績(jī)效考核的過程

績(jī)效管理是幫助企業(yè)維持和提高生產(chǎn)力、實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的最有效手段之一。但是，如同其他許多的理論一樣，績(jī)效管理在企業(yè)的實(shí)際操作過程中暴露了許多不完善的地方，例如，由于評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)不明確，評(píng)估過程不誠實(shí)等原因?qū)е碌目?jī)效增進(jìn)失敗等等。本文通過對(duì)績(jī)效管理過程中的績(jī)效考核過程的研究，從而使績(jī)效管理充分發(fā)揮其作用。

一、績(jī)效管理中存在的問題

目前在績(jī)效管理中，因?yàn)槔斫獾钠�面和局限，存在著這樣那樣的問題，主要有以下一些方面：

1、各部門的績(jī)效目標(biāo)完成情況不錯(cuò)，但公司整體績(jī)效卻不好。

企業(yè)指定績(jī)效目標(biāo)的通常做法是：年末由各部門提出部門下一年度目標(biāo)，報(bào)公司審核，審核通過后就依此簽訂部門責(zé)任書，各部門更多考慮的是本部門的設(shè)想，能力甚至利益，很少去關(guān)注公司的戰(zhàn)略和整體的經(jīng)營(yíng)績(jī)效。

2、各部門對(duì)績(jī)效考核不重視。

當(dāng)人力資源部門組織業(yè)務(wù)部門進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，總會(huì)遇到很大的障礙，業(yè)務(wù)主管往往會(huì)強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)工作的重要和復(fù)雜，認(rèn)為績(jī)效考核工作是不產(chǎn)生增值的行為，浪費(fèi)業(yè)務(wù)部門的時(shí)間、分散業(yè)務(wù)部門的精力。在進(jìn)行考核時(shí)，業(yè)務(wù)主管往往根據(jù)自己對(duì)下屬的印象，進(jìn)行評(píng)價(jià)，簡(jiǎn)單快捷地完成了這項(xiàng)“任務(wù)”，給人力資源部門交差了事。而這樣的績(jī)效評(píng)價(jià)是不可能準(zhǔn)確反應(yīng)員工的實(shí)際績(jī)效，最終只能使績(jī)效考核工作遇到員工更大的抵觸。

3、績(jī)效考核工作不力。

首先表現(xiàn)在人際關(guān)系的影響過大，這是我國(guó)企業(yè)中令人頭痛的問題。一點(diǎn)芝麻大的事情就可能有好多人來拉關(guān)系，打招呼，導(dǎo)致人治大于法治，管理制度難以落實(shí)。其他依次表現(xiàn)為考核方法不合理、考核標(biāo)準(zhǔn)不穩(wěn)定、考核人員受主觀因素左右、考核水平不高、經(jīng)理人員不重視等方面。通過調(diào)查表明，綜合國(guó)內(nèi)外研究者的成果，以下列出了績(jī)效考核中存在的諸多問題：⑴很難考核創(chuàng)意的價(jià)值⑵很難考核團(tuán)隊(duì)工作中的個(gè)人價(jià)值⑶往往忽略了不可抗力的因素⑷考核方法本身需要不斷提高⑸主觀害怕考核有負(fù)面影響⑹員工總覺得自己沒有得到公正的評(píng)價(jià)和待遇⑺考核過程容易受到外界因素的干擾⑻缺乏明確的工作績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)⑼工作考核的標(biāo)準(zhǔn)不現(xiàn)實(shí)⑽考核者的失誤⑾消極地進(jìn)行溝通⑿反饋不良

4、績(jī)效考核僅僅服務(wù)于獎(jiǎng)金分配。

員工只根據(jù)獎(jiǎng)金數(shù)額的變化模糊地判斷上級(jí)對(duì)于自己本月工作的評(píng)價(jià)，好在哪里，不好在哪里無從知曉，繼續(xù)發(fā)揚(yáng)或改進(jìn)更不可能談起。假如獎(jiǎng)金數(shù)額沒發(fā)生變化，員工可能就不知道自己應(yīng)該在哪些問題上注意改進(jìn)。

5、考核制度難以落實(shí)。企業(yè)設(shè)計(jì)的考核制度完美無缺，考核標(biāo)準(zhǔn)明確，考核程序規(guī)范，考核方法先進(jìn)，但考核制度還是遲遲難以落實(shí)。

