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管理者與領(lǐng)導者的概念
要判斷一個組織中哪些人擔負著管理責任，首要標準應該是對做出貢獻擔負著責任，必須把職能而不是權(quán)力作為判斷的依據(jù)和組織原則。
管理者的正確定義是什么？誰應該被列為管理人員？人們首次努力回答這兩個問題的時間是20 世紀50年代，但只是通過承認“專業(yè)人員”以及提倡“平行的發(fā)展機會”對舊的定義做了一些補充。這使得企業(yè)可以向高級的“專業(yè)”工作支付合理的報酬，而不是讓晉升到一個對其他人的工作負責的職位上去成為取得更高報酬的唯一途徑。
不過，這種方法沒有徹底解決問題。采取了這種做法的組織稱，專業(yè)人員的不滿程度只是稍有下降，他們還是確信真正的發(fā)展機會仍然主要存在于公司的行政體系中，因此一個人只有成為“老板”才算得上“上升”。最重要的是，把管理世界劃分為兩個獨立的群體，其實是突出了這兩個群體的差別，讓那些獨立開展工作的人比那些需要對其他人的工作負責的人低一等。這個定義的重點仍然是在權(quán)力和職權(quán)上面，而不是在責任和貢獻上面。
任何分析，只要不是從這個傳統(tǒng)定義出發(fā)，而是從工作本身出發(fā)，就會得出一個結(jié)論：把管理者定義為“一個對其他人的工作負責的人”強調(diào)的是一個次要特征，而不是主要特征。
管理者的工作內(nèi)容可以劃分為計劃、組織、整合、衡量以及人員開發(fā)。專業(yè)人員和知識工作者，例如獨自工作的市場研究人員和高級成本會計，也必須計劃、組織以及根據(jù)目標和預期對工作結(jié)果進行衡量。他們所做的事情以及做這些事情的方式，對人員的開發(fā)有著相當大的影響，他們?nèi)粼诮M織中擔任教師的角色就更是如此。專業(yè)人員要取得真正的成果，也必須把自己的工作和組織中其他人的工作結(jié)合在一起，其中最重要的是進行“橫向”整合——那些人屬于其他的領(lǐng)域和職能，需要使用這些專業(yè)人員的工作成果。
管理者的傳統(tǒng)定義強調(diào)的是“向下整合”，也就是對下屬的工作進行整合，但哪怕是對于那些有下屬的管理者來說，與那些自己無權(quán)加以監(jiān)管的人的“橫向”關(guān)系，在工作中至少也是同樣重要，從決策和信息的角度來看他們通常更加重要。地區(qū)銷售經(jīng)理必須同生產(chǎn)計劃員、銷售分析人員和成本會計密切合作，后面這些人反過來也必須同前者密切合作。這些人必須做出的大部分日常決策，影響的是他們的“同僚”而不是他們的下屬。換句話說，整合之所以重要，并不是因為他們有下屬，而是因為他們在組織中工作，必須同別人合作。
工廠和辦公室一線主管，例如生產(chǎn)線上的班組長和保險公司保單受理辦公室的主管，他們的工作的本質(zhì)是管人，可是他們只勉強算得上“管理者”，這也就是為什么他們會帶來這么多的“問題”。這些一線主管，無論是在工廠還是在辦公室，通常都用不著進行計劃和組織，也不用對自己的貢獻和成果擔負多大的責任。因此，他們并不屬于管理者。他們只要完成別人設(shè)定的目標就行了。大規(guī)模生產(chǎn)的工廠里的一線主管，可以做的或者應該做的事情，也僅限于此。
因此，要判斷一個組織中哪些人擔負著管理責任，不把是否擁有指揮別人的權(quán)力列為首要標準是有道理的。首要標準應該是對做出貢獻擔負著責任，必須把職能而不是權(quán)力作為判斷的依據(jù)和組織原則。
可是，這些人應該怎樣稱呼呢？許多組織都嘗試過使用新的定義，或者給舊名稱賦予新內(nèi)涵，但恐怕最好還是不要生造什么新詞，而是沿用“管理群體”這個流行的稱呼比較好。這個詞指的是所有對做出貢獻負有主管責任的人。在管理群體中，有一些人的職能是包括傳統(tǒng)管理職能的，也就是要對其他人的工作負責，但也有一些人在工作中是不需要擔負這一責任的。另外還有一些人界于前述兩種人之間，例如團隊負責人或者任務(wù)小組組長，或者身為高管參謀同時又要負責管理某個領(lǐng)域員工的人。管理者有時會遇到自己不是上級的情況，而專業(yè)人員有時也會成為某個任務(wù)小組的組長。
