薪酬福利的管理論文有什么
薪酬管理是企業(yè)形成人才優(yōu)勢的重要環(huán)節(jié)，對企業(yè)發(fā)展具有重要的意義。所以很多的企業(yè)都會實行薪酬福利制度。下面為您精心推薦了薪酬福利的管理論文，希望對您有所幫助。
薪酬福利的論文：內控視角中建筑企業(yè)薪酬管理的新思路
摘要：隨著我國市場經濟的日益完善，作為市場主體之一的建筑施工企業(yè)必須思考和探索新的管理模式和管理方法，優(yōu)化薪酬管理體系，調動員工活力，才能不斷激發(fā)企業(yè)發(fā)展的內生動力，助推建筑業(yè)行穩(wěn)致遠。筆者依據(jù)國家《企業(yè)內部控制基本規(guī)范》，從內控視角著眼，分析了當前制約建筑施工企業(yè)“做強、做大、做精、做專”的薪酬管理現(xiàn)狀,提出了將績效與薪酬有機聯(lián)系，明確獎懲措施，規(guī)范責任分擔制度和第三方監(jiān)督體系等系列措施，以期實現(xiàn)建筑施工企業(yè)行穩(wěn)致遠的目的。
關鍵詞：內控視角;薪酬管理;建筑施工企業(yè);新思路
目前，我國建筑業(yè)處于一個迅猛發(fā)展和持續(xù)進步的重要階段。建筑工程的建筑質量和建筑標準關乎民眾的生活質量與生命安全，是衡量社會發(fā)展質量水平高低的重要指標。時代和社會對建筑業(yè)賦予的期許迫使建筑施工企業(yè)必須思考和探索新的管理模式和管理方法，優(yōu)化薪酬管理體系，調動員工活力，才能不斷激發(fā)企業(yè)發(fā)展的內生動力，助推建筑業(yè)行穩(wěn)致遠。我國建筑施工企業(yè)普遍存在“發(fā)展內生動力不足”和無法“做強、做大、做精、做專”問題，問題的關鍵在于“員工活力不足或缺失”，而“員工活力不足或缺失”最根本的原因之一就是薪酬問題。薪酬問題導致企業(yè)的工作效率大打折扣，優(yōu)秀人才流失。為此，很有必要分析薪酬問題的成因，進而依據(jù)國家《企業(yè)內部控制基本規(guī)范》積極探索薪酬問題的解決方法，構建公平公正、激勵約束并重的薪酬體系，推進建筑施工企業(yè)貴干管理、科學發(fā)展。
一、薪酬問題分析
(一)同工不同酬的問題
建筑施工企業(yè)與其他企業(yè)不同，員工勞動條件異常艱苦，營運強度都超過其他類型的企業(yè)。因此，對于現(xiàn)場人員和管理人員來說，公平的薪酬管理方式和公正透明的獎懲管理制度可以提供給他們一個公平自由的大環(huán)境。然而，現(xiàn)實中建筑行業(yè)仍然存在同工不同酬的管理現(xiàn)狀，很多建筑施工企業(yè)仍存在薪酬分配領導說了算、薪酬分配暗箱操作以及嚴格的學歷劃分和職稱文憑劃分，同樣的工作質量和工作效率的情況下，仍然可能因為領導偏好、暗箱操作、學歷不同、職稱不同等造成施工建筑人員薪酬的不同。這樣的薪酬現(xiàn)狀雖然在一定程度上激發(fā)了領導所偏好的員工的工作熱情以及員工自身學歷提高和進修的學習熱情，但是，另一方面也打壓了其他員工的積極性，形成不良的文化氛圍，對于大部分基礎職稱的員工而言，這種薪酬管理方式存在著一定的不平等性。當這部分員工與領導所偏好的員工對比，覺得回報與付出之比低于此類員工時，其結果就是員工出工不出力或者有能力的員工選擇離開現(xiàn)有工作崗位或企業(yè)。這嚴重影響企業(yè)的工作效率。
(二)員工積極性難以調動的問題
