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管理人員處理沖突的方法
在學習、工作或生活中，大家都知道沖突吧，以下是小編收集整理的管理人員處理沖突的方法，僅供參考，歡迎大家閱讀。
管理人員處理沖突的方法1
1.你處理沖突的基本風格是什么樣的
盡管大多數(shù)人都會根據(jù)不同的情況改變自己對沖突的反應(yīng)，但每一個人都有自己處理沖突的基本風格。例如“和事佬”和“坐地泡”。
你應(yīng)當理解自己處理沖突的基本風格，因為基本風格表明了你最有可能如何行動，以及你經(jīng)常使用的處理方法。
2.謹慎選擇準備處理的沖突
并不是所有的沖突都必須處理。我們不應(yīng)當對所有的沖突一視同仁。一些沖突可能不值得花費精力，還有一些你真的無能為力。
“回避”可能顯得是在逃避，但有時候是最恰當?shù)淖龇�。通過回避瑣碎的沖突，可以提高整體的管理效率。因此，你必須謹慎地選擇準備處理的沖突，把精力留給那些有價值、有意義的事件。
不要天真地以為管理高手可以解決所有的沖突。一些沖突根本就不值得花費精力，還有一些沖突在你的影響力之外。剩余的一些沖突才是你應(yīng)當處理的，你首先應(yīng)當把它們挑出來。
3.評估沖突當事人
如果你決定處理特定的沖突，花時間仔細了解當事人是十分重要的。
什么人卷入了沖突？沖突雙方各自的基本情況是什么？雙方的資源狀況如何？如果你能夠站在沖突雙方的角度，設(shè)身處地看待沖突，則可以更深入地理解沖突的實質(zhì)，處理成功的可能性也會大大提高。
4.評估沖突的原因
沖突不是在真空中產(chǎn)生的，它的出現(xiàn)總是有理由的。選擇解決沖突的方法很大程度上取決于沖突發(fā)生的原因。通常情況下，沖突的原因可以分為三種基本類型。
（1）溝通差異導(dǎo)致的沖突。溝通差異是指雙方的意見不一致。人們常常輕易的認為，大多數(shù)的沖突是由于缺乏溝通造成的，但事實上，許多沖突中卻伴隨著大量的溝通。
有一個錯誤的認識，就是將良好的溝通與別人同意自己的觀點等同起來。乍看一下，幾乎所有的沖突似乎都是由于溝通不暢造成的，進一步分析，不一致的意見是由于不同的角色要求、組織目標、人格因素、價值體系，以及其他很多原因造成的。因此，管理者不能過分重視不良的溝通因素而忽視真正的原因。
（2）立場差異導(dǎo)致的沖突。每一個人或者組織都有自己獨特的利益和觀念，這是導(dǎo)致沖突的重要原因之一。
企業(yè)內(nèi)部，由于組織存在垂直和水平的分化，也就是有不同的部門或者利益團體。這種組織結(jié)構(gòu)上的原因?qū)е抡偷睦щy，其結(jié)果就是沖突。
這種沖突不是個人恩怨造成的，處理起來也很麻煩。
（3）個性特征導(dǎo)致的沖突。一些人的特點導(dǎo)致別人很難與他們合作。個人的背景、教育、經(jīng)歷和培訓等因素塑造了每一個人具體而獨特的個性特點和價值觀，其結(jié)果有的人令人感到尖刻、不可信任或者陌生。
這些人格上的差異也會導(dǎo)致沖突。
5.選擇合適的處理方法
當沖突過于激烈的時候，管理者采用什么手段或技巧可以減弱沖突呢？你有五種選擇，包括回避、遷就、強制、妥協(xié)和合作。
每一種方法都有利弊和各自適應(yīng)的情形，沒有一種“通用和標準”的。作為管理者，你也許經(jīng)常使用特定的方法（與你的沖突處理基本風格有關(guān)）。但是高級的管理者應(yīng)該知道每一種方法能夠做什么，怎樣做，以及什么時候使用效果最好。
�。�1）回避。我們多次強調(diào)，并不是每一項沖突都必須處理，有時“回避”，也就是從沖突中退出或者抑制沖突，就是最好的方法。
