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一個(gè)施工團(tuán)隊(duì)怎么管理
某施工項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理實(shí)例
一、 案例
某施工企業(yè)，通過投標(biāo)承接了某學(xué)校學(xué)生公寓樓工程，工程總建筑面積為75000平方米，合同造價(jià)為1.03億元。工程為鋼筋混凝土框架剪力墻結(jié)構(gòu)，普通裝修。結(jié)構(gòu)和裝修都屬于普通的施工作業(yè)，施工難度不大。針對(duì)本項(xiàng)目的施工特點(diǎn)，以及學(xué)校的特殊環(huán)境，經(jīng)公司決策層研究決定任命黃某擔(dān)任該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。黃某大學(xué)畢業(yè)參加工作己經(jīng)十年，具有一級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理資質(zhì)，剛擔(dān)任一個(gè)項(xiàng)目的現(xiàn)場(chǎng)副經(jīng)理，對(duì)現(xiàn)場(chǎng)的各種管理制度與工作流程非常熟悉。是一位有專業(yè)知識(shí)，敬業(yè)勤奮的項(xiàng)目經(jīng)理。
選定項(xiàng)目經(jīng)理以后，黃某與公司有關(guān)部門一起通過對(duì)資格與簡(jiǎn)歷的審核以及同事間的了解，選定了項(xiàng)目經(jīng)理部的技術(shù)負(fù)責(zé)人、生產(chǎn)經(jīng)理，三個(gè)人作為項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)班子成員。組建了項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)核心。隨后公司又協(xié)調(diào)了12名員工，加入到學(xué)生公寓項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中。至此項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組建完成，團(tuán)隊(duì)共計(jì)15人。根據(jù)崗位設(shè)置需求，黃經(jīng)理結(jié)合公司有關(guān)規(guī)定，建立了項(xiàng)目部組織機(jī)構(gòu)，明確了團(tuán)隊(duì)成員的崗位職責(zé)。
公司和項(xiàng)目黃經(jīng)理簽訂了“項(xiàng)目授權(quán)書”，明確了對(duì)項(xiàng)目的授權(quán)范圍、內(nèi)容、權(quán)限;簽訂了“項(xiàng)目目標(biāo)責(zé)任書”，明確了項(xiàng)目總體目標(biāo);確定了項(xiàng)目的薪酬結(jié)構(gòu)與標(biāo)準(zhǔn);確定了公司對(duì)項(xiàng)目績(jī)效考核的方式、時(shí)間。
隨后黃經(jīng)理和項(xiàng)目班子一起，根據(jù)公司比較完整、成熟的制度，結(jié)合項(xiàng)目特點(diǎn)與項(xiàng)目成員的具體情況規(guī)范了項(xiàng)目要素管理的工作流程;結(jié)合公司規(guī)定與要求對(duì)和項(xiàng)目管理有關(guān)的各個(gè)過程進(jìn)行了規(guī)范，形成了包括激勵(lì)管理、考核評(píng)價(jià)等在內(nèi)的各類制度文件。
項(xiàng)目開工以后，黃經(jīng)理每天都忙碌在生產(chǎn)第一線。他覺得自己應(yīng)當(dāng)比他人更加努力才能給項(xiàng)目成員做出榜樣。工程項(xiàng)目在黃經(jīng)理親力親為的努力下順利啟動(dòng)了。項(xiàng)目的各項(xiàng)工作已經(jīng)都在按照流程與制度順利實(shí)施。團(tuán)隊(duì)成員也都能夠認(rèn)真努力地完成自己安排給他們的工作。黃經(jīng)理覺得，雖然自己第一次擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理，但憑著自己多年的現(xiàn)場(chǎng)施工經(jīng)驗(yàn)和自己的辛勤付出，只要項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)能夠做好目標(biāo)與計(jì)劃管理，認(rèn)真實(shí)施，加上根據(jù)目標(biāo)一成果對(duì)員工的績(jī)效考核以及相應(yīng)的激勵(lì)手段，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)一定會(huì)高效運(yùn)行。
