it公司員工績效考核表圖片

　　it公司績效考核制度是很難制作的，你知道it公司績效考核制度是如何實(shí)施的嗎?下面是百分網(wǎng)小編為你精心推薦的it員工的績效考核表，希望對您有所幫助。

　　it員工績效考核表

　　it績效考核表圖片

　　IT企業(yè)績效考核設(shè)計(jì)方法

　　1.IT企業(yè)的特點(diǎn)

　　相較于傳統(tǒng)的制造類企業(yè)，IT類企業(yè)大多有自己的研發(fā)部門和團(tuán)隊(duì)。從大的方面來說，IT企業(yè)在人員構(gòu)成、組織架構(gòu)、以及企業(yè)發(fā)展和利潤的獲取上有其特點(diǎn)。

　　首先，IT企業(yè)的人力資源普遍具有高學(xué)歷、高知識(shí)層次的特點(diǎn)。這些人員往往高學(xué)歷、高智商、有強(qiáng)烈的追求實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的心理、自我意識(shí)和自尊心很強(qiáng)。其次，IT企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)具有扁平化的特點(diǎn)，常常以項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)制出現(xiàn)。專業(yè)技術(shù)人員缺乏職業(yè)發(fā)展的縱向通道，人員的保持尤為關(guān)鍵。第三，IT企業(yè)的發(fā)展和利潤的源泉往往建立在員工的創(chuàng)造力的基礎(chǔ)上。

　　IT企業(yè)的發(fā)展和利潤常常建立在員工的創(chuàng)造力的基礎(chǔ)上，IT產(chǎn)品功能的創(chuàng)新或者技術(shù)的創(chuàng)新是企業(yè)獲得更大市場份額和利潤的源泉，能夠支持企業(yè)不斷發(fā)展。持續(xù)的激發(fā)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性也是人力資源管理的工作重心。因此，企業(yè)的績效管理必須要考慮到知識(shí)型員工個(gè)人的職業(yè)目標(biāo)及職業(yè)發(fā)展的需要，更要對員工的職業(yè)發(fā)展提供指導(dǎo)和幫助。毫無疑問，績效考核應(yīng)該服務(wù)于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，但如果忽視有著強(qiáng)烈成就需要的知識(shí)型員工的職業(yè)發(fā)展，將不能實(shí)現(xiàn)對知識(shí)型員工持續(xù)有效的激勵(lì)。

　　2.常見績效考核方法的簡介

　　績效考核有很多種方法，目前企業(yè)中常采用的幾種績效考核方法如下。

　　2.1 目標(biāo)管理(MBO：Management by Objective) MBO即“目標(biāo)管理”的概念是管理專家彼得?德魯克(Peter Drucker)1954年在其名著《管理實(shí)踐》中最先提出的，所謂目標(biāo)管理乃是一種程序或過程，它是組織中的上級(jí)和下級(jí)一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時(shí)期內(nèi)組織的總目標(biāo)，由此決定上下級(jí)的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為組織績效考核和考核每個(gè)部門和個(gè)人績效產(chǎn)出對組織貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。

　　目標(biāo)管理的主要特點(diǎn)是它十分注意從目標(biāo)出發(fā)，從期望達(dá)到的`目標(biāo)出發(fā)去采取能保證管理目的和成果實(shí)現(xiàn)的措施，以調(diào)動(dòng)各方面的積極性，使每個(gè)人都為達(dá)到自己的目標(biāo)而主動(dòng)采取各種可能奏效的方式方法，成為管理的主動(dòng)者，這個(gè)特點(diǎn)貫穿于整個(gè)目標(biāo)管理過程中。

　　目標(biāo)管理的具體做法分三個(gè)階段：第一階段為制定和分解目標(biāo);第二階段為實(shí)施目標(biāo)過程中的管理;第三階段為目標(biāo)成果評(píng)價(jià)。