回避策略什么時候效果最好？當沖突微不足道；或者沖突雙方情緒極為激動而需要時間平靜的情況下，這一策略效果很好。
�。�2）遷就。遷就的目標就是把別人的需求和考慮放在高于自己的位置上，從而獲得和諧的關(guān)系。例如，你順從其他人對特定事情的看法就是遷就。
當爭端的問題不是很重要或者你希望為今后的工作打下基礎(chǔ)的時候，這個選擇很有價值。
（3）強制。強制與遷就相反，就是試圖以犧牲對方為代價而滿足自己的需求。在管理中就是管理者運用職權(quán)解決爭端。
當你需要對重大事件作出迅速的處理時，或者需要采取不同尋常的活動時，以及與其他人無關(guān)緊要時，這種選擇會取得很好的效果。
�。�4）妥協(xié)。妥協(xié)是要求沖突的雙方都作出一定的有價值的讓步。當沖突雙方勢均力敵的時候；或者希望一項復(fù)雜的問題得到暫時的解決方案時；或者時間緊迫需要一個權(quán)宜之計時，妥協(xié)是最佳的選擇。
�。�5）合作。這是一種“雙贏”的解決方式，沖突的雙方都滿足了自己的利益。
合作要求雙方開誠布公的討論、積極的傾聽，并理解雙方的差異，對有利于雙方的所有可能解決方案進行仔細的考察。
什么時候使用這一招呢？沒有什么時間壓力，沖突雙方都希望獲得“雙贏”的解決方式，問題十分重要不可能妥協(xié)折衷時，合作就是最佳的策略。
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一、沖突概述
沖突是矛盾運動的一種表現(xiàn)形式，是不以人們的意志為轉(zhuǎn)移的客觀存在。因為，人們在滿足需要和實現(xiàn)自己目標的過程中，總會受到某些阻礙。當這些阻礙無法協(xié)調(diào)克服時，就會出現(xiàn)一種防衛(wèi)機制和對抗情緒，如攻擊、否定、壓抑、投射、失言、罪惡感等等。這種本能的防衛(wèi)和對抗造成了人與人、個體與群體、群體與群體之間的不和諧氣氛，從而引起磨擦與糾紛，發(fā)生沖突。
沖突存在于一切組織之中，只是沖突發(fā)生的時間、程度不同而已。然而，不少人總是希望群體或組織內(nèi)不要有沖突，他們往往把沖突理解為暴力、破壞、無理取鬧的壞事。其實不然，一個健康的組織必須要有適度的沖突。當然，沖突水平過高，密度過大，程度過烈，會給組織帶來損失。但是，如果一個組織真象某些管理人員希望的那樣，沒有沖突，那么說明這個組織沒有活力。因此，對于管理人員來說，不是希望沒有沖突，而是應(yīng)該努力減少沖突，處理好沖突，這才是領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)做的工作。
二、沖突產(chǎn)生的基因
在組織內(nèi)，造成沖突的具體原因是無法統(tǒng)計的，但就其主要方面，不外乎以下幾個基因：
(1)認識基因：基于人們對事物的不同認識而造成的沖突。
(2)價值觀基因：對同一個事物或問題，雙方從不同的價值觀出發(fā)，判斷不同，決策不同，結(jié)果不同，自然會產(chǎn)生沖突。
(3)信息基因：當事者對同一個事物或問題，因所獲信息的不同，形成的觀點、方法不同，也會造成沖突。
(4)本位基因：部門或個人之間，由于各自在組織內(nèi)擔任不同的角色，承擔不同的責任，考慮問題只從本部門局部利益出發(fā)，常常也會產(chǎn)生沖突。
(5)利益基因：當本部門(或個人)的利益和其他部門(或個人)的利益發(fā)生矛盾，便會發(fā)生沖突。
至于個人之間，由于道德品質(zhì)、心理、行為、習慣等因素所造成的沖突，則是另外一類沖突，這里不去研究。
