，逐票清點(diǎn)貨物的件數(shù)，檢查貨物的包裝情況，保證交運(yùn)貨物的準(zhǔn)確，不得錯(cuò)發(fā)貨物。
�、荨⒇浳锝唤痈鱾�(gè)環(huán)節(jié)要求登記的信息準(zhǔn)確、真實(shí)、有效，并簽字確認(rèn)無(wú)誤。
2、考核辦法：
單向滿(mǎn)分10分，每出現(xiàn)一次操作錯(cuò)誤或錯(cuò)誤記錄扣2。5分（50元）。
3、數(shù)據(jù)來(lái)源由當(dāng)班的信息班長(zhǎng)提供當(dāng)（班）日出港貨物信息統(tǒng)計(jì)（以郵件形式發(fā)到人資部郵箱中）；
�。ㄈ┻\(yùn)輸正點(diǎn)：分值10（200元）
定義：全天提（發(fā)貨）車(chē)輛必須按照規(guī)定的批次，規(guī)定的線(xiàn)路，準(zhǔn)時(shí)準(zhǔn)點(diǎn)（在規(guī)定的時(shí)間點(diǎn)上下誤差不超過(guò)5分鐘）到達(dá)（離開(kāi)）目標(biāo)操作節(jié)點(diǎn)。
1、績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)：
①、因提發(fā)班車(chē)沒(méi)按規(guī)定批次發(fā)車(chē)，駕駛員未經(jīng)允許改變行駛路線(xiàn)；或不按規(guī)定交接檢查車(chē)輛的技術(shù)狀況，導(dǎo)致病車(chē)上路拋錨，造成的晚點(diǎn)，責(zé)任由司機(jī)承擔(dān)；
�、�、因配載不按規(guī)定批次進(jìn)行配載貨物，造成的晚點(diǎn)，責(zé)任由信息配載承擔(dān)；
�、邸⒁虿僮鳜F(xiàn)場(chǎng)不按規(guī)定操作，導(dǎo)致貨物滯留車(chē)內(nèi)，不能準(zhǔn)點(diǎn)離開(kāi)，造成的晚點(diǎn)，責(zé)任由操作承擔(dān)；
2、考核辦法：
單向滿(mǎn)分10分，每出現(xiàn)一次晚點(diǎn)，扣除此項(xiàng)考核分?jǐn)?shù)1分（20元）。
3、數(shù)據(jù)來(lái)源：由信息班長(zhǎng)核對(duì)司機(jī)貨物交接單上派車(chē)時(shí)間和客戶(hù)貨物交接單上客戶(hù)配載及操作員簽字時(shí)間為準(zhǔn)
績(jī)效考核與薪酬管理的方法
一、不要指望任何公司或?qū)＜医o出一套拿來(lái)就可以直接使用的績(jī)效考核的方法。
這并非否定專(zhuān)家的理論�？�(jī)效考核是人力資源實(shí)踐界、理論界都非常重視的問(wèn)題，卻也是令企業(yè)HR最為頭痛的話(huà)題。很多企業(yè)HR都在慢慢意識(shí)到，來(lái)自期刊、專(zhuān)家、知名公司的經(jīng)驗(yàn)、理論不可能完全運(yùn)用到自身的工作當(dāng)中。所以：第一，要博學(xué)，為自己打好理論功底；第二，要多聽(tīng)，集眾家所長(zhǎng)，拓寬思路，從每一種觀(guān)點(diǎn)當(dāng)中有所體會(huì)；第三，要根據(jù)公司的實(shí)際情況建立適合自己的績(jī)效考核體系。
二、不要迷信任何一種考核方法。
不可否認(rèn)，目標(biāo)管理法、標(biāo)桿超越法、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法、平衡記分卡法等多種考核方法的確很科學(xué)，在一些情況下使用時(shí)也相當(dāng)有效。但我們也要看到，任何考核方法都有一定的使用前提，如360度考核法，考核主體包括上級(jí)、與員工工作有關(guān)聯(lián)的同級(jí)、下級(jí)，但第一，這回避不了考核主體的情感、主觀(guān)因素；第二，為了得到同事好的評(píng)價(jià)，會(huì)削弱考核主體的原則性；第三，如果公司員工人數(shù)多，都采用上、中、下平衡幾個(gè)方向來(lái)考核，需要的時(shí)間、精力、資金多，造成的糾紛、內(nèi)耗增加，可操作性不強(qiáng)。