薪酬管理和獎懲制度直接關系到建筑施工企業(yè)員工的積極性調動效果，對建筑工程項目的管理效率和工程質量也有著明顯的影響。但現(xiàn)實中，薪酬管理和資金控制仍然存在著一定的矛盾，如何在掌控資金運作的情況下實現(xiàn)薪酬的最大性價比，在實現(xiàn)員工積極性調動的同時保護企業(yè)內部的層次分化，激勵員工促進工作質量的提升，從而保障工程順利開展和進行。這的確考驗著管理人員的智慧與能力，以及依規(guī)治企、廠務公開的氣魄和決心。同時，人是理性人，自然會將自己的薪酬回報與同類企業(yè)的同崗位對比，當員工覺得回報付出比低于其他企業(yè)或同類企業(yè)時，員工特別是優(yōu)秀員工會選擇機會離開所在企業(yè)，尋求薪酬更高的企業(yè)。
(三)第三方監(jiān)控體系的缺失
資金管理和薪酬控制永遠是企業(yè)的敏感話題。然而，想要實現(xiàn)薪酬管理模式的公平和公正，就必須建立第三方的監(jiān)督體系來有效監(jiān)督企業(yè)的薪酬體系。要促進企業(yè)薪酬模式的現(xiàn)代化發(fā)展，就應該進一步梳理工作質量和內部管理體系，增強監(jiān)督管理模式和質量獎懲措施的實現(xiàn)力度，從而實現(xiàn)建筑企業(yè)的質量進步。未改制的建筑施工企業(yè)，工會或職代會負有薪酬監(jiān)督的職能;改制的企業(yè)，則是監(jiān)事會行使薪酬監(jiān)督的職能。但是，由于企業(yè)組織的構架的形式化和操作模式的“一董獨大”，這一職能基本沒有履行或者大為縮水，使得員工找不到信賴的監(jiān)督主體或申訴對象。這進一步助長了高管層特別是一把手在薪酬體系方面的便宜行事或霸道作風。長此以往，形成惡性循環(huán)，不利于員工對企業(yè)的忠誠、員工工作質量和工作效率的提高，最終制約企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展。
二、內控視角下的薪酬管理新方式
(一)加強工作質量與薪酬聯(lián)系
從內控視角下看薪酬管理問題，我們便可以把薪酬模式與工作質量聯(lián)系到一起。建立定量的工作標準或考核一致的定性工作標準并以工作質量決定薪酬回報，從而以促進工程質量提升的同時，促進薪酬管理模式的改進。更加明確的工作質量統(tǒng)籌體現(xiàn)在加強建筑工程現(xiàn)場的材料管理和材料分類，加強施工現(xiàn)場責任管理的分工制度，加強現(xiàn)場安全監(jiān)督管理等等。工作質量的這些效果要進一步與企業(yè)的薪酬管理相聯(lián)系。企業(yè)要在控制工作質量的前提下，用薪酬作為衡量工作質量和任務完成標準的量桿。依據(jù)《企業(yè)內部控制基本規(guī)范》，加強施工企業(yè)薪酬管理和內控的緊密聯(lián)系，是我們增強企業(yè)戰(zhàn)斗力，優(yōu)化企業(yè)內部構成的重要辦法。
(二)設立明確的獎懲措施
明確的獎懲措施和規(guī)范化的責任分擔制度，不僅可以促進企業(yè)內員工效率的提升，對員工的工作質量和工作標準也有著一定的約束作用。明確的獎懲標準，與企業(yè)內的薪酬管理息息相關。在建筑工程當中，水泥的拌和質量、鋼筋的選取標準、板材的規(guī)范化管理、施工現(xiàn)場的安全操作規(guī)范性等等細節(jié)都可能會影響到建筑工程的最終質量。對這些重要的影響因素，依據(jù)《企業(yè)內部控制基本規(guī)范》進一步明確工作職責，進行內部控制和內部調整的重要方法便是規(guī)范的責任分擔制度。企業(yè)要在權衡工作質量與學歷職稱文憑的前提下，推行公平的責任分擔制度。將獎懲模式與薪酬模式進行緊密的掛鉤，從而形成：責任與質量相關、責任與薪酬相關的激勵約束并重的薪酬體系。
(三)建立第三方監(jiān)督體系