　　2.2 關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI：Key Performance Indicator) 企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)量、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是一種把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。KPI考核可以使各級(jí)主管明確各級(jí)部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確各部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)。

　　基于關(guān)鍵績效指標(biāo)建立的績效考核體系的特點(diǎn)在于所有指標(biāo)都源于對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，即作為衡量各職位工作績效的指標(biāo)，關(guān)鍵績效指標(biāo)所體現(xiàn)的衡量內(nèi)容最終取決于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。其次，關(guān)鍵績效指標(biāo)是對績效構(gòu)成中可控部分的衡量，它是對重點(diǎn)經(jīng)營活動(dòng)的衡量，而不是對所有操作過程的反映。最后，關(guān)鍵績效指標(biāo)強(qiáng)調(diào)組織上下的認(rèn)同。

　　2.3 平衡計(jì)分卡(BSC：The Balanced Score Card) 平衡計(jì)分卡簡稱BSC，被《哈佛商業(yè)評(píng)論》評(píng)為75年來最具影響力的管理工具之一，它打破了傳統(tǒng)的單一使用財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量業(yè)績的方法。而是在財(cái)務(wù)指標(biāo)的基礎(chǔ)上加入了未來驅(qū)動(dòng)因素，即客戶因素、內(nèi)部經(jīng)營管理過程和員工的學(xué)習(xí)成長，在集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行管理方面發(fā)揮非常重要的作用。

　　企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡有利于克服財(cái)務(wù)評(píng)估方法的短期行為，使戰(zhàn)略目標(biāo)效地將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層的績效指標(biāo)和行動(dòng)，同時(shí)也有助于各級(jí)員工對組織目標(biāo)和戰(zhàn)略的溝通和理解，利于組織和員工的學(xué)習(xí)成長和核心能力的培養(yǎng)，實(shí)現(xiàn)組織長遠(yuǎn)發(fā)展。通過實(shí)施BSC，可以提高企業(yè)整體管理水平。運(yùn)用平衡計(jì)分卡的難點(diǎn)在于試圖使其“自動(dòng)化”。平衡計(jì)分卡中有一些條目是很難解釋清楚或者是衡量出來的。財(cái)務(wù)指標(biāo)當(dāng)然不是問題，而非財(cái)務(wù)指標(biāo)往往很難去建立起來。

　　2.4 基于勝任素質(zhì)的績效考核 勝任素質(zhì)是影響員工績效水平高低的根本因素，因此我們在對員工績效進(jìn)行考核時(shí)，就可以以素質(zhì)為基礎(chǔ)，根據(jù)勝任某一崗位的素質(zhì)要求，對員工的素質(zhì)進(jìn)行考核，以此作為依據(jù)考核員工在此崗位上可能取得的績效水平。

　　這種以勝任素質(zhì)為基礎(chǔ)的績效考核方式是績效考核的新發(fā)展，即使在管理上較為發(fā)達(dá)的西方企業(yè)中也尚處于探索階段�；�于勝任素質(zhì)設(shè)計(jì)績效考核體系的局限性在于，企業(yè)總是結(jié)果導(dǎo)向的，單純強(qiáng)調(diào)素質(zhì)對績效的決定作用，而不強(qiáng)調(diào)控制，不關(guān)注具體目標(biāo)的完成，不注意績效的持續(xù)改進(jìn)，就企業(yè)的實(shí)際情況而言是行不通的。

　　3 IT企業(yè)績效考核方法的有機(jī)整合

　　采用不同的績效考核方法會(huì)獲得各不相同的效果。做得好的企業(yè)員工群情激昂，公司業(yè)績明顯提升;做得差的只重于形式，最終員工個(gè)個(gè)討厭和抵制，公司業(yè)績得不到提升。IT企業(yè)要想取得良好的效果，在實(shí)踐中應(yīng)注意量力而行，根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)的要求和自身的實(shí)際特點(diǎn)，平衡眾多績效考核方法和工具的優(yōu)劣，設(shè)計(jì)和選擇能支撐企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的績效考核體系。

