企業(yè)績效考核失敗的原因是什么
企業(yè)員工的績效管理工作受到越來越多企業(yè)重視，但是有很多的企業(yè)績效考核都失敗了，這是怎么回事?下面為您精心推薦了績效考核失敗的原因，希望對您有所幫助。
企業(yè)績效考核失敗的原因
一個企業(yè)的整體營運績效固然與這個企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、目標(biāo)設(shè)定密不可分。在企業(yè)方向正確的前提下，企業(yè)績效管理的關(guān)鍵還是在于企業(yè)每個員工的工作績效如何。因此，通過對企業(yè)員工工作績效的考核評價，并對員工一定時期的工作績效進(jìn)行及時反饋，能充分激發(fā)企業(yè)每位員工的工作熱情和創(chuàng)新精神，促使員工的能力提升和潛能開發(fā)，從而組建起一支高效率的工作團(tuán)隊，以充分保證企業(yè)整體績效的實現(xiàn)。有些企業(yè)在績效考核中失敗了，這到底是因為什么?下面來具體的講解一下。
績效管理的組織，首先，組織要求所有的績效考核結(jié)果都要書面記錄，但是在績效考核過程中，難免有情緒上的主觀臆斷，一旦形諸筆墨，便成為長久記錄，影響員工至為深遠(yuǎn)。為此管理者往往采取回避態(tài)度，不敢輕易觸及。其次，組織常將員工的績效考核結(jié)果作多方面用途，通常一項考核事件的曝光頻率愈高，管理者所承受的壓力也愈大，困擾也愈多。管理者基于這些顧慮，不愿真正實施考核�？冃Ч芾韺嵤┱撸袊讼騺硪圆坏米锶藶樘幨乐�，中庸哲學(xué)的文化積淀深厚，大多數(shù)管理者不愿扮“黑臉”做反面評價。因此只要有“頭痛人物”，便設(shè)法延緩績效評估工作，幻想問題會自行消失。對員工而言，這無疑是一種誤導(dǎo)。有些主管還顧慮另一問題：對于績效考核結(jié)果差的員工會造成負(fù)面效果，打擊員工的工作信心和團(tuán)隊士氣。在管理人員如此不情愿的心態(tài)下，所做的績效考核也必定含糊不清，無法對員工形成正面、有效的引導(dǎo)作用。
績效考核本身存在的問題，很多企業(yè)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定與評價方式不明確、考核實施的流程不當(dāng)、考核的信度與效度不明顯、績效考核結(jié)果沒有和員工的績效改進(jìn)相結(jié)合、企業(yè)其他管理系統(tǒng)缺乏對績效考核系統(tǒng)的支持等問題都是造成企業(yè)績效考核失敗的原因。企業(yè)自以為找到了一個有效的管理“武器”，然而由于在操作過程中走了樣，造成績效考核走過場，流于形式，先進(jìn)成了“輪流坐莊”，落后“輪流背贓”，以至于最后管理者不想考，員工不愿被考，人力資源管理人員也沒興趣組織考。
員工方面，主管或組織者的偏見或無意造成的小差錯，都足以給企業(yè)績效考核帶來不小的失誤，也會讓接受績效考核的員工成為犧牲品。多大數(shù)的員工認(rèn)為企業(yè)的績效考核過程不夠周密，自己最好的一面往往難有機(jī)會呈現(xiàn)給管理者。他們常認(rèn)為所謂的“普通”、“差強(qiáng)人意”、“合乎標(biāo)準(zhǔn)”等評語，只不過是管理者令人泄氣的應(yīng)付罷了。
企業(yè)避免績效管理失敗的方法
1.讓正確的績效管理理念深入企業(yè)全體員工，消除和澄清對績效管理的錯誤及模糊認(rèn)識
績效管理不是管理者對員工揮舞的“大棒”，也不應(yīng)成為無原則“和稀泥”�？冃Э己说哪康牟皇菫榱酥圃靻T工間的距離 ，而是實事求是地發(fā)現(xiàn)員工工作的長處和短處以便讓員工及時改進(jìn)、提高。績效考核要以尊重員工的價值創(chuàng)造為主旨，績效管理雖是按企業(yè)行政職能結(jié)構(gòu)形成的一種縱向延伸的管理體系，但也應(yīng)是一種員工和管理者雙向的交互過程，這一過程包含了考核者與被考核者的深層次溝通。通過溝通;考核者把工作要項、目標(biāo)以及工作價值觀傳遞給被考核者，雙方達(dá)成共識與承諾，而且借助縱向延伸的績效管理體系，在公司中形成價值創(chuàng)造的傳導(dǎo)和放大機(jī)制。
績效管理是手段，不是目的，如果企業(yè)績效管理不能激發(fā)員工成長，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，那么績效管理就成了形同虛設(shè)的“形式”。企業(yè)管理者若只想運用績效考核來控制員工，結(jié)果更可想而知。因此，尤其要提升擔(dān)當(dāng)績效考核工作的管理者的現(xiàn)代經(jīng)理人意識、素質(zhì)和能力，真正使企業(yè)各層級管理者在企業(yè)的所有管理活動中發(fā)揮牽引力。
2.讓績效管理體系成為企業(yè)價值創(chuàng)造與價值分配體系的中介