另外，360度考核是對(duì)員工的全方位考核，定性考核的標(biāo)準(zhǔn)無(wú)法量化，不易把握。比如，元征科技在德能勤績(jī)考核方面曾經(jīng)設(shè)立了公司規(guī)范度，包括下班五分鐘內(nèi)把桌面整理清楚、上班需打領(lǐng)帶等一系列規(guī)范，但考核在執(zhí)行過(guò)程中會(huì)打折扣，實(shí)際上收不到應(yīng)有的效果。同樣，定量考核也存在著相應(yīng)的問(wèn)題。首先，并非所有考核都能用定量來(lái)衡量；其次，即使能夠定量，數(shù)據(jù)的來(lái)源和收集渠道相當(dāng)困難。所以，要針對(duì)不同的對(duì)象和考核目的，使用不同的考核方法，或合理綜合運(yùn)用所有考核方法當(dāng)中適用的部分。
三、健康型的組織和完善的公司制度是實(shí)施績(jī)效考核的前提。
績(jī)效考核體系是公司眾多的管理制度之一，但其建立和實(shí)施是一個(gè)系統(tǒng)工程，不可能獨(dú)立運(yùn)行，要依賴(lài)組織環(huán)境是否健康、配套制度是否完善等。考核的目的在于考核結(jié)果的運(yùn)用，首先要提高整個(gè)組織的績(jī)效，其次要獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人，但如果沒(méi)有相應(yīng)的制度保證考核結(jié)果的推廣、運(yùn)用，考核也就失去了意義。從績(jī)效考核的角度講，這里的健康型組織應(yīng)具有如下特征：第一、績(jī)效考核得到領(lǐng)導(dǎo)的重視和支持；第二、有良好的企業(yè)文化氛圍；第三、高素質(zhì)、敢于堅(jiān)持原則的管理團(tuán)隊(duì)；第四，相關(guān)制度的完善。和績(jī)效考核體系相輔相成，并對(duì)績(jī)效考核體系提供支持或反作用的制度包括：第一、崗位管理制度。崗位、職位的設(shè)立，崗位價(jià)值評(píng)估，崗位說(shuō)明書(shū)的編撰，崗位調(diào)整，職務(wù)升遷制度等都是進(jìn)行績(jī)效考核以及進(jìn)行整個(gè)人力資源管理的基礎(chǔ)。第二、薪酬管理制度。包括結(jié)構(gòu)、使用范圍、變化、以及考核結(jié)果對(duì)它的反作用。崗位管理制度和薪酬管理制度不僅是績(jī)效考核的基礎(chǔ)和前提，同時(shí)使得績(jī)效考核的結(jié)果得以運(yùn)用，既成為員工考核的激勵(lì)機(jī)制，也是員工參與考核體系的關(guān)鍵。另外，考核前一定要營(yíng)造相應(yīng)的氣氛，進(jìn)行相應(yīng)培訓(xùn)，考核要公開(kāi)、公平、透明，考核結(jié)束后要得出結(jié)果分析報(bào)告，及時(shí)接受員工的反饋、申訴，保證考核結(jié)果對(duì)公司、對(duì)部門(mén)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的調(diào)整和實(shí)現(xiàn)，保證公司管理的改善，對(duì)員工的積極性和整個(gè)組織的績(jī)效形成促進(jìn)。
四、績(jī)效考核文化的建立。
外部的考核理念和考核方法不一定適合公司，甚至自己公司建立的績(jī)效考核體系仍然不一定適合公司內(nèi)的每一個(gè)崗位，所以，不要指望完美到每個(gè)員工的考核結(jié)果都精確到小數(shù)點(diǎn)后多少位，不要為了考核而考核。簡(jiǎn)單、關(guān)鍵且實(shí)用的考核方法就是好的考核方法，要建立適合本公司的績(jī)效考核文化，通過(guò)此使員工感受到公司對(duì)其的要求、鞭策、激勵(lì)。
軟件企業(yè)員工績(jī)效考核方法
1總則
以客觀(guān)事實(shí)為依據(jù)。
以考核制度規(guī)定的內(nèi)容、程序與方法為準(zhǔn)繩。
考核力求公平、公正。
2考核的職責(zé)與權(quán)限
