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管理者對(duì)下屬的培養(yǎng)
管理者的目標(biāo):把員工培養(yǎng)成領(lǐng)導(dǎo)
管理者越來越難做，衡量的標(biāo)準(zhǔn)也越來越高，首先要為員工樹立一個(gè)好榜樣。同時(shí)，不能把員工培養(yǎng)成追隨者，而要培養(yǎng)成領(lǐng)導(dǎo)者。只有這樣，公司才會(huì)有層出不窮的創(chuàng)意涌現(xiàn)，并轉(zhuǎn)為競爭力，讓對(duì)手望塵莫及
員工都是帶著批判的目光觀察老板舉動(dòng)的，管理者不得不樹立典范，以便起到模范帶頭作用。
幾年前，我擔(dān)任一家公司人力資源部的經(jīng)理，職責(zé)之一是對(duì)公司管理層及員工進(jìn)行軟技術(shù)培訓(xùn)。在對(duì)管理層進(jìn)行培訓(xùn)時(shí)，得到了學(xué)員們的廣泛好評(píng)。
培訓(xùn)結(jié)束幾周后，一位學(xué)員怒氣沖沖地走進(jìn)我的辦公室，要求馬上與我談話。我看到他當(dāng)時(shí)的樣子，就氣不打一處來，肢體語言表達(dá)我的反感與不滿，與他說話的時(shí)候，還夾帶著諷刺與挖苦的語氣———用言語與舉止告訴這位氣勢洶洶的來訪者：我最不喜歡接待你這樣的人。
后來，我們坐下來，你一言我一語地交談起來，突然想起前幾天培訓(xùn)的內(nèi)容，相互對(duì)視，不由得笑了起來，不滿與怒氣煙消云散了。一周以后，這位學(xué)員向我反饋說：“你做溝通技巧培訓(xùn)師很在行，但是，你的說教只停留在理論上，而沒有應(yīng)用于實(shí)踐中�！甭犃诉@一席話后，我的心里如同打翻了五味瓶，很不是滋味。
這次經(jīng)歷非常尷尬，也非常有啟發(fā)意義。就算之前我與這位學(xué)員成功地溝通了99次，但突然有一次一反常態(tài)，那么，無論以前多么努力，也會(huì)因?yàn)橐粫r(shí)的疏忽而前功盡棄。
維護(hù)員工利益
時(shí)刻維護(hù)員工的利益，是取得員工信任的最基本管理策略。
提高管理層與員工之間的相互信任與相互忠誠，是一個(gè)非常艱巨的任務(wù)，也是一個(gè)永恒的話題。但在什么情況下，才能培養(yǎng)員工對(duì)管理者的信任度呢？我認(rèn)為，只有當(dāng)員工意識(shí)到在他們不能保護(hù)自己的權(quán)益時(shí)，管理者能夠挺身而出，勇敢站出來為員工據(jù)理力爭，他們才會(huì)真正信任管理者。
當(dāng)然，管理者可以慷慨地給予員工表彰與贊揚(yáng)，這是非常容易做到的事情。但是，當(dāng)一項(xiàng)工程出了問題時(shí)，或者某個(gè)決策在實(shí)施中出了差錯(cuò)難以控制時(shí)，管理者往往習(xí)慣于找一個(gè)替罪羊。
當(dāng)你管理一個(gè)團(tuán)隊(duì)，或者一個(gè)部門，在管理的過程中，會(huì)有許多需要你協(xié)助員工進(jìn)步、維護(hù)員工權(quán)益的時(shí)刻。比如，當(dāng)員工在工作中發(fā)揮了自己的創(chuàng)造性，或者工作方式獨(dú)樹一幟、效果卓著時(shí)，你一定不要吝惜自己的贊美之辭；當(dāng)某一項(xiàng)任務(wù)完成得非常出色，但是公司其他員工沒有注意到時(shí)，就要在公共場合認(rèn)可與表揚(yáng)這一任務(wù)的完成者。
在管理實(shí)踐中，你可能總結(jié)了許多-維護(hù)員工權(quán)益的方法與手段，尤其是當(dāng)員工在面臨困境、無能為力之時(shí)，你更應(yīng)挺身而出，勇往直前地保護(hù)員工的利益。
管理者，要清楚在什么時(shí)候站出來維護(hù)員工的利益。當(dāng)你為了員工的利益采取切實(shí)行動(dòng)后，你一定要讓員工知道。你要讓他知道問題是什么，而且也要讓員工知道你在這個(gè)時(shí)候會(huì)義無反顧地維護(hù)員工的利益。通過你的行為，讓員工明白：當(dāng)他們工作做得很好的時(shí)候，你會(huì)為他們加油，讓他們做得更好；如果在工作中出現(xiàn)偏差，你會(huì)及時(shí)指出，并幫助他們糾正。最重要的是，要讓他們知道，你會(huì)百分之百地支持他們，幫助他們?nèi)〉眠M(jìn)步，但不要停留在口頭上，而要表現(xiàn)在行動(dòng)中。