建立第三方的質量和薪酬監(jiān)督體系，有助于企業(yè)內部的良性發(fā)展。建筑工程由于其特殊的工作環(huán)境和高強度的工作壓力，必須要建設出一套公平完整的薪酬規(guī)范制度。建立第三方監(jiān)督體系便是輔助公平完整的薪酬制度出臺的重要方法。我們建立的第三方監(jiān)督體系，不僅要對施工方的建筑質量進行細致的把控和調整，同時也要對建筑企業(yè)內部的薪酬進行嚴格的監(jiān)控，盡力做到同工同酬，獎懲同責的公司制度規(guī)范。當前，企業(yè)還是要完善工會或職代會、監(jiān)事會依照章程行使薪酬監(jiān)督的流程、體系，通過這一監(jiān)督職能的有效實施，提高薪酬的公平性，從而激發(fā)員工忠誠企業(yè)、盡職盡責的激情，提高工作質量、工作效率，助推企業(yè)持續(xù)穩(wěn)健和諧發(fā)展。
三、結語
建筑施工企業(yè)的發(fā)展與創(chuàng)新，需要我們從質量內部控制和內部管理進行全面梳理、系統(tǒng)規(guī)劃，有效實施。建筑施工企業(yè)現(xiàn)實運行中的薪酬制度和內控制度存在明顯脫節(jié)的情況，因此，我們要加強薪酬制度和內控管理制度的聯(lián)系，加強《企業(yè)內部控制基本規(guī)范》的學習和在企業(yè)的轉化應用，更要出臺公平公正和規(guī)范化的獎懲措施。加強薪酬與內控的聯(lián)系，加強獎金與工作質量的掛鉤，有助于企業(yè)的良性發(fā)展，也有助于加快我國現(xiàn)代化社會建設的步伐，讓建筑施工企業(yè)真正行穩(wěn)致遠。
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薪酬福利的論文：民辦高校薪酬管理制度問題及改革措施
摘要：文章從影響民辦高校教師隊伍建設的一個重要因素-薪酬管理制度出發(fā)，正確分析民辦高校教師薪酬管理現(xiàn)狀，提出適合民辦高校特色發(fā)展和促進教師職業(yè)發(fā)展的薪酬管理改革措施。其目的是更多地引進高素質優(yōu)秀人才，來穩(wěn)定并促進教師隊伍健康發(fā)展。
關鍵詞：民辦高校;薪酬設計;激勵;改革
一、民辦高校發(fā)展變化
改革開放以來，民辦高校為我們國家教育發(fā)展做出了重要貢獻，它已經成為我國高等教育事業(yè)發(fā)展的重要組成部分和促進教育改革的重要力量。隨著社會的不斷發(fā)展，中國的高校教育正在發(fā)生著前所未有的變革。在應用型轉型與大學生創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)及互聯(lián)網+教育的大背景下，民辦高校在競爭激烈的教育市場下如何健康穩(wěn)定發(fā)展將是民辦高校教育的一大挑戰(zhàn)。
二、民辦高校薪酬管理制度現(xiàn)狀
薪酬作為教師工作的重要激勵手段之一，在提高教師工作績效、提升教育質量、促進教育協(xié)調發(fā)展等方面扮演著重要的角色。民辦高校的教師除了考慮教學發(fā)展空間與提升教學技能之外，最關鍵的就是考慮薪酬待遇。方妙英(2009)認為，民辦高校人力資源管理的核心問題是構建合理的薪酬制度。舒俊(2014)認為，薪酬管理與民辦高校師資隊伍建設密切相關。目前民辦高校的薪酬管理存在外部缺乏公平性、內部缺乏競爭性、制度缺乏激勵性和戰(zhàn)略性等問題。
(一)民辦高校與公辦高校薪酬相差較大，缺乏社會公平性