三、沖突處理的方法
處理沖突的方法除了第一節(jié)中談到的以外，還可以考慮采用托馬斯(K·Tnomos)提出的五種模式。
(1)競爭：指武斷及不合作，個人追求自己的目標，而不顧他人的愿望。競爭往往是以權(quán)力、地位為基礎(chǔ)。競爭意味著"維護自己的權(quán)力"，為自己認為正確的立場和觀點辯護，力圖取勝。
(2)逃避：不武斷亦不合作。個人不立即追求達到自己或他人的目標，不主動觸及沖突之處。逃避的形式可能是憑外交手腕躲避問題，將問題推遲到較有利的時機再解決；或者簡單地從具有威脅性的境遇中退出的一種方式。
(3)克制：不武斷且合作，是競爭的反面�？酥埔馕吨藗兒鲆曌约旱脑竿鴿M足對方的愿望，含有自我犧牲的成份。克制的形式可以是無私的、慷慨或慈善的行為，可以屈從對方的命令，或向他人的觀點讓步。
(4)合作：武斷又合作，是逃避的反面。通過合作，沖突雙方共同努力試圖尋求能充分滿足雙方愿望的途徑。合作意味著對問題深入分析后，確定雙方所關(guān)心的問題，找出一個同時滿足雙方愿望的方案。兩人之間的合作所采取的形式可以是探討產(chǎn)生的分歧的原因以了解對方的想法，最終解除造成雙方可能產(chǎn)生的競爭的條件，或正視問題且努力尋求解決問題的創(chuàng)造性方法。
(5)協(xié)調(diào)：武斷與合作均處于中間，其目的在于尋求權(quán)宜之計，沖突雙方都可以接受的、部分滿足雙方期望的解決辦法。由于協(xié)調(diào)處于競爭與克制的中間，它比競爭失去較多，但比克制有較多的獲得。同樣，它比逃避能直接地觸及問題，但不及合作探討問題深刻。協(xié)調(diào)意味著相互讓步，或?qū)ふ乙粋�快速的折中的辦法解決沖突。
我們每個人都具有使用所有五種處理沖突方法的能力。任何人處理沖突的風格都不能被看作為單一的、固定的。
管理人員處理沖突的方法3
分析沖突原因
在發(fā)生沖突后，我們要分析沖突原因，要找到根本原因，不能是表面原因，因為很多沖突是多次矛盾的爆發(fā)，也可能是多種原因?qū)е碌�，就像壓死駱駝的最后一根稻草，最后一根稻草肯定不是壓死駱駝的原因，但是表象就是它，我們要尋找表象后的真正原因，對癥下藥，才能從根本上解決沖突。
沖突原因很多，我們可以歸結(jié)為以下幾類：
1、工作處理方式不同。每個人經(jīng)歷不一樣、看待工作方式也不會完全相同，都有自己的個性，都有自己處事方式，這些差異就有可能產(chǎn)生矛盾沖突。在一般情況下，處于矛盾中的當事人不會輕易放棄自己多年的工作習慣和工作作風。比如領(lǐng)導(dǎo)給員工安排任務(wù)，希望員工盡快完成一版給領(lǐng)導(dǎo)看看，如果有意見好有時間修改，但是員工的工作習慣是工作之前任務(wù)安排清楚，盡量一次做好，不要老是返工修改。這樣就導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)嫌員工工作慢，效率低，員工怪老板安排任務(wù)不能講清楚，每次都返工，自己做了很多重復(fù)勞動。
2、責任分工不清。部門人員崗位的職責不清，這樣也會造成沖突。職責不清主要體現(xiàn)在兩個方面一是遺漏部分工作沒有做，二是有些工作出現(xiàn)了內(nèi)容交叉的現(xiàn)象，重復(fù)做。許多人際關(guān)系方面的矛盾與責任常常是混淆不清纏雜在一起的。也許矛盾的雙方對問題都負有責任，但是主要責任還是應(yīng)該由一個人來承擔。比如一個項目計劃的制定，領(lǐng)導(dǎo)可能安排給一個項目經(jīng)理去制定項目計劃，但是這個項目經(jīng)理不負責這個項目，給出的計劃存在不少問題。這就是誰對項目計劃負責的問題，理論上項目經(jīng)理只對自己負責項目計劃負責。