調(diào)動(dòng)氣氛適可而止
在任何公司中，幽默與愉悅的工作氣氛都會(huì)為公司帶來利潤。愉快工作的同時(shí)，能夠得到豐厚的回報(bào)，這是最完美的工作狀態(tài)。
我們經(jīng)常聽到專家們建議，公司應(yīng)該制造快樂和-諧的工作氣氛。事實(shí)上，許多公司已經(jīng)開始實(shí)施“提高員工士氣，提升公司業(yè)績”的方案，這個(gè)方案使許多公司發(fā)生了巨大變化。這個(gè)方案中的一個(gè)項(xiàng)目就是“選擇你的工作態(tài)度，積極參與其中”。在這個(gè)方案的帶動(dòng)下，管理者可以培養(yǎng)與提高員工的合作精神，帶動(dòng)士氣，并把員工的工作精神引導(dǎo)到團(tuán)隊(duì)工作、客戶服務(wù)以及盈利的目標(biāo)上。
管理者希望營造一種快樂的工作氣氛，但結(jié)果卻適得其反，這是為什么？產(chǎn)生這種尷尬現(xiàn)象的根源是：管理者沒有平等地對(duì)待所有員工。管理者不能照顧員工的自尊心；管理者本身的表現(xiàn)就不正直，或者不能成功地營造一種相互信任的工作環(huán)境。
如果管理層本身沒有能力創(chuàng)造快樂和-諧的工作氣氛，公司就會(huì)產(chǎn)生自上而下的連鎖反應(yīng)，基層員工的工作精神就會(huì)更差。在創(chuàng)造愉快的工作環(huán)境時(shí)，管理者一定要疏導(dǎo)與控制各種因素，不要失去對(duì)整個(gè)局勢的控制，更不能欺騙員工。
大名鼎鼎的胡特斯公司，因其貌美可愛、服務(wù)熱情的“胡特斯女郎”而蜚聲海內(nèi)外。2001年，巴拿馬城海灘胡特斯分公司舉行了一場啤酒銷售比賽，銷售額多的啤酒女郎會(huì)得到一次機(jī)會(huì)參與抽獎(jiǎng)活動(dòng)，中獎(jiǎng)?wù)邥?huì)得到一輛嶄新的豐田汽車。
抽獎(jiǎng)結(jié)果揭曉，朱迪·貝瑞成為幸運(yùn)兒。在頒獎(jiǎng)儀式上，她的眼睛被蒙上，然后有人牽著她的手走進(jìn)一個(gè)停車場，她興奮地幻想著屬于她的獎(jiǎng)品。
眼罩終于被拿開了，眼前是一輛嶄新的豐田玩具車。她辛辛苦苦地工作，結(jié)果得到的是一個(gè)玩具。朱迪感到非常失望，還抱怨經(jīng)理躲在餐館里開她的玩笑。領(lǐng)取獎(jiǎng)品一周后，朱迪憤然辭職，還把公司告上法庭，控告公司欺詐員工，違反公司比賽合同。
這個(gè)故事告訴我們，培養(yǎng)工作氛圍若過火了，效果適得其反。在營造快樂氣氛時(shí)，管理者應(yīng)該自問，在工作中何種行為是可以接受的，不是任何敏感的善意玩笑都受歡迎。在辦公室中，自我解嘲的笑話也是可以接受的，前提是不能過火。同時(shí)要觀察他人的肢體語言反應(yīng)，很多人不會(huì)直接表明某句話讓他反感，但是，肢體語言會(huì)反映出他們的態(tài)度。
培養(yǎng)員工的領(lǐng)導(dǎo)能力
現(xiàn)在，很多管理層都喜歡談?lì)I(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)與提高，但有些實(shí)際上只是語言上的巨人，行動(dòng)上的矮子。
公司在選聘管理者后，會(huì)對(duì)管理者領(lǐng)導(dǎo)技能進(jìn)行手把手的培訓(xùn)。但是，當(dāng)管理者對(duì)下面的員工再進(jìn)行培訓(xùn)時(shí)，他們往往粗枝大葉，沒有投入足夠的時(shí)間與精力。
約翰·麥斯威爾在一本書中談到了“極速發(fā)展的原則”。他認(rèn)為，“不要把員工培養(yǎng)成追隨者，而要把他們培養(yǎng)成領(lǐng)導(dǎo)者。只有這樣，公司才能快速發(fā)展，讓競爭對(duì)手望塵莫及。”
當(dāng)管理者培養(yǎng)出一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)，這位有領(lǐng)導(dǎo)能力的員工，不僅會(huì)積極地發(fā)揮自己的作用，也會(huì)影響他的追隨者，還會(huì)培養(yǎng)出其他領(lǐng)導(dǎo)者。其他領(lǐng)導(dǎo)者同樣會(huì)影響他手下的追隨者……