我國目前民辦高校的人事管理制度與薪酬制度缺乏核定標準，民辦高校與公辦高校在薪酬待遇方面存在很大差別。公辦高校教師的待遇國家有統(tǒng)一的評定標準，不同職稱的教職員工享受相應的薪金待遇。然而，民辦高校薪酬制度是由學校人事管理部門自己制定。公辦與民辦之間相同勞動卻有著不同的報酬。這個現(xiàn)象破壞了社會制度的公平性。即便是退休教師，不同體制下的教師享受的待遇也有著較大的區(qū)別。絕大多數(shù)民辦高校教師退休待遇相比公辦高校存在較大差別，有的公辦高校的教師的退休金是民辦高校教師三到四倍之多。民辦高校與公辦高校教師截然不同的薪酬待遇問題尤為突出。這個問題是社會不公平性的表現(xiàn)。
(二)民辦高校薪酬管理制度體系不健全，缺乏體系科學性
民辦高校薪酬管理缺乏科學性。不同的薪酬體系支撐著不同的企業(yè)經營戰(zhàn)略。民辦高校的薪酬戰(zhàn)略與組織戰(zhàn)略和社會教育環(huán)境不相適應，在很大程度上顯示出隨意性和偶然性。一般情況下，薪酬標準是由單位領導決定，薪酬的設計缺乏體系。由于民辦高校人事部門及學院負責人對薪酬體系缺乏系統(tǒng)認識，在不斷完善薪酬體系的過程中，未能深刻理解薪酬管理體系的作用，沒有充分考慮社會影響因素，而更多地只是考慮自己的利益，以最低的成本來辦學。缺乏科學性的薪酬體系，也就缺乏長遠戰(zhàn)略與激勵制度�？偟膩碚f民辦高校的薪酬特點是固定報酬多，變動報酬少;當期報酬多，遠期報酬少;現(xiàn)金報酬多，激勵報酬少。民辦高校薪酬水平整體偏低。
三、完善民辦高校薪酬管理制度的改革措施
(一)建立合理有效的績效管理體系
薪酬制度應該根據(jù)不同群體，制度設計也是不同的。作為民辦高校未來發(fā)展重要問題是留住人才和吸引人才，這方面關鍵取決于薪酬激勵制度。薪酬戰(zhàn)略在改善民辦高校教育教學質量、提升民辦高校地位等方面扮演著重要的角色。它不僅能有效地激發(fā)教師教育教學的積極性和主動性，更能在競爭日益激烈的市場環(huán)境下吸引和保留素質優(yōu)良的優(yōu)秀人才，促進民辦高校發(fā)展壯大。因此，科學地制定和完善民辦高校薪酬合約制度是有效穩(wěn)定優(yōu)秀人才的有力保障。明確薪酬設計目標，遵循薪酬設計原則。隨著經濟的不斷發(fā)展，越來越多的民辦高校開始采用績效付酬的方式來提高高校師資的競爭能力。
(二)改變對民辦高校的各類歧視觀念
社會普遍認為民辦高校是三流大學，劃分為“三本”大學，認為這類大學教育教學質量相對公立大學要落后很多，這種認可現(xiàn)象有失公平。民辦高校的薪酬低，缺乏科研經費，這一方面是辦學經費的不足問題，同時也是缺乏政府的資金扶持。當前，從政府到社會都應該公正地看待民辦高校教育質量，對民辦高校的教師教學與科學研究給予應有的保障制度。就我國高校而言，確實存在民辦高校辦學質量要優(yōu)于公辦高校，它們的辦學機制靈活，人才培養(yǎng)定位準確，人才培養(yǎng)質量較高。未來社會會對民辦高校的教育教學有了重新認識，對民辦高校的師生有更正確的認識。政府應加大力度消除公辦高校教師與民辦高校教師薪酬的不公平現(xiàn)象，以健康促進民辦與公辦的薪酬差別。積極營造公立大學和民辦大學公平競爭的環(huán)境，積極促進民辦大學與公立大學真正享有同等待遇和權利。如給予民辦高校資金資助，加大對實驗室建設，給予科研項目的資金扶持等等。在全球化變革浪潮影響下，面對激烈的市場競爭和外部環(huán)境，越來越多的公立高校開始引進具有海外留學經歷的高級人才，給予較優(yōu)厚的薪酬待遇。我國民辦高校薪酬績效體系的建立是一個長期、艱難的工程，還有很多問題亟需解決。在當前我國民辦高校薪酬管理設計制度現(xiàn)狀的基礎上，提出推動民辦高校薪酬制度改革、提高民辦高校教師的待遇，以達到促進民辦高校教師隊伍健康發(fā)展，進一步提高民辦高校人才培養(yǎng)水平。
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薪酬福利的論文：外商投資企業(yè)薪酬管理存在的問題分析
