員工績效考核指標設計方法

　　作好員工績效管理工作，最難的事莫過于教會“頂頭上司”給他們的下屬設計“績效考核指標”。下面是百分網(wǎng)小編為你精心推薦的績效考核指標的設計方法，希望對您有所幫助。

　　績效考核指標設計方法

　　提出初步方案

　　公司團隊績效管理專家或管理咨詢專家根據(jù)已經(jīng)確定的團隊工作職責初步提出同一層面各個團隊的KPI，其中最重要的是KPI考評標準的確定�？冃Э己藰藴适强荚u者通過測量或通過與被考評團隊約定所得到的衡量各項考評指標得分的基準。制定績效考核標準需要遵循SMART原則。

　　在初步提出團隊KPI時，首先確定KPI的數(shù)量，一般主指標選擇3-6項比較適當，不能追求全面，把團隊的工作面面俱到，數(shù)量越多越好，KPI多了，看似詳盡，能全面反映一個團隊的真實業(yè)績，事實上是胡子眉毛一把抓，失去了工作重點，也不符合帕累托(80/20)原則。然后需要確定每個指標的名稱及子指標，接下來確定各個指標的考評標準，再就是確定考評所需信息的來源及提供周期，最后進行指標的權重分配。

　　基于團隊的溝通

　　由專家組成員分別與各個團隊負責人(或者團隊全體成員)就初步提出的KPI進行溝通，征求團隊的意見，并將溝通成果整理匯總。在考評體系建立及指標確定過程與團隊進行溝通——有利于增強團隊的責任心與團隊成員的滿意感。在溝通過程中，重點是需要與團隊確定考評指標的可行性及必要性。對一些需要考評但信息來源困難或難以衡量的KPI，需要用其他的指標來代替或者采用績效管理系統(tǒng)來采集數(shù)據(jù)。

　　基于流程的溝通

　　召開相關團隊共同開會討論專家組整理匯總出來的團隊KPI.這個討論溝通過程是一個平衡與互相制約的過程。由參與大工作流程的相關團隊共同討論各個團隊的KPI，只有在流程上下游的團隊才知道最應該考評這個團隊的關鍵環(huán)節(jié)，由他們來擔當裁判，分別對每個團隊的KPI進行評價與平衡，保證KPI的相對公平性。通過這種開放式、多角度、多思維地討論各個團隊的KPI，能夠保障公司戰(zhàn)略發(fā)展目標的順利實現(xiàn)。

　　樹立團隊標桿

　　由專家組整理出不同職系團隊的標桿KPI.專家組根據(jù)團隊討論結果，選取相對合理、比較完善的一兩個團隊作為標桿。對于不同的職系，需要分別選出一個標桿出來，例如職能管理團隊，選取一個提取KPI相對最好的團隊作為標桿;對業(yè)務型團隊，同樣選取一個相對最優(yōu)的團隊KPI作標桿。

　　協(xié)商一致

　　參照標桿團隊KPI，由團隊主管領導與團隊負責人共同協(xié)商確定本團隊的KPI.標桿團隊KPI實際上是公司對團隊績效考核的導向，而由主管領導與團隊負責人參照標桿共同協(xié)商本團隊的KPI，就是一個考評者與被考評者博弈的過程，通過這個過程有利于增強公司對團隊工作行為及結果的導向。同時在溝通協(xié)商過程中，增進上下級的了解，達成對團隊績效考核的共識，為下一步團隊績效管理奠定良好的基礎。

　　高層審核

　　由高層領導班子成員，即公司績效考核委員會在公司范圍內討論確認各個團隊的KPI.在各個團隊與主管領導協(xié)商確定了KPI的基礎上，召開公司層面的高層班子成員對各個團隊KPI進行討論，是在公司層面對各個團隊KPI全面性及平衡性的審核過程。從公司整體利益角度出發(fā)來確定公司的所有戰(zhàn)略發(fā)展目標是不是已經(jīng)全部分解下去了，各個團隊之間的KPI是否平衡，考評寬嚴度是否適當，各個團隊的績效考核是否遵循共同的價值導向……在確認以上要求都得到滿足后，由公司層面高層班子成員審核通過后，開始正式實施團隊KPI的考評。

　　績效考核指標

　　第一種存在形態(tài)是“能力持有態(tài)”。即員工有創(chuàng)造哪方面績效的能力?這種能力強到何種程度?等。員工“能力持有態(tài)”的績效考核指標我們叫它“能力考核指標”。

