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績效考核管理的smart原則內(nèi)容

時間:2021-06-10 17:47:20 績效考核 我要投稿

績效考核管理的smart原則內(nèi)容

  績效考核是很多的人都會想要了解的內(nèi)容,然而很多人都不知道績效考核的smart原則。下面為您精心推薦了績效考核管理的原則,希望對您有所幫助。

  績效考核管理的smart原則

  S:(Specific) 目標(biāo)要清晰、明確,讓考核者與被考核者能夠準(zhǔn)確的理解目標(biāo);

  M:(Measurable) 目標(biāo)要量化,考核時可以采用相同的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)確衡量;

  A:(Attainable) 目標(biāo)要通過努力可以實現(xiàn),也就是目標(biāo)不能過低和偏高,偏低了無意義,偏高了實現(xiàn)不了;

  R:(Relevant) 目標(biāo)要和工作有相關(guān)性,不是被考核者的工作,別設(shè)定目標(biāo);

  T:(Time bound) 目標(biāo)要有時限性,要在規(guī)定的時間內(nèi)完成,時間一到,就要看結(jié)果。

  績效面談的SMART原則

  S——specific,直接具體原則。面談交流要直接而具體,不能作泛泛的、抽象的、一般性評價。對于主管來說無論是贊揚(yáng)還是批評,都應(yīng)有具體、客觀的結(jié)果或事實來支持,使員工明白哪些地方做得好,差距與缺點在哪里。既有說服力又讓員工明白主管對自己的關(guān)注。如果員工對績效評估有不滿或質(zhì)疑的地方,向主管進(jìn)行申辯或解釋,也需要有具體客觀的事實作基礎(chǔ)。這樣只有信息傳遞雙方交流的是具體準(zhǔn)確的事實,每一方所做出的選擇對另一方才算是公平的,評估與反饋才是有效的。</P>

  M——motivate,互動原則。面談是一種雙向的溝通,為了獲得對方的真實想法,主管應(yīng)當(dāng)鼓勵員工多說話,充分表達(dá)自己的觀點。因為思維習(xí)慣的定向性,主管似乎常常處于發(fā)話、下指令的角色,員工是在被動地接受;有時主管得到的信息不一定就是真實情況,下屬迫不及待的表達(dá),主管不應(yīng)打斷與壓制;對員工好的建議應(yīng)充分肯定,也要承認(rèn)自己有待改進(jìn)的地方,一同制定雙方發(fā)展、改進(jìn)的目標(biāo)。

  A——action,基于工作原則?冃Х答伱嬲勚猩婕暗降氖枪ぷ骺冃В枪ぷ鞯囊恍┦聦嵄憩F(xiàn),員工是怎么做的,采取了哪些行動與措施,效果如何,而不應(yīng)討論員工個人的性格。員工的優(yōu)點與不足都是在工作完成中體現(xiàn)出來的。性格特點本身沒有優(yōu)劣好壞之分,不應(yīng)作為評估績效的依據(jù),對于關(guān)鍵性的影響績效的性格特征需要指出來,必須是出于真誠的關(guān)注員工與發(fā)展的考慮,且不應(yīng)將它作為指責(zé)的焦點。

  R——reason,分析原因原則。反饋面談需要指出員工不足之處,但不需要批評,而應(yīng)立足于幫助員工改進(jìn)不足之處,指出績效未達(dá)成的原因。出于人的自衛(wèi)心理,在反饋中面對批評,員工馬上會做出抵抗反應(yīng),使得面談無法深入下去。但主管如果從了解員工工作中的實際情形和困難人手,分析績效未達(dá)成的種種原因,并試圖給以輔助、建議,員工是能接受主管的意見甚至批評的,反饋面談也不會出現(xiàn)攻守相抗的'困境。

  T——trust,相互信任原則。沒有信任,就沒有交流,缺乏信任的面談會使雙方都會感到緊張、煩躁,不敢放開說話,充滿冷漠、敵意。而反饋面談是主管與員工雙方的溝通過程,溝通要想順利地進(jìn)行,要想達(dá)到理解和達(dá)成共識,就必須有一種彼此互相信任的氛圍。主管人員應(yīng)多傾聽員工的想法與觀點,尊重對方;向員工溝通清楚原則和事實,多站在員工的角度,設(shè)身處地為員工著想,勇于當(dāng)面向員工承認(rèn)自己的錯誤與過失,努力贏取員工的理解與信任。

  所以根據(jù)不同的情況和外部條件,此原則也是可以調(diào)整其含義的。

  績效考核的smart原則特點

  1、重視人的因素。

  目標(biāo)管理是一種參與的、民主的、自我控制的管理制度,也是一種把個人需求與組織目標(biāo)結(jié)合起來的管理制度。在這一制度下,上級與下級的關(guān)系是平等、尊重、依賴、支持,下級在承諾目標(biāo)和被授權(quán)之后是自覺、自主和自治的。

  2、建立目標(biāo)鎖鏈與目標(biāo)體系。

  目標(biāo)管理通過專門設(shè)計的過程,組織的整體目標(biāo)逐級分解,轉(zhuǎn)換為各單位、各員工的分目標(biāo)。從組織目標(biāo)到經(jīng)營單位目標(biāo),再到部門目標(biāo),最后到個人目標(biāo)。在目標(biāo)分解過程中,權(quán)、責(zé)、利三者已經(jīng)明確,而且相互對稱。這些目標(biāo)方向一致,環(huán)環(huán)相扣,相互配合,形成協(xié)調(diào)統(tǒng)一的目標(biāo)體系。只有每個人員完成了自己的分目標(biāo),整個企業(yè)的總目標(biāo)才有完成的希望。

  3、重視成果

  目標(biāo)管理以制定目標(biāo)為起點,以目標(biāo)完成情況的考核為終結(jié)。工作成果是評定目標(biāo)完成程度的標(biāo)準(zhǔn),也是人事考核和獎評的依據(jù),成為評價管理工作績效的唯一標(biāo)志。至于完成目標(biāo)的具體過程、途徑和方法,上級并不過多干預(yù)。所以,在目標(biāo)管理制度下,監(jiān)督的成分很少,而控制目標(biāo)實現(xiàn)的能力卻很強(qiáng)。

  “目標(biāo)管理”的概念是管理專家彼得·德魯克(PeterDrucker)1954年在其名著《管理實踐》中最先提出的,其后他又提出“目標(biāo)管理和自我控制”的主張。德魯克認(rèn)為,并不是有了工作才有目標(biāo),而是相反,有了目標(biāo)才能確定每個人的工作。所以“企業(yè)的使命和任務(wù),必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)”,如果一個領(lǐng)域沒有目標(biāo),這個領(lǐng)域的工作必然被忽視。因此管理者應(yīng)該通過目標(biāo)對下級進(jìn)行管理,當(dāng)組織最高層管理者確定了組織目標(biāo)后,必須對其進(jìn)行有效分解,轉(zhuǎn)變成各個部門以及各個人的分目標(biāo),管理者根據(jù)分目標(biāo)的完成情況對下級進(jìn)行考核、評價和獎懲。


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