隨著項(xiàng)目的進(jìn)展，工程的作業(yè)面逐漸展開。黃經(jīng)理不久就發(fā)現(xiàn)，項(xiàng)目員工一遇到事情就來向他匯報(bào)，但也僅僅是遇事匯報(bào)，很少有解決問題的建議。結(jié)果導(dǎo)致許多環(huán)節(jié)只要黃經(jīng)理不親自去推動(dòng)，似乎就要“停擺”。而且他也感覺由于施工作業(yè)面比較大，他很難有能力照顧好每一個(gè)作業(yè)點(diǎn)，已經(jīng)有幾次因?yàn)閷?duì)情況了解不清而作出了錯(cuò)誤的判斷與決策。同時(shí)項(xiàng)目的進(jìn)度和質(zhì)量情況也似乎已經(jīng)出現(xiàn)問題。不僅周進(jìn)度計(jì)劃沒有按時(shí)完成;而且監(jiān)理例會(huì)上，監(jiān)理工程師對(duì)出現(xiàn)的好幾個(gè)很容易控制的質(zhì)量問題提出了批評(píng)。在月末的團(tuán)隊(duì)成員績(jī)效考核中，由于工期出現(xiàn)延誤和質(zhì)量整改頻次較多，現(xiàn)場(chǎng)管理人員的工作業(yè)績(jī)一般。
生產(chǎn)經(jīng)理向黃經(jīng)理反映了項(xiàng)目成員的議論，“這個(gè)項(xiàng)目是黃經(jīng)理的項(xiàng)目，領(lǐng)導(dǎo)讓干什么我們就干什么;那些分包單位根本就不聽我們的，只聽黃經(jīng)理的，好多工作沒法做;我們也在努力工作，項(xiàng)目業(yè)績(jī)不好并不是我們的責(zé)任，我們很難接受對(duì)我們的考核結(jié)果等等”生產(chǎn)經(jīng)理建議黃經(jīng)理盡快從具體繁瑣的現(xiàn)場(chǎng)工作中擺脫出來，想辦法改變項(xiàng)日?qǐng)F(tuán)隊(duì)現(xiàn)狀，將大家的工作積極性調(diào)動(dòng)起來。黃經(jīng)理也感到最近工作不正常，認(rèn)識(shí)到自己是項(xiàng)目經(jīng)理，更主要的工作是鼓勵(lì)、支持、指導(dǎo)、監(jiān)督員工的工作，做好項(xiàng)目的各種決策。
為了改變項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的現(xiàn)狀，黃經(jīng)理召開了一次全體團(tuán)隊(duì)成員座談會(huì)。會(huì)上黃經(jīng)理希望能通過這個(gè)會(huì)和大家一起發(fā)現(xiàn)問題，尋找解決的方案。所有團(tuán)隊(duì)成員都暢所欲言，認(rèn)真分析和總結(jié)了問題，并擬定了解決方案。會(huì)后，黃經(jīng)理從崗位授權(quán)開始，舉行了所有參建單位參加的正式授權(quán)。
根據(jù)崗位職責(zé)分工，對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的主要管理人員進(jìn)行了授權(quán)。隨后黃經(jīng)理經(jīng)過和生產(chǎn)經(jīng)理溝通，向公司報(bào)告，申請(qǐng)公司任命生產(chǎn)經(jīng)理兼職項(xiàng)目書記，并很快獲批并公布。
隨著項(xiàng)目成員逐漸地充分進(jìn)入角色，黃經(jīng)理也從繁雜的具體工作中解脫了出來。把自己的主要精力用于激發(fā)、指導(dǎo)、監(jiān)督、檢查團(tuán)隊(duì)的工作。第二個(gè)月的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)考核評(píng)價(jià)結(jié)果顯示，團(tuán)隊(duì)的工作業(yè)績(jī)有了明顯的提高。
二、 實(shí)例分析
案例中，黃經(jīng)理是一個(gè)既有專業(yè)知識(shí)，又敬業(yè)、勤奮的項(xiàng)目管理人員，但他在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的管理初期，卻得到了與自己付出相去甚遠(yuǎn)的效果。結(jié)合現(xiàn)二公司項(xiàng)目現(xiàn)狀對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理的研究，對(duì)學(xué)生公寓項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的實(shí)例分析如下:
2.1針對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)的分析