這一解決方法并不是非常好，更談不上完美。每一個組織都會有一些真正的專家，盡管絕非普通的工作人員，但是他們并不認為自己是管理群體的一部分。他們忠于自己的技術(shù)或者專業(yè)技能，而不是忠于他們所在的組織。例如，人力資源部的心理學專家，可能希望別人把他當做一名專業(yè)人員，也就是某個學術(shù)領(lǐng)域的一名成員，而不希望被當做這個或者那個組織的主管人員（甚至不愿被當做是這個或者那個大學的老師）。軟件設(shè)計專家可能也是這種想法。
但不管怎么樣，這個定義使得我們能夠用“管理者”這個詞來稱呼所有執(zhí)行管理任務(wù)的人，無論這些人有無指揮別人的權(quán)力。
成功經(jīng)理人：成功領(lǐng)導人的定義
成功領(lǐng)導人的定義，道理很簡單，做好不簡單 .
有一天和一位朋友吃飯，這位朋友也是做了多年的銷售和銷售管理，席間聊到了一個話題，就是如何做一個成功的領(lǐng)導，她就說了這樣一句話： “做一個成功的領(lǐng)導，其實很簡單，只要做好三件事： 選對人，做好事，分好錢！”
現(xiàn)在想起來，感覺這句話還真的非常精辟，之前很多人長篇大論的來談領(lǐng)導和領(lǐng)導力，談了很多高深的理論和新鮮的概念，把本來都不明白的我們搞得更頭大了，感覺做一個成功的領(lǐng)導，非常復雜，相當?shù)穆闊�，需要具備很多種能力和多種素質(zhì)。把本來優(yōu)秀的領(lǐng)導給打擊的都沒有信心了。有時候，通俗的話，反而更容易理解，更直接、準確的表達出這個意義來。
先說選對人。 “物以類聚，人以群分” ，如果一個領(lǐng)導者沒有具備一定的胸懷，沒有一定的人格魅力，那就很難在他身邊聚集一些優(yōu)秀的人才。如果很多人都是為了錢而來，那么，這個集體根本不配稱為團隊，只能成為烏合之眾。領(lǐng)導具備了這個基礎(chǔ)，就可以選擇專業(yè)的、優(yōu)秀的、德才兼?zhèn)涞娜瞬�。且了解一個人是需要時間的，這就需要領(lǐng)導不斷地優(yōu)勝劣汰，來打造一個相對優(yōu)秀的團隊。
很多企業(yè)的企業(yè)文化，和一個企業(yè)領(lǐng)導的性格有很大的關(guān)系，因為企業(yè)文化在執(zhí)行過程中，很大程度上都會受到企業(yè)領(lǐng)導性格的左右。比如企業(yè)領(lǐng)導習慣虛榮，講究排場，可能這個公司的務(wù)虛會議非常多；企業(yè)領(lǐng)導好大喜功，可能很多報告和規(guī)劃就寫得很漂亮卻沒有執(zhí)行；企業(yè)領(lǐng)導喜歡學習，這個企業(yè)的員工接受學習的機會就非常多；企業(yè)領(lǐng)導執(zhí)行力強，這個企業(yè)的工作效率相對就高。所以，對一個員工來說，遇到一個好領(lǐng)導，也是一件幸運的事情，甚至會影響到自己今后的發(fā)展和成長。
誰能料事如神？從不犯錯誤的人是沒有的， 別期望從一個勝利走向一個勝利， 但要保持屢敗屢戰(zhàn)的精神熱
情！
其次是做好事，做正確的事。那就需要領(lǐng)導者在宏觀上把握好企業(yè)的發(fā)展和方向，制定企業(yè)發(fā)展的中長期目標，做好每一個判斷和決策，帶領(lǐng)大家不斷地取得成績，從一個勝利走向另一個勝利。能夠讓大家看到每個人的近期目標和長期發(fā)展目標以及每個人在這個發(fā)展過程中所承擔的角色。從這個角度來說，每個員工都是人才，關(guān)鍵是老板是否把他放對了位置和職位。
做好事，還要學會授權(quán)，并制定科學合理的管理制度和監(jiān)控機制，來保證企業(yè)整體正常運作和發(fā)展。因為每個人的個人能力是有限的，不可能事事都親身躬行。所以，必須有一套非�？茖W合理且人性化的制度和監(jiān)控機制，來管理和監(jiān)控工作的進展，也來保證團隊中多勞多得，少勞少得，不勞不得。
作為一名 CEO不是在于你能生產(chǎn)制造出多少產(chǎn)品， 而是你能制造出多少CEO.也就是說， 你要打造一個平臺，讓每一個人都能發(fā)揮自己的價值 .