【摘要】在經濟新常態(tài)的背景下，隨著產業(yè)結構不斷升級優(yōu)化和政府優(yōu)惠政策的降低，外商投資企業(yè)的發(fā)展普遍面臨困境，吸引、保留人才更加成為競爭的焦點，而科學合理的薪酬管理是企業(yè)形成人才優(yōu)勢的重要環(huán)節(jié)，對企業(yè)發(fā)展具有重要的意義。以AK公司作為外商投資企業(yè)的代表，分析其薪酬管理中存在的薪酬結構單一、績效考核與薪酬激勵分離、晉升制度不完善等問題，并有針對性地提出相應的薪酬管理改進措施，以期對外商投資企業(yè)的發(fā)展起到一定的啟發(fā)和借鑒作用。
【關鍵詞】外商投資企業(yè);薪酬結構;浮動薪酬;晉升制度
外商投資企業(yè)，是指依照中華人民共和國法律的規(guī)定，在中國境內設立的，由中國投資者和外國投資者共同投資或僅由外國投資者投資的企業(yè)。隨著經濟發(fā)展的日漸成熟和供給側改革的不斷深入，我國經濟正在向新常態(tài)趨勢邁進。但近年來，我國外商投資企業(yè)的業(yè)績不佳，發(fā)展面臨困境，其原因主要包括以下幾個方面：一是勞動力成本不斷增加，壓縮外企的利潤空間;二是外企原本享受的優(yōu)惠政策的調整及我國稅收制度的改革，給外企帶來一定經營壓力;三是本土企業(yè)的實力提升，市場競爭愈發(fā)激烈;四是我國法律制度的不斷完善，嚴厲打擊商業(yè)賄賂及壟斷等行為。在此境況下，我國部分勞動密集型外商投資企業(yè)向南亞、東南亞等地區(qū)轉移。一些外商投資企業(yè)積極調整應對，促進自身轉型升級，更多的技術密集型及資產密集型外商投資企業(yè)遷入中國。與此同時，我國外商投資企業(yè)在薪酬管理方面存在的一些問題，制約著其在中國的發(fā)展。隨著知識經濟的發(fā)展，優(yōu)秀人才成為企業(yè)永葆生命力、創(chuàng)造力，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的關鍵因素。薪酬管理作為人力資源管理的重要組成部分，對吸引、保留人才發(fā)揮著有效的激勵作用。因此，本文以AK公司為例，就外商投資企業(yè)薪酬管理方面展開研究。
一、AK公司及其薪酬管理現(xiàn)狀
AK公司是一家外商獨資的生物技術有限公司，成立于1995年，位于浙江省杭州市。它是XX集團全球戰(zhàn)略化的生產基地，總員工人數(shù)達600余人。公司以總部的技術支持和中國的生產基地作為發(fā)展保障，目前公司產品涉及生物診斷、醫(yī)療器械等多個領域，銷售遍布全球140多個國家，并且已成功開發(fā)血糖儀、血紅蛋白分析儀等醫(yī)療器械及相應檢測試劑等快速診斷產品。AK公司作為一家正在從勞動密集型向技術密集型企業(yè)轉型的公司，與當前我國大多數(shù)外商投資企業(yè)所處境況一致，因此以AK公司作為外商投資企業(yè)的典型代表，其研究結果對外商投資企業(yè)的發(fā)展具有一定的現(xiàn)實意義。在中國投資建廠初期，AK公司主要以生產加工產品為主，組織結構較為簡單。但隨著客觀環(huán)境及自身實力的不斷變化，AK公司將部分技術研發(fā)等工作向我國轉移，技術研發(fā)人才的流入使其組織規(guī)模不斷壯大。因此，AK公司根據(jù)自身的發(fā)展情況，形成了目前的薪酬體系，具體內容如下：從員工工資水平來看，AK公司個人月平均收入在5000元左右。據(jù)中商產業(yè)研究院2017年公布的數(shù)據(jù)顯示，杭州市的月平均工資為7608元，相比之下個人月平均收入在區(qū)域范圍內處于較低位置。