　　關(guān)于IT企業(yè)在實(shí)際中應(yīng)如何選擇和整合績效考核方法，筆者的建議如下：

　　3.1 中小型IT企業(yè)采用“MBO(目標(biāo)管理)”的方法進(jìn)行績效考核。鑒于目前中國大部分中小型IT企業(yè)的管理水平普遍不高，如果強(qiáng)行套用一些超前的、較為復(fù)雜的績效考核模式很難達(dá)到預(yù)想的效果，因而對于這一類企業(yè)，在實(shí)踐中應(yīng)簡化績效考核方式，建議采用單一的目標(biāo)管理方法，按季度對部門經(jīng)理級(jí)人員，即管理層人員進(jìn)行考核，確保管理層人員的個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)時(shí)刻保持一致，并明確其權(quán)、責(zé)、利三者的關(guān)系，提高和保持管理層人員的工作積極性、主動(dòng)性。對于操作層員工的績效管理工作則放手由部門經(jīng)理負(fù)責(zé)，不另行設(shè)計(jì)考核方式。

　　3.2 具有一定管理基礎(chǔ)的中型IT企業(yè)采用“MBO(目標(biāo)管理)+KPI(關(guān)鍵績效指標(biāo))”的方法進(jìn)行績效考核。為了客觀的量化評(píng)價(jià)，對于工作職責(zé)不同的人員采用不同的績效考核方法：①對于承擔(dān)經(jīng)營任務(wù)的管理者及部門經(jīng)理級(jí)人員，則考核方式為“MBO+KPI”，即以MBO考核其定性的指標(biāo)，KPI考核其定量的指標(biāo)。②對于IT企業(yè)中的生產(chǎn)人員和銷售人員，以產(chǎn)量、銷售額等定量考核為主，即考核其KPI;③對于其他部門一般員工，如研發(fā)部及其它后勤部門，為降低管理成本，績效考核方法應(yīng)進(jìn)行適當(dāng)簡化，突出管理鏈，以直接上級(jí)的考核為主，配合強(qiáng)制分布進(jìn)行考核，在最終考核上個(gè)人考核與部門整體考核結(jié)果相關(guān)，績效不同的部門之間強(qiáng)制分布的比例不同;

　　3.3 大型IT企業(yè)采用“BSC(平衡計(jì)分卡)+KPI(關(guān)鍵績效指標(biāo))+勝任素質(zhì)考核” 由于大型IT企業(yè)大部分具備較好的戰(zhàn)略管理能力和完善的管理制度，因而在戰(zhàn)略的指導(dǎo)下制定平衡計(jì)分卡進(jìn)行績效考核成為可能。進(jìn)而通過平衡計(jì)分卡提取“KPI”，它主要以四個(gè)緯度來提取“KPI”指標(biāo)。第一緯度是財(cái)務(wù)類指標(biāo)：如銷售額、制定成本、利潤率等;第二個(gè)緯度是客戶滿意度、客戶投訴次數(shù)，新增客戶數(shù)量等;第三個(gè)緯度是內(nèi)部運(yùn)營類指標(biāo)：如員工出勤率、合格率、產(chǎn)出率、新產(chǎn)品研發(fā)及時(shí)率等;第四個(gè)緯度是學(xué)習(xí)發(fā)展類指標(biāo)：如內(nèi)部員工滿意度、培訓(xùn)完成率、骨干員工流失率等。從而保障企業(yè)戰(zhàn)略的有效實(shí)施。

　　同時(shí)，考慮到IT企業(yè)知識(shí)型員工的職業(yè)發(fā)展通道，加入勝任素質(zhì)考核，并將績效考核結(jié)果應(yīng)用于培訓(xùn)工作，從而對員工的職業(yè)發(fā)展提供指導(dǎo)和幫助。

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