企業(yè)管理的關(guān)鍵是要在管理過程中形成管理回路，形成企業(yè)成長的正向反饋機(jī)制，這也是比爾?蓋茨所描述的企業(yè)成長機(jī)制。績效評價作用的有效性，或者說績效評價要真正在企業(yè)的價值創(chuàng)造中發(fā)揮牽引和激勵作用，必須要發(fā)揮好企業(yè)價值分配的杠桿作用，這是一個根本性的問題。價值分配不但 僅包括物質(zhì)利益的分配，也包括挑戰(zhàn)性工作崗位的分配、職位的晉升等等。從現(xiàn)在的物質(zhì)分配來看，主要有工資、獎金、福利津貼以及遠(yuǎn)期收入。在工資方面，要使員工的個人工作能力、績效在工資的組成結(jié)構(gòu)中占有合理的位置，并成為個人工資提高的主要要素 。當(dāng)然，更重要的是要加強(qiáng)工作本身對員工的激勵作用，不斷創(chuàng)造有挑戰(zhàn)性的工作崗位并將之賦給有創(chuàng)造性、進(jìn)取心的高績效員工，給他們更大的職業(yè)生涯發(fā)展空間。同時，對優(yōu)秀的管理人員和研發(fā)人員給予股票或股票期權(quán)，使之成為他們的“金手銬”。這其中績效考評價要真正成為企業(yè)組織內(nèi)部成員間價值分配的客觀、合理依據(jù)。
3.進(jìn)行工作分析，制訂切實可行的考核標(biāo)準(zhǔn)
為了確保形成一套科學(xué)有效的考核標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行有效的工作分析，確認(rèn)每個員工的績效考核指標(biāo)就成為確立考核標(biāo)準(zhǔn)的必須環(huán)節(jié)。企業(yè)應(yīng)通過調(diào)查問卷、訪談等方式，加強(qiáng)與各層級管理者和員工之間的溝通與理解，為每位員工做出工作職位說明書，讓員工對自己工作的流程與職責(zé)有十分明確的了解，也使員工從心理上進(jìn)入接受考核的狀態(tài)。不同的崗位、不同的職責(zé)要求對應(yīng)不同的工作職位說明書，績效考核的指標(biāo)也有所不同。在對績效考核指標(biāo)的把握上宜精不宜多，抓住關(guān)鍵績效指標(biāo);宜明確不宜模糊，缺什么考什么;宜敏感不宜遲鈍，盡可能 有效量化。
4.形成有效的人力資源管理機(jī)制
績效管理工作作為企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的一個重要方面，它的順利進(jìn)行離不開企業(yè)整體人力資源開發(fā)與管理架構(gòu)的建立和機(jī)制的完善，同時績效管理也要成為公司企業(yè)文化建設(shè)的價值導(dǎo)向。企業(yè)必須以整體戰(zhàn)略眼光來構(gòu)筑整個人力資源管理體系，讓績效管理與人力資源管理的.其他環(huán)節(jié)(如培訓(xùn)開發(fā)、管理溝通、崗位輪換、晉升等等)相互聯(lián)結(jié)、相互促進(jìn)。可以這么說，一個公司如果建立不了人力資源管理的良性機(jī)制，在如今的時代是難以生存下去的。
績效考核方法
1. 絕對評價法
(1)目標(biāo)管理法
目標(biāo)管理是通過將組織的整體目標(biāo)逐級分解直至個人目標(biāo)，最后根據(jù)被考核人完成工作目標(biāo)的情況來進(jìn)行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應(yīng)該對需要完成的工作內(nèi)容、時間期限、考核的標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致。在時間期限結(jié)束時，考核人根據(jù)被考核人的工作狀況及原先制定的考核標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行考核。
(2)關(guān)鍵績效指標(biāo)法
關(guān)鍵績效指標(biāo)法是以企業(yè)年度目標(biāo)為依據(jù)，通過對員工工作績效特征的分析，據(jù)此確定反映企業(yè)、部門和員工個人一定期限內(nèi)綜合業(yè)績的關(guān)鍵性量化指標(biāo)，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行績效考核。
(3)等級評估法
等級評估法根據(jù)工作分析，將被考核崗位的工作內(nèi)容劃分為相互獨立的幾個模塊，在每個模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)。同時，將標(biāo)準(zhǔn)分為幾個等級選項，如“優(yōu)、良、合格、不合格”等，考核人根據(jù)被考核人的實際工作表現(xiàn)，對每個模塊的完成情況進(jìn)行評估�？偝煽儽銥樵搯T工的考核成績。
(4)平衡記分卡
平衡記分卡從企業(yè)的財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程、學(xué)習(xí)和成長四個角度進(jìn)行評價，并根據(jù)戰(zhàn)略的要求給予各指標(biāo)不同的權(quán)重，實現(xiàn)對企業(yè)的綜合測評，從而使得管理者能整體把握和控制企業(yè)，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo).
完成任務(wù)是前提，完成的快慢，圓滿，平時工作的配合度，態(tài)度，團(tuán)隊的合作意識都是納入考核的范疇，不能但就某一方面論成敗。
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