從薪酬結構來看，包括固定薪酬、浮動薪酬和福利三大部分。其中，固定薪酬包括基本工資、津貼等;浮動薪酬包括績效工資及獎金提成;福利包括五險一金、年假等。AK公司根據(jù)組織結構及員工類型的不同，決定采取混合型薪酬策略。其中對技術及研發(fā)人員采取市場領先型薪酬策略，企業(yè)希望以此吸引大量優(yōu)秀人才，提高企業(yè)核心競爭力，促進自身轉型;對營銷業(yè)務人員采取績效激勵制薪酬水平，以提高其工作積極性，創(chuàng)造更大的經濟效益;而對從事財務、人力資源管理、行政管理等基礎日常性工作的人員采取跟隨型薪酬戰(zhàn)略。根據(jù)以上對AK公司薪酬現(xiàn)狀的分析研究可以看出，AK公司在薪酬管理方面仍存在許多問題，并且這些問題也正是當前外商投資企業(yè)在薪酬管理中普遍存在的問題。
二、AK公司薪酬管理存在的問題及原因
(一)薪酬結構單一，經濟性報酬較低
AK公司的薪酬由固定薪酬、浮動薪酬、福利三部分構成，其中固定薪酬以基本工資為主，每年保持5%的漲幅;浮動薪酬以獎金為主，年終獎依據(jù)職位的不同給予1-2個月的工資獎勵;福利包括法定社保和年假，缺乏具有高激勵效果的措施，因此員工滿意度普遍較低。究其原因，一方面，AK公司于上世紀末進入中國市場，經過十幾年的快速發(fā)展，企業(yè)所處的發(fā)展階段及環(huán)境已經發(fā)生巨大變化，然而企業(yè)的薪酬制度并未進行改革創(chuàng)新;另一方面，近年來部分外企在中國的發(fā)展面臨困境，成本增加導致凈利潤減少，工資無法保證原有10%-20%的漲幅，經濟性報酬難以提高。因此，目前的薪酬制度陳舊，缺乏外部競爭力，難以吸引和留住人才。
(二)薪酬激勵與績效考核結果相分離
依據(jù)企業(yè)自身情況，將薪酬管理與績效考核有機結合，有利于挖掘員工潛能，發(fā)揮薪酬激勵的`最佳效果[1]。然而，AK公司在經營管理過程中，存在著薪酬管理與績效考核聯(lián)系不密切，浮動薪酬在總體薪酬中占比較低的問題。究其原因，主要是公司以同工同酬作為薪酬設計的原則，因此無法拉開同等職務員工的薪資差距，難以反映不同能力水平的員工對公司做出的不同貢獻。雖然AK公司形成了自身的績效考核制度及評價標準，但是由于考評工具不完善、考評人員能力欠缺以及考核結果不對薪資及晉升產生巨大影響，使在績效考核過程中存在“走形式”的現(xiàn)象，這違背了設置浮動薪酬項目的初衷，導致公司資源的極大浪費，增加內耗，降低了整體運作效率。
(三)薪酬晉升制度設置不合理，出現(xiàn)職業(yè)天花板
玻璃天花板比喻企業(yè)中女性工作者想要達到高層所面臨的無形的障礙[2]。雖然在以往的研究中，“玻璃天花板”現(xiàn)象發(fā)生在女性身上，但是隨著外商投資企業(yè)在我國的實踐發(fā)展，其內部本土優(yōu)秀員工的職業(yè)發(fā)展，也出現(xiàn)了“玻璃天花板”現(xiàn)象。例如：AK公司是垂直管理型組織結構，管理職位較為集中，在此條件下中高層管理人員大多是從總部派遣而來，只有基層及中層極少數(shù)職位是通過招聘甄選，由本土員工擔任，由此必然導致部分優(yōu)秀人才在進入公司1-2年后申請離職的現(xiàn)象發(fā)生。因此造成人才流失的原因，除了經濟性報酬較低外，還包括企業(yè)未能為員工制定科學合理的職業(yè)生涯規(guī)劃，員工晉升途徑及路線單一等。AK公司存在的上述問題及原因，對我國外商投資企業(yè)的薪酬管理具有一定的參考作用，針對AK公司薪酬管理的改進措施和建議，也對我國外商投資企業(yè)的薪酬管理具有一定的啟發(fā)和借鑒意義。