有公司做過一項(xiàng)調(diào)查，如果管理者把員工當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者培養(yǎng)，該公司的貢獻(xiàn)將呈幾何級(jí)數(shù)增長。
“極速發(fā)展原則”對(duì)于公司的發(fā)展來說，具有非常深遠(yuǎn)的啟示意義：公司不僅要培養(yǎng)管理者的領(lǐng)導(dǎo)能力，還要倡導(dǎo)管理者培養(yǎng)他們手下員工的領(lǐng)導(dǎo)能力。如果你現(xiàn)在才意識(shí)到這樣做的重要性，那么，就要投入一定的時(shí)間與精力了。
蘭德爾·懷特在與他人合著的《領(lǐng)導(dǎo)能力的未來發(fā)展》一書中談道：“現(xiàn)在，新的公司不斷出現(xiàn)，也有公司不斷倒閉。這說明，公司在啟動(dòng)時(shí)，總是有一個(gè)好的創(chuàng)意與思想，但在公司持續(xù)發(fā)展的過程中，需要不斷推陳出新，與時(shí)俱進(jìn)，要吸取各種各樣的好思想。只有當(dāng)公司上下所有管理者與員工都被塑造成領(lǐng)導(dǎo)者后，公司才會(huì)永遠(yuǎn)發(fā)展下去，而不會(huì)擔(dān)心前途未卜。”
作為管理者，有必要思考以下問題：如果你的公司隨意地發(fā)展，而沒有投入時(shí)間與精力培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，公司能不能極速發(fā)展，能不能在與對(duì)手的競爭中取得優(yōu)勢？這都是讓人擔(dān)憂的事情；你的公司是否與時(shí)俱進(jìn)，變革公司的文化，把公司的文化定位在致力于員工領(lǐng)導(dǎo)能力的發(fā)展與提高上，等等。
對(duì)于非常聰明的天才來說，有一個(gè)消息是非常讓他們傷心的：現(xiàn)在IQ(智商)已經(jīng)成了明日黃花，取而代之的是EQ(情緒商數(shù))。為了公司的發(fā)展，管理者應(yīng)該幫助員工提高EQ。它是一個(gè)人的社會(huì)交際技能、社會(huì)意識(shí)感、自我意識(shí)感、自制能力以及與人接觸時(shí)綜合使用這些能力的能力。
在EQ理論日漸興盛的今天，管理者們意識(shí)到，它的重要性超過IQ與技術(shù)知識(shí)。對(duì)于你的員工來說，EQ可以改變他們對(duì)工作崗位的看法，進(jìn)而制定新的發(fā)展目標(biāo)。在職業(yè)發(fā)展中，員工越來越重視解決問題的能力、沖突管理能力、團(tuán)隊(duì)精神與合作能力，他們意識(shí)到這些軟技術(shù)會(huì)創(chuàng)造很大價(jià)值。
要想使員工最大限度地發(fā)揮EQ，其前提條件是：創(chuàng)造良好的工作條件，保證EQ高的員工能夠發(fā)揮自己的能力，而且能夠取得成功。一個(gè)咨詢公司根據(jù)一系列的情商標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)那些有經(jīng)驗(yàn)的咨詢師進(jìn)行評(píng)估。那些情商在9～20分之間或以上的咨詢師為公司創(chuàng)造的利潤，比那些EQ相對(duì)較低的咨詢師多12萬美元，他們所創(chuàng)造的利潤比EQ低的咨詢師高139%。
在管理過程中，不要一味地下苦功夫，而是要找準(zhǔn)提升員工績效的關(guān)鍵點(diǎn)，這個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)就是培養(yǎng)與提高員工的EQ。
管理者如何培養(yǎng)或改變下屬的行為習(xí)慣
要實(shí)現(xiàn)“協(xié)同創(chuàng)造團(tuán)隊(duì)績效”，需要團(tuán)隊(duì)成員都具有良好的行為習(xí)慣（即良好的知識(shí)、技能和態(tài)度）；要團(tuán)隊(duì)成員具有良好的行為習(xí)慣，就離不開團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的培養(yǎng)。