2.1考核部門(mén)的職責(zé)與權(quán)限
2.1.1人力資源部是考核工作的組織者和指導(dǎo)者，負(fù)責(zé)制定有關(guān)人事考核的原則、方針和政策;擬訂考核制度和考核工作計(jì)劃;組織和協(xié)調(diào)各部門(mén)的考核工作;統(tǒng)籌指導(dǎo)各部門(mén)設(shè)計(jì)符合自身特點(diǎn)的考核辦法。
2.1.2各用人部門(mén)是考核辦法的設(shè)計(jì)者和執(zhí)行者。
2.1.3直接上司是其下級(jí)的主要考核者;考核者針對(duì)職員工作考績(jī)表所列內(nèi)容對(duì)被考核者逐項(xiàng)評(píng)定，考核結(jié)束后，考核者必須讓被考核人了解到取得的成績(jī)與存在的不足。
2.1.4二級(jí)考核制：直接主管是一級(jí)考核者，是考核的主要責(zé)任人;公司考評(píng)委員會(huì)是二級(jí)考核者，對(duì)一級(jí)考核者的工作進(jìn)行監(jiān)督、審核。管理者對(duì)下屬的考核，必須受到公司考評(píng)委員會(huì)的監(jiān)督。
2.1.5下級(jí)對(duì)上司的考核擁有申訴權(quán)，如上司的考評(píng)結(jié)果不公平，可向公司考評(píng)委員會(huì)反應(yīng)。
2.2考核者與被考核者的職責(zé)與權(quán)限
2.2.1考核者代表公司，按照既定的統(tǒng)一的評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)，公平、公正地考評(píng)下級(jí)�？己苏咭獪�(zhǔn)確地把握考核規(guī)則和考核尺度，減少主觀(guān)因素的影響。
2.2.2被考核者應(yīng)明確自己的工作職責(zé)和考評(píng)的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)自己的工作有一個(gè)客觀(guān)的評(píng)價(jià)，并有向公司考評(píng)委員會(huì)申述的權(quán)利。
3考核內(nèi)容
考核內(nèi)容分為工作態(tài)度、工作能力、工作績(jī)效三大模式，按照經(jīng)理級(jí)、職員級(jí)設(shè)置不同的考核指標(biāo)，以《經(jīng)理工作考績(jī)表》及《職員工作考績(jī)表》中所量化的指標(biāo)為評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。
4考核細(xì)則
4.1公司的考核采用月考核制，每月3日前，人力資源部將考核表分發(fā)到各部門(mén)，每月7日前各部門(mén)將考評(píng)結(jié)果反饋到人力資源部。
4.2考評(píng)辦法
4.2.1公司考評(píng)委員會(huì)根據(jù)月初公司書(shū)面下達(dá)到各部門(mén)的月工作計(jì)劃，臨時(shí)安排的應(yīng)由各部門(mén)完成的工作及各部門(mén)工作完成情況，評(píng)定各部門(mén)的考評(píng)等級(jí)，考評(píng)等級(jí)共分六等。
4.2.2各部門(mén)經(jīng)理(主管)根據(jù)工作考績(jī)表評(píng)定本部門(mén)職員的考評(píng)等級(jí)。
4.2.3職員考勤的規(guī)定
a)職員一個(gè)月內(nèi)遲到、早退累計(jì)達(dá)4(含4次)次以上，月考核時(shí)不得評(píng)為A等;遲到、早退累計(jì)達(dá)6次(含6次)以上月考核時(shí)不得評(píng)為A等、B等;遲到、早退累計(jì)達(dá)8次(含8次)以上月考核時(shí)不得評(píng)為A等、B等、C等。遲到、早退累計(jì)達(dá)10次(含10次)以上，取消績(jī)效工資。
b)職員一個(gè)月內(nèi)事假累計(jì)在1天(含1天)以上，月度考核時(shí)不得評(píng)為A等，事假累計(jì)在2天(含2天)以上，月度考核時(shí)不得評(píng)為A等、B等;事假累計(jì)在3天(含3天)以上，月度考核時(shí)不得評(píng)為A等、B等、C等。事假累計(jì)在4天(含4天)以上，取消績(jī)效工資。