3、價值觀和利益沖突。價值觀和利益的不一致是沖突的一個主要成因。價值觀是一個人在長期的生活實踐中形成的，在短時期內(nèi)是很難改變的，價值觀的沖突也是長期存在的，在招聘時，就要考慮企業(yè)價值觀與個人價值觀相匹配的問題。利益的沖突是工作中最直接的沖突。比如從領(lǐng)導(dǎo)角度看，部門發(fā)展、部門業(yè)績大于個人發(fā)展和個人業(yè)績，但是從員工角度，個人發(fā)展和個人業(yè)績高于部門發(fā)展、部門業(yè)績。在涉及員工切身利益時，往往會出現(xiàn)組織與個人的沖突。
4、個人情緒問題。每個人都有情緒，都有情緒低落的時候，如果情緒失控，就容易出口傷人，造成不可挽回的情感傷害，說出去的話，就像潑出去的水，是收不回來的。比如，一位員工在一大早兒上班時，由于急著趕車忘記拿傘，在路上被淋得渾身濕透了，更糟糕的是這位員工在擠車時又不慎丟了手機，雖然手機不是很貴，但是里面有很多個人信息及財產(chǎn)信息，需要抓緊掛失。到公司時，他心情糟透了，這時領(lǐng)導(dǎo)過來安排任務(wù)，結(jié)果一言不合，就可能吵起來。情緒矛盾有它的短暫性，正如情緒變化一樣,但若不認真對待,也會在組織人際關(guān)系的和諧上留下深深的劃痕。
處理沖突辦法
針對不同沖突，采用不同處理方法。對于工作方式不同導(dǎo)致的矛盾，我們要通過反復(fù)溝通達成一致的工作處理方式，管理者也很難適應(yīng)所有下屬的工作方式，所以就需要通過各種會議來強調(diào)統(tǒng)一的工作處理方式，大會講，私下講，常常提醒下屬，要統(tǒng)一工作處理方式，就像工廠的流水線，不能因為一個人節(jié)奏慢，導(dǎo)致整個流水線效率變慢。
針對責任分工不清的問題，最好通過制度明確各崗位員工的職責與權(quán)利，讓所有人都明確知道自己的崗位職責，這樣在發(fā)生沖突時，有據(jù)可依，明確崗位職責可以解決90%以上的責任分工不清的問題，但是就像法律一樣，肯定有法律空白的地方，組織工作類似不可能將所有工作都列清楚，與某個崗位對應(yīng)，這就需要管理者在工作中進行引導(dǎo)和協(xié)調(diào)，將各項任務(wù)既能分工明確，也能無縫銜接，實在有空缺，我們可以定期修訂相關(guān)制度。
針對價值觀和利益沖突。價值觀方面，由于價值觀很難改變，盡可能在招人時就要考察人員價值觀取向，如果與企業(yè)文化不符，建議不錄用。利益沖突方面，這是再所難免的，個人利益有時和集體利益就是沖突的，需要管理者去協(xié)調(diào)，去溝通，個人利益要服從集體利益，大河沒水小河干，皮之不存毛將焉附，個人是依賴于集體的。另外在考慮工作任務(wù)時，高明的管理者都是利用人性的趨利避害特點，引導(dǎo)員工通過完成個人工作，獲得個人利益，從而獲得更好的集體利益。本來管理就是確定目標，調(diào)動資源，把我想完成這個目標，變成我們想完成這個目標。
個人情緒方面。第一管理者首先要做好情緒管理工作，不要在員工面前情緒失控，對于情緒失控的員工，我們要換位思考，了解員工情緒背后的原因，幫助員工解決的困難，消除員工的后顧之憂，員工的情緒可能就好了。
作為管理者，面對沖突，我們要先向內(nèi)找原因，是不是因為我哪里做得不對，或者我對某些事情想多了？先從自身找問題。誰讓咱是領(lǐng)導(dǎo)者，領(lǐng)導(dǎo)要有領(lǐng)導(dǎo)的氣度和風范。如果真是自己錯了，就需要放下架子，真誠認錯。如果是對方錯了，就要寬宏大量，主動搭腔，化解矛盾。