我們知道，培養(yǎng)下屬是管理者最重要的崗位職能之一，也是管理者的管理績效能否得到明顯、快速突現(xiàn)的途徑之一。
然而，有效培養(yǎng)下屬是一件比較困難的事情，它需要我們管理者因人而異地采用不同的方法和技巧。
本文借助作者的工作經(jīng)驗(yàn)，重點(diǎn)從兩個(gè)方面探究一下如何有效培養(yǎng)和改變下屬的行為習(xí)慣，供大家參考。
（一）重視知識(shí)、技能和態(tài)度的綜合培養(yǎng)
我們需要知道，人類的行為是知識(shí)、技能和態(tài)度綜合影響的結(jié)果，如下圖：
從上圖我們可以看出，要改變一個(gè)人的行為，需要綜合改變他們的知識(shí)、技能和態(tài)度，努力讓知識(shí)、技能和態(tài)度的“交集”（圖中的陰影部分）盡可能變大。
我們知道，員工一般分為四個(gè)層次：能力高意愿高、能力高意愿低、能力低意愿高、能力低意愿低。針對(duì)這四個(gè)層次的員工，需要施行不同的培養(yǎng)方法。針對(duì)能力高意愿高的下屬，管理者只需要給予一定的引導(dǎo)就可以了；針對(duì)能力高意愿低的下屬，管理者需要重點(diǎn)解決他們的思想問題，調(diào)動(dòng)他們的工作積極性；針對(duì)能力低意愿高的下屬，管理者需要重點(diǎn)培養(yǎng)他們的知識(shí)和技能；針對(duì)能力低意愿也低的下屬，管理者需要“三管齊下”（同時(shí)培養(yǎng)他們的知識(shí)、技能和態(tài)度）（據(jù)統(tǒng)計(jì)，這種類型的下屬大約占團(tuán)隊(duì)總?cè)藬?shù)的5%到10%，他們往往培養(yǎng)難度較大，管理者可以采用適當(dāng)?shù)霓k法讓他們離開團(tuán)隊(duì)）。
從以上的分析我們不難知道，管理者需要認(rèn)真對(duì)下屬進(jìn)行分析，然后有針對(duì)性地“因人施教”。我們有些管理者只關(guān)注員工知識(shí)和技能的培養(yǎng)，這也許就是有時(shí)侯為什么收效甚微甚至適得其反的原因所在。
（二）充分動(dòng)用管理者的“領(lǐng)導(dǎo)力”、“影響力”和“人格魅力”
我們知道，管理者具有一定的職權(quán)，一些管理者往往喜歡利用自己的職權(quán)去企圖改變下屬的行為，實(shí)際上這種做法不但沒有效果而且是十分不可取的。
其實(shí)，管理者的權(quán)力、領(lǐng)導(dǎo)力、影響力、人格魅力的關(guān)系應(yīng)該如下圖：
從上圖我們不難看出，管理者的“權(quán)利”應(yīng)該保持在“水平面”以下，因此管理者只能將權(quán)力作為領(lǐng)導(dǎo)和管理下屬的基礎(chǔ)和保障，管理者需要盡量避免將職權(quán)作為強(qiáng)行改變下屬行為的“武器”。經(jīng)驗(yàn)表明，管理者試圖利用權(quán)力來改變下屬的行為都是徒勞的。管理者需要學(xué)會(huì)動(dòng)用自己的領(lǐng)導(dǎo)力、影響力和人格魅力來實(shí)現(xiàn)對(duì)團(tuán)隊(duì)的和-諧領(lǐng)導(dǎo)，實(shí)現(xiàn)對(duì)下屬行為的有效改變。經(jīng)驗(yàn)表明，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力、影響力和人格魅力超強(qiáng)的管理者，往往能更輕松自如地“駕馭”下屬的心。
我們知道，改變某種行為所付出的代價(jià)是培養(yǎng)這種行為所需要付出代價(jià)的五倍，因此作為管理者，我們需要盡量培養(yǎng)下屬良好的行為習(xí)慣而不是在下屬養(yǎng)成了不良習(xí)慣后再努力去改變它。
作為下屬，我們也應(yīng)該明白，養(yǎng)成良好的行為習(xí)慣受益最大的還是我們自己，因此我們應(yīng)該自覺地去努力培養(yǎng)和改變自己的行為習(xí)慣。馬斯洛說，心若改變，你的態(tài)度跟著改變；態(tài)度改變，你的行為跟著改變；行為改變，你的習(xí)慣跟著改變；習(xí)慣改變，你的性格跟著改變；性格改變，你的人生跟著改變。
但愿以上的文字，對(duì)于我們管理者和下屬都能帶來啟迪。
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