c)職員一個(gè)月內(nèi)病假累計(jì)在1天(含1天)以上，月度考核時(shí)不得評(píng)為A等，病假累計(jì)在2天(含2天)以上，月度考核時(shí)不得評(píng)為A等、B等;病假累計(jì)在3天(含3天)以上，月度考核時(shí)不得評(píng)為A等、B等、C等。病假累計(jì)在5天(含5天)以上，取消績(jī)效工資。
d)職員曠工0.5天(含0.5天)以上，月考核時(shí)不得評(píng)為C等(含C等)以上、曠工1天以上(含1天)，月考核時(shí)取消績(jī)效工資。
4.3績(jī)效工資和考評(píng)結(jié)果掛鉤的辦法。
4.3.1將部門(mén)所有職員的績(jī)效工資乘以職員考評(píng)等級(jí)系數(shù)后累計(jì)的總額作為基點(diǎn)A。
4.3.2將公司對(duì)部門(mén)的考評(píng)等級(jí)系數(shù)乘以部門(mén)的績(jī)效工資總額作為基點(diǎn)B。
4.3.3職員(職員級(jí))實(shí)際績(jī)效工資總額=績(jī)效工資x本人的考評(píng)系數(shù)xB/A職員(經(jīng)理級(jí))實(shí)際績(jī)效工資總額=績(jī)效工資x本人的考評(píng)系數(shù)x部門(mén)的考評(píng)系數(shù)。
4.4每年10月1日以前入職者，當(dāng)年需作年度考評(píng)，年終獎(jiǎng)按其實(shí)際的入職時(shí)間計(jì)算。10月(含)以后入職者，當(dāng)年不作年度考評(píng),不享受當(dāng)年的年終獎(jiǎng)。
5年終獎(jiǎng)、年終勸退與考評(píng)結(jié)果掛鉤的規(guī)定
5.1年終獎(jiǎng)與考評(píng)結(jié)果掛鉤的規(guī)定
年終時(shí)，公司將根據(jù)各部門(mén)全年考核的綜合成績(jī)與職員個(gè)人考核的綜合成績(jī)，評(píng)定出三個(gè)等級(jí)的年終獎(jiǎng)金，具體比例為：
一等：公司職員總數(shù)的10%
二等：公司職員總數(shù)的20%
三等：公司職員總數(shù)的60%
5.2年終勸退與考核結(jié)果掛鉤的規(guī)定
年終時(shí)，公司將參考各部門(mén)全年考核的綜合成績(jī)與職員個(gè)人考核的綜合成績(jī)，對(duì)最差的10%的職員(公司職員總數(shù))，勸其自動(dòng)離職。
網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)績(jī)效考核方法
一、制定合理的營(yíng)銷(xiāo)人員績(jī)效考核指標(biāo)
不合理的營(yíng)銷(xiāo)人員的考核指標(biāo)時(shí)，只是沿用常規(guī)的營(yíng)銷(xiāo)人員考核指標(biāo)，而沒(méi)有切實(shí)根據(jù)企業(yè)自身的戰(zhàn)略目標(biāo)來(lái)制定適合本企業(yè)發(fā)展的考核指標(biāo)及權(quán)重。例如某些企業(yè)，對(duì)指標(biāo)追求的是大而全，面面俱到，什么都想要考核，這反而會(huì)分散被考核者對(duì)重要指標(biāo)的關(guān)注程度。針對(duì)這種狀況，建議您制定營(yíng)銷(xiāo)人員考核指標(biāo)應(yīng)該充分體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略意圖，并根據(jù)企業(yè)面對(duì)的不同市場(chǎng)確定不同的考核指標(biāo)和指標(biāo)權(quán)重。為此我們從從平衡計(jì)分卡四個(gè)維度來(lái)進(jìn)行歸類(lèi)，主要有以下指標(biāo)：