關(guān)于這一點，很多領(lǐng)導會擔心一個問題：如果我有很厲害的下屬，他會不會頂替了我的位置？其實，每個領(lǐng)導的成功和晉升，都是建立在下屬成功的基礎(chǔ)上的，只有培養(yǎng)了一批優(yōu)秀的下屬，才會讓你的領(lǐng)導看到你的付出，看到你的成績；當然，在這個過程中，每個人都需要不斷的學習和提升自己，隨時準備勝任更高的職務(wù)和崗位。
授之以魚， 飽其一日 ； 授之以漁， 飽其一生 .這就是培訓的意義所在 .
最后，做一個成功的領(lǐng)導，還需要做好很重要的一件事情，那就是“分好錢” 。這也是一個非�，F(xiàn)實的問題，我們都不是圣人，都要吃喝拉撒睡，都需要開支。如果一個領(lǐng)導不能很好地平衡大家的利益，不能體現(xiàn)出獎勵先進、警示落后，那就很難打造一個成功的團隊，很難作出大的成績。
作為一個成功的領(lǐng)導，需要建立好科學合理的激勵機制，并帶頭執(zhí)行下去。這也是很多優(yōu)秀員工愿意留下來奮斗的一個前提條件。 “重賞之下必有勇夫” ，說得也是這個道理。
不過很遺憾的是，在現(xiàn)實的企業(yè)中，很少企業(yè)領(lǐng)導做到這一點。在金錢和利益的面前，人的本性就顯露出來了：貪婪、自私。因為金錢對每個人來說，都很重要。很多領(lǐng)導把肉一口就吞了下去，員工連一點湯都喝不著，因為利益分配而分手的團隊太多了，這樣的悲劇每天都在很多企業(yè)上演。這是一個對企業(yè)、領(lǐng)導和員工來說，三方都失敗的結(jié)局。僥幸多吞了利益的領(lǐng)導，也會因為這件事情，在業(yè)界內(nèi)聲名狼藉，很難再爭取好的職務(wù)和崗位。
名利這兩個東西，是魚與熊掌不能兼得的關(guān)系 .喜歡名的， 注定要舍棄巨額財富，要是想兩者兼得， 大概就是給自己找麻煩了.甘蔗沒有兩頭甜 .
因此，作為一個成功的領(lǐng)導，一定要想到：成績，是大家一起努力所取得的，功勞當然也要公平分配。要給你的下屬和員工一種安全感，給你的下屬和員工一個目標：跟隨你工作，是有前途的，是有奔頭的。聰明的領(lǐng)導，還會運用“財散人聚、財聚人散”的理念，把成績和利益略多的歸功于下屬，這樣，下屬就會非常忠誠地跟隨領(lǐng)導，更具有凝聚力和戰(zhàn)斗力，更容易取得成績和成功；這對領(lǐng)導來說，也是一筆非常寶貴的財富，是以后做更大的事情或創(chuàng)業(yè)的良好基礎(chǔ)。
“選對人，做好事，分好錢” ，做到這三點，你就是一位非常優(yōu)秀的領(lǐng)導。
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