結(jié)合二公司實(shí)際情況通過對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)的研究，認(rèn)為黃經(jīng)理在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)中組建了完整的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì);按照職能形成了組織機(jī)構(gòu);明確了崗位職責(zé)、完善了項(xiàng)目的業(yè)務(wù)流程與制度的制定。有序地完成了團(tuán)隊(duì)的建設(shè)。但黃經(jīng)理在項(xiàng)目人員配置過程中，忽略了“團(tuán)隊(duì)成員類型定位原則”。只注重了專業(yè)技術(shù)人員和管理決策班子，缺少了善于溝通、協(xié)調(diào)各方面關(guān)系、能夠廣泛聽取各方面意見的成員。
所以項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)運(yùn)行的初期出現(xiàn)了團(tuán)隊(duì)溝通不暢的情況。好在項(xiàng)目生產(chǎn)經(jīng)理及時(shí)地充當(dāng)了這一角色，給了黃經(jīng)理團(tuán)隊(duì)成員信息的反饋。黃經(jīng)理也發(fā)現(xiàn)了這一點(diǎn)，并及時(shí)地申請(qǐng)公司批準(zhǔn)生產(chǎn)經(jīng)理兼職項(xiàng)目書記，完善了項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的類型結(jié)構(gòu)。
2.2針對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理的分析
該學(xué)生公寓的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)運(yùn)行初期，所出現(xiàn)的低績(jī)效的項(xiàng)目管理效果，其原因主要是以下環(huán)節(jié)沒有實(shí)現(xiàn)良好的管理。
(1)授權(quán)管理
正是因?yàn)辄S經(jīng)理的親力親為，侵蝕和剝奪了項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的工作主動(dòng)性。大家慢慢模糊了自己的工作職責(zé)，而是習(xí)慣了按照經(jīng)理的想法和指示去工作。在項(xiàng)目剛開始階段，由于工作面較小，黃經(jīng)理還力所能及，所以項(xiàng)目進(jìn)展順利。但當(dāng)項(xiàng)目全面展開，管理點(diǎn)和管理面增多以后，黃經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目的管理便首尾難顧。自然就出現(xiàn)了案例中的各種問題。
解決這一問題的辦法就是有效授權(quán)。結(jié)合團(tuán)隊(duì)管理中所述的授權(quán)管理，隨著項(xiàng)目目標(biāo)的確定與分解，根據(jù)工作的職責(zé)及完成每項(xiàng)工作所需的時(shí)間對(duì)項(xiàng)目成員予以授權(quán)。授權(quán)的方式、內(nèi)容及對(duì)象都非常重要。要尊重你的部屬，肯定他們的成就，讓他們知道你為什么會(huì)選上他們。讓員工們心存感激，感謝你賦予他們一個(gè)更有意義并能貢獻(xiàn)心力的機(jī)會(huì)。
施工項(xiàng)目管理工作按照部位和職責(zé)劃分有其相對(duì)獨(dú)立的特點(diǎn)。因此授權(quán)還應(yīng) 該做到:明確你希望的成果，盡量讓下屬用他自己的方式做;平等對(duì)待部屬，把被授權(quán)者當(dāng)作是共同完成工作的團(tuán)隊(duì)伙伴，沒有尊卑之分;放手讓他去做，一旦授權(quán)給別人，就要尊重對(duì)方，不要干涉，雖然別人未必都能做得和你一樣好。
正是因?yàn)橛辛耸跈?quán)，黃經(jīng)理才從現(xiàn)場(chǎng)繁雜的工作中解脫出來，將自己的工作重點(diǎn)放在了監(jiān)督檢查、反饋、激勵(lì)上，完整了授權(quán)過程，實(shí)現(xiàn)了真正的效授權(quán)。就像前文所述，有效授權(quán)還應(yīng)該包括以下工作:
授權(quán)檢查：項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該掌握項(xiàng)目的工作進(jìn)程，在項(xiàng)目進(jìn)程中，根據(jù)時(shí)間進(jìn)度表及時(shí)聽取被授權(quán)者的報(bào)告，幫助解決具體問題。也要親臨項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)考察。