·財(cái)務(wù)類(lèi)指標(biāo)：銷(xiāo)售收入完成率、銷(xiāo)售收入增長(zhǎng)率、銷(xiāo)售回款完成率、市場(chǎng)占有率、銷(xiāo)售成本控制達(dá)成率等；
·客戶(hù)類(lèi)指標(biāo)：新客戶(hù)開(kāi)發(fā)數(shù)量、老客戶(hù)流失數(shù)量、陌生客戶(hù)拜訪(fǎng)數(shù)量、每百次訪(fǎng)問(wèn)平均得到的訂單數(shù)、客戶(hù)滿(mǎn)意度等；
·內(nèi)部運(yùn)營(yíng)類(lèi)指標(biāo)：銷(xiāo)售工作總結(jié)質(zhì)量等；
·學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)指標(biāo)：工作能力評(píng)價(jià)指標(biāo)、工作態(tài)度評(píng)價(jià)指標(biāo)等。
為了更好的體現(xiàn)不同情況下?tīng)I(yíng)銷(xiāo)人員考核重點(diǎn)的不同，我們可以將上面的考核指標(biāo)重新進(jìn)行分類(lèi)，可以分為考核結(jié)果類(lèi)的指標(biāo)和考核過(guò)程類(lèi)的指標(biāo)，所謂考核過(guò)程類(lèi)指標(biāo)，主要反映營(yíng)銷(xiāo)人員工作的努力程度，而考核結(jié)果類(lèi)指標(biāo)則反映的是營(yíng)銷(xiāo)人員工作的成果。其中，銷(xiāo)售收入完成率、銷(xiāo)售收入增長(zhǎng)率、銷(xiāo)售回款完成率、市場(chǎng)占有率、銷(xiāo)售成本控制達(dá)成率、每百次訪(fǎng)問(wèn)平均得到的訂單數(shù)、新客戶(hù)開(kāi)發(fā)數(shù)量、老客戶(hù)流失數(shù)量等為考核結(jié)果類(lèi)指標(biāo)，而陌生客戶(hù)拜訪(fǎng)數(shù)量、客戶(hù)滿(mǎn)意度、銷(xiāo)售工作總結(jié)質(zhì)量、能力態(tài)度指標(biāo)等可歸入考核過(guò)程類(lèi)指標(biāo)。 此外，對(duì)于銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的管理人員，為了鼓勵(lì)其培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)，還需要為其設(shè)置團(tuán)隊(duì)銷(xiāo)售收入完成率，團(tuán)隊(duì)銷(xiāo)售收入增長(zhǎng)率、下屬銷(xiāo)售收入完成情況、培訓(xùn)情況等指標(biāo)。
二、制定合理的營(yíng)銷(xiāo)人員績(jī)效考核指標(biāo)目標(biāo)值
績(jī)效考核指標(biāo)的目標(biāo)值設(shè)定不是很多企業(yè)常見(jiàn)的問(wèn)題，大多數(shù)企業(yè)因?yàn)槿狈?duì)歷史數(shù)據(jù)的系統(tǒng)分析，或者對(duì)未來(lái)市場(chǎng)的判斷出現(xiàn)偏差，致使設(shè)定的考核指標(biāo)的目標(biāo)值出現(xiàn)了較大問(wèn)題。有些指標(biāo)的目標(biāo)值明顯過(guò)高，這會(huì)造成員工即使非常努力也無(wú)法完成指標(biāo)，會(huì)嚴(yán)重挫傷員工的積極性；而有些指標(biāo)的目標(biāo)值又設(shè)置過(guò)低，造成營(yíng)銷(xiāo)人員的獎(jiǎng)金大幅度提升，企業(yè)不愿意兌現(xiàn)或者無(wú)法承擔(dān)兌現(xiàn)的成本，這會(huì)導(dǎo)致企業(yè)對(duì)員工信用的喪失，后果相當(dāng)嚴(yán)重。因此，制定合理的營(yíng)銷(xiāo)人員的績(jī)效考核指標(biāo)的目標(biāo)值尤為重要，甚至考核指標(biāo)目標(biāo)值的準(zhǔn)確設(shè)定是考核能否起到應(yīng)有激勵(lì)作用的關(guān)鍵，能夠輕而易舉完成的目標(biāo)值和無(wú)論如何努力也完不成的目標(biāo)值對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)都一樣的不利。