三、AK公司薪酬管理對外商投資企業(yè)薪酬管理的啟示
(一)樹立全面薪酬理念，注重內外薪酬結合
所謂全面薪酬，是指公司為達到組織戰(zhàn)略目標對做出貢獻的個人或團隊的系統(tǒng)獎勵。在設置薪酬體系時，既要關注內部薪酬設計也要關注外部薪酬設計，將傳統(tǒng)的薪資項目與新型的獎賞項目相結合，依據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，制定全面薪酬體系。如AK公司一樣，很多外商投資企業(yè)正處于轉型時期，急需技術研發(fā)人才和管理儲備人才來維持組織的長遠發(fā)展。因此在市場競爭激烈的背景下，針對外部薪酬，應進行系統(tǒng)的薪酬調查，對收集的數(shù)據(jù)進行科學專業(yè)的分析，依此設置各職位的基本工資，以提高薪酬的外部競爭性;針對內部薪酬，首先應改善工作環(huán)境及辦公設施，尤其是高新技術設備的引入;其次，依據(jù)員工的能力水平，制定個性化的培訓項目，提升員工的各項能力;接著，定期對表現(xiàn)突出的員工進行表彰和嘉獎，增強其對組織的歸屬感，發(fā)揮模范作用;最后，組織開展文體活動及外出旅游等項目，加強企業(yè)的人文關懷及員工的交流溝通，形成和諧融洽的人際關系，滿足員工的心理報酬需要。
(二)增加浮動薪酬比例，促進內部公平
在浮動薪酬的設置中，首先應增設月度或季度獎金，將員工的個人績效與薪資相結合[3]，實現(xiàn)薪酬短期激勵的目的。其次，應制定收益利潤分享計劃，加強員工的“主人翁”意識，企業(yè)須在年初設定各部門的績效目標，并保留一定彈性，在年終依據(jù)企業(yè)盈利狀況及各部門的績效完成情況，確定部門利潤分配比例，實現(xiàn)薪酬長期激勵的目的。在此之前，企業(yè)需對原有的績效考核制度進行精簡優(yōu)化，利用科學化、專業(yè)化的考評工具，制定適合企業(yè)特性的全新績效考核制度。除此之外，企業(yè)需將績效考評結果及部門業(yè)績成果進行公示，以保證公開透明，并由人力資源部對整個績效考核過程進行監(jiān)督核查。由此，既能使企業(yè)在外部環(huán)境處于劣勢的情況下繼續(xù)保持發(fā)展增加收入，又能極大提高員工的工作熱情和主動性，增強企業(yè)凝聚力，確保薪酬的內部公平性。
(三)重視員工長遠發(fā)展，培養(yǎng)留住人才
依據(jù)馬斯洛需求理論，企業(yè)制定科學可行的晉升管理制度，為員工量身設計職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，都是在滿足員工基本需求的基礎上，滿足其自我實現(xiàn)的需求。類似AK公司的外商投資企業(yè)可以設置多通道的晉升模式，比如針對技術人員，既可以選擇向技術路線發(fā)展，也可以選擇向管理路線發(fā)展，企業(yè)為員工提供多種晉升選擇，有利于最大限度的發(fā)揮員工的能力，匹配最為合適的職位，為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。除此之外，企業(yè)應調整自身組織結構，適當增加組織層級，減少“空降兵”的使用頻率，當出現(xiàn)空缺職位時，優(yōu)先考慮提拔內部員工，這樣既能縮短員工適應新職位的磨合期，又能使本土員工看到職業(yè)發(fā)展前景，降低離職率，進而有利于組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
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