　　第二種存在形態(tài)是“能力發(fā)揮態(tài)”，即員工在創(chuàng)造績效的過程中，發(fā)揮自身能力時，所表現(xiàn)出來的熱情、主動性：他有這樣的能力，但他肯賣力氣嗎?所謂“能力發(fā)揮態(tài)”，就是這個員工在工作過程中表現(xiàn)的責任感強度。主觀能動性、職業(yè)道德水準等等。員工“能力發(fā)揮態(tài)”的績效考核指標我們叫它“態(tài)度考核指標”。

　　第三種存在形態(tài)是“能力轉化態(tài)”。即員工在創(chuàng)造績效的過程中，所表現(xiàn)出來的能力的實際效果：你有能力，也賣力氣了，那你的努力最終有沒有真正轉化為企業(yè)需要的業(yè)績?“能力轉化態(tài)”的績效考核指標我們叫它“業(yè)績考核指標”。

　　員工績效管理工作要關注的考核內容就是“能力”、“態(tài)度”、“業(yè)績”三個方面。那么，“能力”、“態(tài)度”和“業(yè)績”這三者之間是一個什么樣的辯證關系呢?

　　在工作之前，我們會首先考察這個員工的“能力持有態(tài)”——能力水平。在工作之中，我們看到了這個員工的“能力發(fā)揮態(tài)”——態(tài)度如何。在工作之后，我們追究這個員工的“能力轉化態(tài)”——業(yè)績怎樣。

　　大家知道，前國家隊教練米盧在訓練中國足球隊的時候，有一句寫在帽子上的名言——“態(tài)度決定一切”。老米為什么這么說，他的思想很明顯：中國隊的能力這么低：一年半年之內想提高，太難!退而求其次，只能謀求對現(xiàn)有能力的最好發(fā)揮。在這種情勢下，米盧當然要把工作態(tài)度的重要性突出出來。這是個很能表現(xiàn)“能力”、“態(tài)度”和“業(yè)績”三者之間辯證關系的實際案例。

　　設計考核指標的原則

　　S(specific)是指績效考核指標設計應當細化到具體內容，即切中團隊主導績效目標的，且隨情景變化而變化的內容。

　　M(measurable)是指績效考核指標應當設計成員工可以通過勞動運作起來的，結果可以量化的指標。

　　A(attainable)是指績效考核指標應當設計為通過員工的努力可以實現(xiàn)的，在時限之內做得到的目標。

　　R(realistic)是指績效考核指標應當設計成“能觀察，可證明，現(xiàn)實的確存在的”目標。

　　T(time-bound)是指績效考核指標應當是有時間限制的，關注到效率的指標。

　　常用的考核方法

　　1、分級法-簡單分級法，交替分級法，對偶比較法（也稱成對比較法），強制正態(tài)配法強制正態(tài)分配法的依據(jù)是，在一個群體中，考核成績服從 “兩頭小、中間大”的正態(tài)分布。

　　2、量表考核法，考核量表主要由以下要素組成：考核內容、考核標準、考核總分及分配。

　　3、行為錨定評定法（BARS）

　　這是針對每個考核要素劃分相應的等級，并用典型的行為描述句與每一等級相對應和聯(lián)系（即所謂錨定），換句話說就是用典型的行為描述句作為考核標準。下面是某百貨商店考核售貨員對待顧客投訴的態(tài)度時采用行為錨定評定法的例子：

　　一怒氣沖沖的顧客持一件羊毛衫來，聲稱上周購自本店，今日發(fā)現(xiàn)有一小洞。能技巧地為她退換，表示歉意，感謝她指出本店缺點，歡迎今后多加監(jiān)督，結果該顧客滿意而去。

　　一顧客說上周從本店所購一副手套嫌小了，要求換一副大一號碼的。能禮貌地為她退換。

　　一顧客要求將一件背心退款，未見瑕疵，起先拒退。后來顧客堅持下，終于接受其退貨，退還原所付貨款。

　　當一顧客要退換一件在本店購得的商品時，雖明知按公司政策，該商品尚在規(guī)定可退有效期內，卻謊稱已過期限，無法再退。

　　4、目標管理考核法（MBO）

　　目標管理考核法是上級與下級通過溝通一起確定可衡量的目標，并定期評價目標完成情況的一種績效考核方法。目標管理考核法的關鍵是制定適當?shù)哪繕�，制定目標有一個重要的原則即SMART原則。

　　SMART是5個英文單詞第一個字母的縮寫，S代表的是Specific，意思是“具體的”；M代表的是Measurable，意思是“可衡量的”；A代表的是Attainable，意思是“可實現(xiàn)的”；R代表的是Relevant，意思是“相關的”；T代表的是Time-bound，意思是“有時限的”。

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