二、績(jī)效管理中存在問題的原因分析

1、企業(yè)績(jī)效管理與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)。在一個(gè)富有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)，最高管理者首先要制定一個(gè)宏偉的企業(yè)目標(biāo)和遠(yuǎn)景，然后把此目標(biāo)逐步細(xì)化為每位員工的目標(biāo)。然而各部門在制定績(jī)效目標(biāo)的時(shí)候忽略了企業(yè)的目標(biāo)，企業(yè)在審核各部門目標(biāo)，也忽略了部門努力工作的結(jié)果可能對(duì)于企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)價(jià)值不大甚至沒有價(jià)值的問題。

2、績(jī)效管理僅僅成了人力資源管理部門的責(zé)任。在績(jī)效管理的實(shí)踐中，各部門的管理者缺乏責(zé)任心，人力資源部門在績(jī)效管理過程中的定位不清楚是導(dǎo)致在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)遇到很大障礙的根本原因。

3、績(jī)效考核中標(biāo)準(zhǔn)模糊不清，這是造成績(jī)效考評(píng)方法失效的常見原因之一。主要受到以下問題的制約和影響：暈輪效應(yīng)，暈輪效應(yīng)指的是考核者對(duì)被考核者某一績(jī)效要素評(píng)價(jià)較高，就會(huì)導(dǎo)致此現(xiàn)象的其他績(jī)效要素也評(píng)價(jià)較高。尤其是那些考核者印象比較好的員工，這種問題就更能容易發(fā)生了。居中趨勢(shì)，即評(píng)定結(jié)果相近，使被考核者的考評(píng)等級(jí)都向中間靠攏，沒有真正體現(xiàn)員工之間的實(shí)際績(jī)效存在的差異，這往往是評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)不明確或主管在評(píng)定工作中平均心理造成的。這種過于集中的評(píng)價(jià)結(jié)果會(huì)使績(jī)效考核喪失作用，對(duì)于企業(yè)提高績(jī)效的作用很小。偏松或偏緊趨向，有些管理者對(duì)下屬要求很嚴(yán)，工作績(jī)效考評(píng)偏高，有些要求比較松，工作績(jī)效考評(píng)偏低。這種會(huì)在組織內(nèi)部造成不公平性別等個(gè)人特點(diǎn)方面的差異，會(huì)影響到考核者對(duì)他們的評(píng)價(jià)，甚至導(dǎo)致他們得到的評(píng)價(jià)大大偏離實(shí)際工作績(jī)效。此外，被考核者過去的績(jī)效狀況可能會(huì)影響到當(dāng)前所獲得的績(jī)效評(píng)價(jià)水平。比如，考核者可能會(huì)全面高估以往低績(jī)效者的績(jī)效改善狀況，而將一位高績(jī)效者的績(jī)效下滑程度看得嚴(yán)重。當(dāng)被考核者的變化緩慢，考核者可能對(duì)之并不敏感。

4、績(jī)效考評(píng)結(jié)果僅僅服務(wù)于獎(jiǎng)金分配�？�(jī)效考核應(yīng)用于物質(zhì)激勵(lì)，僅僅是績(jī)效管理的一個(gè)部分，更重要的是要進(jìn)行經(jīng)營(yíng)檢討，尋找運(yùn)營(yíng)管理中存在的“短板”并予以改進(jìn)，最終促使企業(yè)和個(gè)人績(jī)效的提高。

5、目前很多企業(yè)在進(jìn)行績(jī)效管理制度設(shè)計(jì)和推行時(shí)，缺乏考慮到企業(yè)自身的特點(diǎn)和環(huán)境的作用。

三、績(jī)效管理中績(jī)效考核過程的研究

績(jī)效考核是企業(yè)內(nèi)部管理活動(dòng)，是企業(yè)在執(zhí)行經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、進(jìn)行人力資源管理過程中，根據(jù)職務(wù)要求，對(duì)員工的實(shí)際貢獻(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)的活動(dòng)，強(qiáng)調(diào)每個(gè)人、每個(gè)崗位的特殊性。