合理的獎(jiǎng)懲：合理的獎(jiǎng)懲制度對(duì)被授權(quán)人來說是肯定，也是鞭策�？焖俚姆答�。反饋機(jī)制的對(duì)象可以是任務(wù)的最終結(jié)果，也可以是任務(wù)的關(guān)鍵點(diǎn)結(jié)果。在監(jiān)督時(shí)應(yīng)該將兩者結(jié)合起來，不但及時(shí)對(duì)中間過程結(jié)果進(jìn)行反饋，在任務(wù)完成后還必須對(duì)整個(gè)任務(wù)做宏觀上的反饋控制。
(2)績(jī)效管理
黃經(jīng)理對(duì)績(jī)效管理沒有深入理解，誤以為導(dǎo)入績(jī)效考核就能很好地調(diào)動(dòng)員工積極性和創(chuàng)造性，就會(huì)產(chǎn)生良好效益，因而迫不及待地盲目使用(時(shí)機(jī)不成熟)或者使用時(shí)方式操作不當(dāng)，導(dǎo)致其第一次項(xiàng)目考核適得其反，不僅沒有很好地激勵(lì)大家，反而搞得大家怨聲再道，造成不良的團(tuán)隊(duì)氛圍。
學(xué)生公寓項(xiàng)目的績(jī)效考核采用了量化指標(biāo)的考核方式，量化考核在明確考核指標(biāo)的情況下，一般是簡(jiǎn)單明了、較易實(shí)施。量化的同時(shí)，績(jī)效管理還要求項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)有一個(gè)良好的管理基礎(chǔ)平臺(tái)，如價(jià)值取向和組織建設(shè)。但是，在案例的實(shí)際操作中，由于授權(quán)的不明確，使項(xiàng)目成員對(duì)自己崗位職責(zé)的理解出現(xiàn)偏差。建立在此基礎(chǔ)上的考核評(píng)價(jià)自然會(huì)招致非議。
黃經(jīng)理過度強(qiáng)調(diào)量化的重要性，認(rèn)為只要有明確的量化考核指標(biāo)就能夠有效地激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員。這違背了績(jī)效管理的初衷。對(duì)績(jī)效管理來說，我們所要做的工作不只是有量化一項(xiàng)，除了量化，還有許多非量化的工作值得我們?nèi)リP(guān)注!包括溝通、指導(dǎo)、改善和提升等等。
如果把過多的精力放在考核指標(biāo)的量化上，勢(shì)必會(huì)誤導(dǎo)我們努力的方向，破壞績(jī)效管理的整體性和系統(tǒng)性，脫離了績(jī)效管理的過程(領(lǐng)導(dǎo)重視、管理團(tuán)隊(duì)支持、員工理解、溝通有效、宣傳到位、培訓(xùn)教育及反饋指導(dǎo)等)來談量化，即使量化了也不能做好績(jī)效管理。
三、 實(shí)例分析小結(jié)
通過這個(gè)實(shí)例，我們也看到一個(gè)好的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的建設(shè)與管理涉及的要素很多。
每個(gè)企業(yè)的每個(gè)項(xiàng)目也都在積極通過有效的團(tuán)隊(duì)管理來確保項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。但根據(jù)本人在施工企業(yè)多年了解的情況，該項(xiàng)目經(jīng)理部的情況與存在的問題在工程項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理中有一定的代表性。
施工企業(yè)在項(xiàng)目建設(shè)過程中，對(duì)于項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)和崗位設(shè)置都有較為嚴(yán)格和成熟的規(guī)定，但項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員往往都是為完成某一項(xiàng)要素任務(wù)而設(shè)置的，缺失了善于溝通、協(xié)調(diào)各方面關(guān)系、能夠廣泛聽取各方面意見的成員。很容易造成實(shí)例開始階段項(xiàng)目成員缺乏溝通的局面。
近年來，授權(quán)管理雖然在建筑施工企業(yè)被普遍應(yīng)用，但大多數(shù)的授權(quán)工作是不完整的和非有效的，僅僅只是停留在一紙授權(quán)書的基礎(chǔ)上。出現(xiàn)了大家都了解授權(quán)，卻沒有多少項(xiàng)目能夠真正實(shí)現(xiàn)有效授權(quán)的現(xiàn)象。其主要原因就是只完成了授權(quán)管理前期的部分工作，而沒有形成有效的授權(quán)體系，缺失了授權(quán)體系中的檢查、反饋等管理工作。