盡量避免沖突
其實，現(xiàn)實工作生活中，矛盾沖突無時不在，我們要有效防止和解決沖突，就要抓準矛盾焦點。無論是哪種沖突矛盾，當沖突尚未發(fā)生之時，某一矛盾積累的問題就成為雙方關(guān)注、爭執(zhí)、互不相讓的焦點，如切身利益的具體項目等。
社會學家認為，一個群體間的矛盾就像是一個大氣球，必然是越積越多。因此必須在達到爆破的極限前先釋放一些氣，避免矛盾的激化也就不至于形成大的沖突。
從現(xiàn)實工作中的許多具體沖突事例可以看出，矛盾不斷激化的一個重要原因是一員工不滿意的地方太多，又不允許在工作場合講，問題長期得不到解決，像高壓鍋一樣，持續(xù)高溫又沒有出氣的地方，到一定程度就會爆炸。
要想減少沖突，就要注意溝通方式方法，很多事情是因為溝通不到位，信息不對稱引起來的矛盾。尤其是在企業(yè)發(fā)展不順利時，員工可能擔心企業(yè)經(jīng)營不好，影響自己收入，甚至可能會被裁員，所以他可能就偷偷去找工作，影響現(xiàn)有工作，這時就可能起沖突。這時管理者可以換位思考，站在員工角度想問題，如何給員工信心和信任，俗話說“無信任不管理”。員工信心增強了，對管理者信任增加了，沖突自然就消失了。
另外在溝通中，我們要注意，如果批評一個人，盡量在私下批評，而且要對事不對人，針對具體事，討論如何處理不合理，不要上升到人格層面，讓人感覺你是在否定他。很多沖突都是批評方式方法不當引起的。
除了要減少沖突的發(fā)生，還要對已經(jīng)發(fā)生的沖突進行控制，防止沖突升級。管理者在發(fā)生沖突時就要控制事態(tài)，最大限度地減少沖突導(dǎo)致的消極影響和破壞。一般可以采用“暫時離開現(xiàn)場，冷卻處理法”，避免事態(tài)擴大，然后通過細致的工作和有效的策略適時予以解決。只要把握了解決矛盾的主動權(quán)，任何矛盾和困難都是可以解決的。
合理利用沖突
前面提到了，沖突是不可避免的，況且并不是所有沖突都是有害的，有些沖突是正常的，對工作開展有利的。比如頭腦風暴法就強調(diào)利用沖突來解決問題。
在管理上，也存在這樣的說法：如果管理者聽不到任何反對的聲音，那就說明團隊管理有問題了。在管理中，沒有沖突是不正常的，不合理的。要不是管理者太霸道了，別人都不敢提意見和建議了，要不就是對團隊管理者喪失信心了，隨他去吧。一個團隊有沖突、有不同聲音才是正常的，才能進步，如果管理者說啥是啥，那就喪失了集體智慧了。
沖突說明可能存在某些規(guī)章制度不合理，某個流程需要改進，解決沖突的過程有可能激發(fā)組織中的積極變革。人們?yōu)榱讼龥_突，就要尋求改變現(xiàn)有方式和方法的途徑。尋求解決沖突的途徑，不僅可以激發(fā)員工積極性，而且可能使得變革帶來組織效益的極大提升。
曹操在對待與下屬的不同意見及沖突時處理非常好。他在北征烏桓時，很多人提出反對意見，認為時機不好，可能會被南方孫權(quán)等偷襲等，但是他堅持北征烏桓，并獲得了勝利。但是勝利后，他卻對提意見的人進行了獎賞，并對他們說，這次北征烏桓雖然勝利了，但是也是僥幸，你們在下次出現(xiàn)類似問題時，還要繼續(xù)提意見和建議。這就是領(lǐng)導(dǎo)者的胸懷，這樣才能成就偉業(yè)。
作為管理者，我們不要害怕沖突，要善于解決沖突、規(guī)避沖突和利用沖突，這樣才能保持團隊持續(xù)成長和發(fā)展。
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