績(jī)效考核過程的研究：

1、進(jìn)行工作分析

要發(fā)揮考績(jī)對(duì)整個(gè)管理系統(tǒng)的信息反饋?zhàn)饔�，必須開展有效的工作分析，即明確崗位職責(zé)及崗位員工對(duì)素質(zhì)要求，確定哪些是完成工作必須的績(jī)效要素。只有明確了崗位職責(zé)，才能有針對(duì)性的對(duì)企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)工作團(tuán)隊(duì)及員工的實(shí)際工作行為進(jìn)行考核，判斷其行為與企業(yè)所要求的職責(zé)規(guī)范之間的擬和程度，并以此作為績(jī)效的衡量標(biāo)準(zhǔn)與考核依據(jù)�？己说娜�過程中一定要有管理層和員工的密切配合，在合作中解決信息不對(duì)稱的問題。

2、建立績(jī)效考核體系

要使考核工作規(guī)范、有序、高效，必須建立科學(xué)的績(jī)效考核體系。績(jī)效考核體系的構(gòu)建是一項(xiàng)系統(tǒng)工作，包括計(jì)劃、實(shí)施、考核、考核結(jié)果的反饋及考核結(jié)果的處理和應(yīng)用。首先要更新觀念，認(rèn)識(shí)到業(yè)績(jī)不是考出來的，而是通過一個(gè)科學(xué)的體系管理出來的;其次，要明確績(jī)效管理的目標(biāo);然后就要貫徹執(zhí)行;最后總結(jié)考核。

3、科學(xué)設(shè)計(jì)績(jī)效考核指標(biāo)

通�？�(jī)效考核一級(jí)指標(biāo)包括“德”，“能”、“勤”、“績(jī)”(在一些特殊崗位，應(yīng)當(dāng)將“體”也納入考核內(nèi)容)，但在二級(jí)指標(biāo)的分解上就五花八門了。其中關(guān)于“能”的考核二級(jí)指標(biāo)體系，通常涉及組織能力、決策能力、分析能力、判斷能力、解決實(shí)際問題的能力等等�，F(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)都特別強(qiáng)調(diào)“創(chuàng)新能力”，但就如何設(shè)計(jì)考核指標(biāo)去考核員工的創(chuàng)新能力卻不是易事。現(xiàn)有不少企業(yè)的考核方案，凡是涉及“創(chuàng)新能力”指標(biāo)的，都將其作為“能”的二級(jí)指標(biāo)加以設(shè)定，但這樣做的結(jié)果，勢(shì)必要抽象化地解釋什么是“創(chuàng)新能力”，從而加大了這項(xiàng)指標(biāo)在實(shí)際考核過程中操作的難度，最終可能變得有它不多，無它不少。具體做法是“創(chuàng)新能力”的內(nèi)容歸“績(jī)”的二級(jí)指標(biāo)，稱謂換成“工作創(chuàng)新”，就管理人員的考核而言，這項(xiàng)指標(biāo)具體可以解釋為：管理者結(jié)合自身的工作，是否經(jīng)常原創(chuàng)性的提出效率明顯的新的管理制度、管理程序和管理方法。這樣，不但避免了對(duì)“創(chuàng)新能力”的抽象解釋，而且便于操作，從而可以提高績(jī)效考核工作的效率;同時(shí)使“創(chuàng)新能力”具體化，通俗化，員工更能理解和把握;而且讓員工明白，創(chuàng)新并不十分困難，創(chuàng)新就在身邊，人人都能創(chuàng)新。

4、合理確定績(jī)效考核周期

所謂考核的周期，就是指多長(zhǎng)時(shí)間進(jìn)行一次考核。這與考核的目的和被考核職位有關(guān)系。如果考核的目的主要是為了獎(jiǎng)懲，那么自然就應(yīng)該使考核的周期與獎(jiǎng)懲的周期保持一致;而如果考核是為了續(xù)簽聘用協(xié)議，則考核周期與企業(yè)制定的員工聘用周期一致。