績(jī)效管理在企業(yè)與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，都得到普遍應(yīng)運(yùn)。但是存在著像本案例所述的只強(qiáng)調(diào)量化而忽略績(jī)效管理過程，存在著工作分析不清、操作性差的情況，違背了績(jī)效管理明確員工工作目標(biāo)、提高員工工作能力的目的。可想而知，上述條件下的績(jī)效考核與評(píng)價(jià)根本就不會(huì)給項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)帶來激勵(lì)，相反項(xiàng)目成員會(huì)因?yàn)椴煌晟频募?lì)而怨聲載道。高效團(tuán)隊(duì)也就無從談起了。
授權(quán)和績(jī)效管理對(duì)于激勵(lì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)積極向上的運(yùn)行發(fā)揮著非常重要的作用。也正是授權(quán)與績(jī)效管理豐富了團(tuán)隊(duì)激勵(lì)和團(tuán)隊(duì)精神建設(shè)的內(nèi)容。所以作為工程項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，在鞏固項(xiàng)目其他要素管理的同時(shí)，一定要加強(qiáng)授權(quán)和績(jī)效的管理。
四、 展望
人是團(tuán)隊(duì)的組成，是團(tuán)隊(duì)的根本。人首先是一個(gè)動(dòng)物、然后才屬于有智慧的高級(jí)動(dòng)物。也就是說，人的本質(zhì)有其動(dòng)物本性的一面。這些本質(zhì)往往在深層次決定著人們的行為。我們欣賞過無數(shù)的動(dòng)物團(tuán)隊(duì):蜜蜂、螞蟻、狼群、聯(lián)合捕食的非洲獅、分工合作的美洲大猩猩等等。它們將團(tuán)隊(duì)發(fā)揮到了極致，而智慧的人類卻往往陷入1+l<2的困惑。
如何搞好國(guó)際工程項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)管理
物競(jìng)天擇，適者生存。根據(jù)國(guó)內(nèi)電力市場(chǎng)現(xiàn)狀，我們公司應(yīng)奉行“走出去”戰(zhàn)略，積極參與國(guó)際舞臺(tái)上更高層次的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，使我們公司走上電力基建企業(yè)做大做強(qiáng)之路�，F(xiàn)對(duì)如何搞好國(guó)際工程項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)提出幾點(diǎn)建議。
項(xiàng)目經(jīng)理人選水平的高低，是決定國(guó)際工程項(xiàng)目管理成敗的關(guān)鍵所在。但是，項(xiàng)目經(jīng)理是人，不是神，不可能什么都是一個(gè)人去做，必須要有助手和雇員的努力輔佐才行。為此必須搞好隊(duì)伍建設(shè)。根據(jù)以往的經(jīng)歷來說，做好以下幾點(diǎn)是必不可少的。
1.配齊核心人員，搞好班子建設(shè)
國(guó)際工程項(xiàng)目管理對(duì)人員素質(zhì)的要求頗高，合同與文檔部經(jīng)理、施工與計(jì)劃部經(jīng)理、技術(shù)質(zhì)量負(fù)責(zé)人、物資部經(jīng)理、財(cái)務(wù)成本部經(jīng)理和行政部經(jīng)理都是非常重要的核心人選和骨干力量，必須認(rèn)真選擇，配置齊全。根據(jù)項(xiàng)目的大小和工程特點(diǎn)，可以對(duì)各部門的職能進(jìn)行調(diào)整或合并，但承擔(dān)這些職責(zé)的人選必須經(jīng)過嚴(yán)格選拔，不能勝任者絕不錄用。要因崗設(shè)人，而絕不能因人設(shè)崗。要相互配合，形成一個(gè)有戰(zhàn)斗力的核心，以團(tuán)隊(duì)精神共同搞好項(xiàng)目管理。
2.分工協(xié)作，責(zé)任權(quán)利明確
有了高素質(zhì)的核心人選，這只是有了成功的基礎(chǔ)，還必須以規(guī)章制度的形式將各種任務(wù)明確分工，把責(zé)任、權(quán)力和利益落實(shí)到各部門負(fù)責(zé)人，并自始至終地給予他們充分的信任和尊重，使他們能夠在明確授權(quán)的范圍內(nèi)充分發(fā)揮和展現(xiàn)自己的聰明才智和工作水平。這一點(diǎn)，正如搭建高樓大廈的框架結(jié)構(gòu)。切忌分工不明確。責(zé)任權(quán)利不清楚，以至于各部門相互推諉，更忌凡事請(qǐng)示或越級(jí)請(qǐng)示，人人不負(fù)責(zé)任或無法負(fù)責(zé)任。項(xiàng)目經(jīng)理千萬不能事必躬親。眉毛胡子一把抓，整天糾纏于蠅頭小事之中。最重要的是要保證和監(jiān)督各部門能做好他們?cè)撟龅氖隆?/p>