目標(biāo)值的準(zhǔn)確來(lái)自于企業(yè)對(duì)自身歷史數(shù)據(jù)的長(zhǎng)期、深入的分析，需要企業(yè)總結(jié)歷史經(jīng)驗(yàn)，分析、確定對(duì)企業(yè)銷(xiāo)售收入起較大影響的因素有哪些，并根據(jù)歷史數(shù)據(jù)建立銷(xiāo)售收入和各影響因素之間的模擬函數(shù)關(guān)系，然后以此為基礎(chǔ)來(lái)預(yù)測(cè)企業(yè)明年市場(chǎng)銷(xiāo)售各項(xiàng)數(shù)據(jù)，這樣才能較為準(zhǔn)確的確定考核指標(biāo)的目標(biāo)值，才能使績(jī)效考核真正起到引導(dǎo)、激勵(lì)員工的作用。
三、制定合理的營(yíng)銷(xiāo)人員績(jī)效考核指標(biāo)周期
營(yíng)銷(xiāo)人員績(jī)效考核周期設(shè)定不合理相對(duì)于前兩個(gè)問(wèn)題存在的范圍不是很普遍，但是在一些新興企業(yè)，或者對(duì)企業(yè)內(nèi)的一些新興業(yè)務(wù)的考核方面，有時(shí)會(huì)存在這樣的問(wèn)題。考核周期需要根據(jù)企業(yè)產(chǎn)品的特點(diǎn)來(lái)確定。不能一概而論。有些企業(yè)的產(chǎn)品從銷(xiāo)售到回款周期較長(zhǎng)；或者產(chǎn)品因?yàn)閮r(jià)格較高等因素，從開(kāi)始接觸客戶(hù)到最后成單需要較長(zhǎng)的時(shí)間，那么對(duì)這些類(lèi)產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)人員的考核周期也就不易過(guò)短。而有些產(chǎn)品的銷(xiāo)售特點(diǎn)是出貨快，較短周期內(nèi)就可以銷(xiāo)售較大批量，那么對(duì)于這些類(lèi)產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)人員的考核周期就可以適當(dāng)縮短，這樣有利于對(duì)營(yíng)銷(xiāo)人員進(jìn)行及時(shí)的激勵(lì)。
營(yíng)銷(xiāo)人員作為企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的來(lái)源，其工作態(tài)度及結(jié)果與企業(yè)目標(biāo)有直接關(guān)系，因此建立符合營(yíng)銷(xiāo)人員特點(diǎn)的績(jī)效考核體系來(lái)調(diào)動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)人員工作積極性是很迫切和必要的。同時(shí)績(jī)效考核作為管理工具，對(duì)企業(yè)意義重大，對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)起重要作用。雖然目前多數(shù)企業(yè)都有自己的績(jī)效考核辦法，但隨著內(nèi)外部環(huán)境的變化，現(xiàn)有的績(jī)效考核方法會(huì)不能適應(yīng)企業(yè)現(xiàn)狀，我們必須與時(shí)俱進(jìn)，制定好符合企業(yè)發(fā)展特色的營(yíng)銷(xiāo)人員的績(jī)效考核，經(jīng)常進(jìn)行內(nèi)部協(xié)調(diào)與溝通，根據(jù)需要對(duì)考核指標(biāo)及辦法進(jìn)行合理地動(dòng)態(tài)調(diào)整，才能建立科學(xué)的績(jī)效考核體系，提高營(yíng)銷(xiāo)人員的積極性。
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