事實(shí)上，績(jī)效考核周期還與考核指標(biāo)類型有關(guān)，不同類型的績(jī)效考核指標(biāo)也需要不同的考核周期。對(duì)于任務(wù)績(jī)效考核指標(biāo)，可能需要較短的考核周期，例如一個(gè)月。對(duì)于周邊績(jī)效考核指標(biāo)，則適合于雜相對(duì)較長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)進(jìn)行考核，例如季度、半年或一年，因?yàn)檫@些關(guān)于人的行為、表現(xiàn)和素質(zhì)的因素相對(duì)具有一定的隱蔽性和不可觀察性，需較長(zhǎng)時(shí)間考查和必要的推斷才能得出趨勢(shì)和結(jié)論，但是，企業(yè)應(yīng)進(jìn)行一些簡(jiǎn)單的日常行為記錄，以作為考核時(shí)的依據(jù)。時(shí)間中，一般沒有將任務(wù)績(jī)效考核和周邊績(jī)效考核指標(biāo)分開設(shè)定考核周期，而是統(tǒng)一設(shè)定考核周期后，對(duì)周邊績(jī)效考核指標(biāo)更注意各周期之間的聯(lián)系考查和趨勢(shì)判斷。

5、分層設(shè)定績(jī)效考核維度

在考核中，企業(yè)經(jīng)常面臨從什么角度對(duì)被考核對(duì)象進(jìn)行考核才算科學(xué)的問題�，F(xiàn)在，比較流行的是采用360度考核，即從與被考核者有關(guān)的各個(gè)方面獲取信息對(duì)被考核者進(jìn)行績(jī)效評(píng)估，通常包括被考核者自評(píng)、同級(jí)同事互評(píng)、直接下級(jí)考核和直接上級(jí)考核。但是，如果對(duì)公司的所有職位都采用360度評(píng)價(jià)，勢(shì)必加大考核工作的難度。筆者的建議是，企業(yè)的高層經(jīng)營(yíng)者一般應(yīng)由聘用者或其直接上級(jí)考核，如董事會(huì)或總公司相關(guān)部門。企業(yè)中層管理者在企業(yè)中發(fā)揮承上啟下以及橫向溝通的作用，是企業(yè)管理的“樞紐”，也是企業(yè)做好績(jī)效考核工作的關(guān)鍵，因此，為了樹立示范和實(shí)現(xiàn)考核的公平公正，這一層次的考核適宜采取360度考核。企業(yè)技術(shù)人員(有重大發(fā)明和特殊貢獻(xiàn)一般邀請(qǐng)外部同行專家鑒定考核)、一般管-理-員工和生產(chǎn)一線員工則以采取自我考核和直接主管考核相結(jié)合為宜。

6、清晰界定績(jī)效考核重點(diǎn)

員工績(jī)效考核的根本目的是通過對(duì)員工的工作品德、工作能力、態(tài)度、業(yè)績(jī)和潛力等的正確核價(jià)，結(jié)合人事調(diào)配、晉升、報(bào)酬以及教育培訓(xùn)等管理手段，提高每個(gè)員工的能力、素質(zhì)和士氣，實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。

7、認(rèn)真組織績(jī)效考核面談

我國(guó)企業(yè)在實(shí)際績(jī)效考核過程中，大多忽視了考核面談這一環(huán)節(jié)。企業(yè)的傳統(tǒng)做法要么是在考核結(jié)束，將考核結(jié)果公布后，執(zhí)行強(qiáng)制的“機(jī)械式”的獎(jiǎng)懲、提薪或升遷，不計(jì)后果;要么就是考核時(shí)轟轟烈烈，考核完后相安無事，結(jié)果誰也不知道，考核純粹成了走過場(chǎng)。殊不知考核面談是考核結(jié)果反饋和營(yíng)造考核氛圍十分重要的一種方式。

一般而言，績(jī)效考核面談包括三個(gè)步驟：即面談準(zhǔn)備、實(shí)施面談和面談效果核價(jià)。

面談準(zhǔn)備有三個(gè)要項(xiàng)：首先是明確面談目的。考核面談至少應(yīng)明確以下幾個(gè)目的：(1)雙方就被考核者的表現(xiàn)，達(dá)成一致的看法;(2)指出被考核者優(yōu)點(diǎn)所在(3)辯明被考核者的不足與努力方向;(4)共同為被考核者制定相應(yīng)的改進(jìn)計(jì)劃。其次是確定恰當(dāng)?shù)拿嬲剷r(shí)間，面談時(shí)間應(yīng)盡量安排在被考核者方便的時(shí)候。再次是選擇一個(gè)適宜的場(chǎng)所，面談的場(chǎng)所最好是一個(gè)相對(duì)封閉的能夠讓被考核者感覺輕松，并便于雙方自由溝通交流的地方。