3.認(rèn)真做好員工的選拔和調(diào)整工作
除了擁有自己的專業(yè)、身體好、有一定的實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)外，國(guó)際工程項(xiàng)目管理對(duì)員工的要求還必須滿足如下幾點(diǎn)要求：
第一， 懂英語，程度越高越好，這是與業(yè)主和監(jiān)理有效溝通的前提。
第二， 工作認(rèn)真嚴(yán)肅，一絲不茍的“釘子”精神，絕不糊弄自己和別人。
第三， 既能獨(dú)立完成工作，又有協(xié)作精神，不唯我獨(dú)尊，遇事能夠相互通氣。 第四， 有崗位證書，具備法定就業(yè)資格等。
選拔的方式可以靈活多樣，可以通過調(diào)查、推薦，也可以通過考試，當(dāng)然也可以幾種方式相結(jié)合。但應(yīng)該注意的是，選拔必須要超額進(jìn)行，要適當(dāng)儲(chǔ)備一些后備人才，辦好手續(xù)護(hù)照，以備需要時(shí)隨時(shí)使用。 在雇員使用過程中，切忌人員一成不變，必須及時(shí)、適時(shí)地調(diào)整，以使整個(gè)隊(duì)伍隨時(shí)處于最佳組合狀態(tài)。此外，規(guī)定2個(gè)月或3個(gè)月的工作試用期，也是非常必要的。
4. 堅(jiān)持做好員工的培訓(xùn)工作
必須做好員工的培訓(xùn)工作，不論是上崗前還是上崗后，培訓(xùn)的內(nèi)容很多。除了大家都比較重視的技術(shù)交底外，還必須通過培訓(xùn)讓員工做到以下幾點(diǎn)：
第一， 弄清組織關(guān)系，明確各自的職責(zé)，既不能不負(fù)責(zé)，也不要亂負(fù)責(zé)。
第二， 學(xué)習(xí)各種規(guī)章制度，了解對(duì)自己的各項(xiàng)制約。
第三， 樹立良好的職業(yè)道德，工作一天，就要對(duì)公司忠誠(chéng)，絕不能假公濟(jì)私。
第四， 增強(qiáng)合同意識(shí)，加強(qiáng)對(duì)主合同和分包合同的了解，重視合同、文檔等工作，一切從合同出發(fā)，不按老經(jīng)驗(yàn)辦事，正確認(rèn)識(shí)承包商的合同地位和身份。
第五， 增強(qiáng)成本意識(shí)，注意在一切工作中開源節(jié)支。
第六， 注意外事禮儀，樹立良好形象。
5.正確使用好外籍雇員和當(dāng)?shù)毓蛦T
無論是本國(guó)雇員、當(dāng)?shù)毓蛦T，還是外籍雇員，都應(yīng)該平等對(duì)待，充分信任和大膽使用，這是任何一個(gè)國(guó)際化公司的生存和發(fā)展之道。在中國(guó)，有許多外籍公司對(duì)中國(guó)雇員的使用是相當(dāng)成功的，很值得我們搞國(guó)際工程的人借鑒。
隨著人民水平的不斷提高，我國(guó)的勞動(dòng)力價(jià)格日益見漲。再則，我國(guó)施工技術(shù)人員的英文水平、合同管理水平普遍較低，國(guó)際工程項(xiàng)目管理中使用當(dāng)?shù)毓蛦T和外籍雇員是勢(shì)在必行，不容回避的。然而，應(yīng)該承認(rèn)，我國(guó)公司對(duì)外籍雇員的管理水平尚需提高。在工程實(shí)踐中經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)是很值得總結(jié)的。
6.做好分包管理工作
分包隊(duì)伍，其實(shí)是自己施工隊(duì)伍的延伸。特別是在像越南和香港這種限制外來勞務(wù)輸入的國(guó)家和地區(qū)，離開分包是根本承擔(dān)不了國(guó)際工程項(xiàng)目的。
分包隊(duì)伍的選擇，應(yīng)該制定嚴(yán)格的書面程序并認(rèn)真遵照?qǐng)?zhí)行。重點(diǎn)要詳細(xì)了解分包隊(duì)伍的技術(shù)力量、施工設(shè)備裝備水平、類似工程經(jīng)驗(yàn)、名聲與商謄、近幾年的財(cái)務(wù)狀況和開具保函的能力大小等。在與分包商共同執(zhí)行項(xiàng)目的過程中，必須充分認(rèn)識(shí)與分包商合作的重要性。要給予分包應(yīng)有的尊重，讓給其適當(dāng)?shù)睦妗＝柚诜职虒?duì)當(dāng)?shù)厥┕で闆r的了解、與當(dāng)?shù)馗鞣降牧己藐P(guān)系，可以節(jié)省我們自己的人力和物力。要想在一個(gè)國(guó)家或地區(qū)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，必須有幾家可靠的分包隊(duì)伍。
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