實(shí)施面談時(shí)應(yīng)注意這樣的一些問題：(1)為使雙方順利地實(shí)現(xiàn)交流和溝通，應(yīng)營(yíng)造一個(gè)融洽的面談氣氛;(2)明確說明這次面談的目的;(3)根據(jù)考核已確定的標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)，說明評(píng)分的結(jié)果和理由;(4)充分利用角色換位和聆聽技巧;(5)避免算舊帳(6)不要說教;(7)先表揚(yáng)、后批評(píng)、再表揚(yáng)(8)讓被考核者了解自身的發(fā)展前景，共同制定新的工作目標(biāo)(9)該結(jié)束的時(shí)候(比如被考核者出現(xiàn)了倦意或談話陷入僵局)應(yīng)立即停止，用鼓勵(lì)的口吻結(jié)束談話。

面談結(jié)束后，須對(duì)面談效果加以評(píng)價(jià)，作為將來改進(jìn)面談的依據(jù)。

8、修正完善績(jī)效考核方法

企業(yè)績(jī)效考核過程中常常面臨的另一個(gè)棘手的問題是關(guān)于周邊績(jī)效考核容易出現(xiàn)居中趨勢(shì)，難分優(yōu)劣。周邊績(jī)效考核的內(nèi)容是針對(duì)員工的影響其工作結(jié)果的行為、表現(xiàn)和素質(zhì)而展開的，而這些內(nèi)容又大多比較抽象，所以對(duì)其考核確實(shí)困難不小。

為了避免在周邊績(jī)效考核指標(biāo)上的模糊評(píng)價(jià)，除了在指標(biāo)設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)盡可能通俗地解釋各指標(biāo)含義和科學(xué)地對(duì)指標(biāo)進(jìn)行歸檔分級(jí)外，還可以在考核程序和方法上想辦法。結(jié)合考核實(shí)際，在考核程序和方法上可以這樣操作：

按團(tuán)隊(duì)(比如班組或職能部門)分指標(biāo)就每一細(xì)項(xiàng)用配對(duì)比較法考核“隊(duì)內(nèi)”成員(團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)單列考核)，綜合強(qiáng)制排出名次;

將各個(gè)團(tuán)隊(duì)的前三名和最后一名(企業(yè)也可根據(jù)實(shí)際情況確定前五名和最后兩名等)分別集中，由人力資源部門與各團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)一起，就各考核指標(biāo)利用配對(duì)比較法或交替排序法分別強(qiáng)制排出名次;

企業(yè)各團(tuán)隊(duì)的前三名集中考核排名靠前的就是企業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)的對(duì)象，各團(tuán)隊(duì)的最后一名集中考核排名靠后的局勢(shì)企業(yè)鞭策的對(duì)象。

9、不斷營(yíng)造績(jī)效考核氛圍

員工績(jī)效考核決非一日之功，不能一蹴而就。實(shí)踐中，有不少曾經(jīng)認(rèn)真做過績(jī)效考核的企業(yè)，后來都半途而廢，再后來就變成走過場(chǎng)了。造成這種局面的原因，不外乎兩條：一是抱怨考核實(shí)在不好做，要達(dá)到公開、公平、公正就更難;二是考核是一件得罪人的事，只能裝門面，不能動(dòng)真格。其實(shí)，科學(xué)合理地績(jī)效考核，對(duì)企業(yè)和員工都具有十分重要的意義，最突出的意義表現(xiàn)在：增強(qiáng)人員甄選標(biāo)準(zhǔn)的有效性;作好人力資源規(guī)劃，合理配置人員;發(fā)現(xiàn)企業(yè)中存在的問題;幫助員工發(fā)現(xiàn)不足，改進(jìn)工作，科學(xué)制定職業(yè)生涯規(guī)劃;有效地進(jìn)行薪酬和人員變動(dòng)管理，等等。

實(shí)際上，如果在思想理論上提高考核者與被考核者的認(rèn)同度;在績(jī)效管理方式方法上，提高考核者認(rèn)知、理解度;在績(jī)效考核的評(píng)定要素指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)上，提高精確度;在績(jī)效考核的過程中，提高企業(yè)全員對(duì)事前、事中和事后的關(guān)注度，績(jī)效管理一定會(huì)達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)，取得令人滿意的成果。

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