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管理者如何培養(yǎng)人才
陳子龍：摩托羅拉CEO辦公室的重要成員喬治.費舍離開摩托羅拉,出任柯達CEO，通常，這類消息是重大的而又是不安的，重大是因為CEO是公司最高級別行政長官，不安是由于公司會因CEO的突然離職導(dǎo)致內(nèi)部混亂和管理層斷層，然而這種現(xiàn)象在摩托羅拉沒有發(fā)生。
當(dāng)年《紐約時報》發(fā)表主題為“摩托羅拉將安然無恙，謝謝！”這歸結(jié)于摩托羅拉的“CEO辦公室”觀念，它是公司上司培養(yǎng)經(jīng)理人和領(lǐng)導(dǎo)一貫性的機制。摩托羅拉創(chuàng)始人保羅.蓋爾文在傳位給兒子鮑勃。蓋爾文之前很多年就開始讓兒子從基層做起，像每一個摩托羅拉人必經(jīng)之路一樣。
然而，先力時公司和雷諾等公司就沒有那么幸運了。原因在于公司缺乏人才的培養(yǎng)計劃，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)人出現(xiàn)意外時，公司束手無措，這就導(dǎo)致公司因缺少了某位領(lǐng)導(dǎo)人而業(yè)績迅速下滑谷底。
一般來說，人才培養(yǎng)主要原因在于人才在培養(yǎng)過程中，對公司的價值觀已完全認同，事實證明，想從外部聘請高人來執(zhí)掌公司，不是公司屹立百年之計，而所有世界排名前列的公司的CEO只有3.5%來自公司外部，而業(yè)績下滑公司的CEO有22.1%來自公司外部，意謂著：優(yōu)秀公司從內(nèi)部提拔CEO是業(yè)績下滑公司的6倍。
因而，人才亦采取內(nèi)部培養(yǎng)開始，要建立培養(yǎng)土壤，筆者大力推薦美國通用公司原CEO傅爾奇的“飛機訪談”法，考察候選人時，會問同一個問題“如果你和我同搭公司的飛機，飛機墜毀了，你我都失去了生命，應(yīng)該由誰當(dāng)通用公司的董事長呢？”因為從人才的培養(yǎng)中，作為CEO，始終應(yīng)有危機感，不僅造了鐘還應(yīng)有能力讓時鐘百年嘀嘀嗒嗒作響。
由于人才的戰(zhàn)略作用所致，關(guān)于人才的研究也是風(fēng)風(fēng)火火。人才生存的載體不同，亦會導(dǎo)致自身“才”演變結(jié)果有區(qū)別，我們都知道“橘生淮南則為橘,生于淮北則為枳�！钡墓适�，如果嘗試作個類比的話，人才生存在不同的土壤中，其才智發(fā)揮的將有所異，這里的“土壤”除包括組織文化因素外，領(lǐng)導(dǎo)所扮演的角色也至關(guān)重要，本文旨在著重談?wù)勵I(lǐng)導(dǎo)如何扮演好“教練”色和人才如何扮演好“花朵”角色。
每個人身上均有能力，從美國心理學(xué)家馬斯洛的五個層次需要理論可以得出，人在每一個層次的需要均須匹配相應(yīng)的能力。根據(jù)美國DOT系統(tǒng)中的“GATB能力傾向模型”和HAY公司的能力“冰山模型�！眱煞N定義能力的側(cè)重點和表述的方式略有不同，前者比較適合“前線員工，”后者適用于公司的中高層管理人員、技術(shù)人員和專業(yè)人員。前者為一般能力界定，后者為素質(zhì)界定。但概括起來，認為人的素質(zhì)分為表象和潛在兩類，表象的包括知識、技能和行為；潛在的包括價值觀、態(tài)度、個性、品質(zhì)、內(nèi)驅(qū)力、動機等。人身上具備能力是客觀存在的，隨著時間的推移，人們通過學(xué)習(xí)和參加社會實踐，自身的能力結(jié)構(gòu)會發(fā)生變化，某方面的能力會顯示得比較突出，但從心理學(xué)角度來考察人的能力，我們亦可發(fā)現(xiàn)，人的各方面能力是可以培養(yǎng)的，同時也需要引出能力“饞蟲�！边@時，管理者的培養(yǎng)人才的能力就愈來愈重要。
人的能力只有在存在參觀物需對比的情況下，才有“優(yōu)勢”和“劣勢”之分，于是便有了一流、二流和三流人才之類別，人才具有動態(tài)性的特征，因而這種人才分頭僅是相對于一定時期而言，不然也就沒有了魯肅見呂蒙時發(fā)出“士別三日當(dāng)刮目相看”的感概了，“世上沒有永遠的贏家”也充分揭示了人才動態(tài)特征的深刻內(nèi)涵。
人才的能力發(fā)揮離不開穩(wěn)定的心理素質(zhì)，比如說自信與堅定等。自信除來自自身外，也受外因的影響，只不過兩者在不同時段所占的比例不同而已。
我們經(jīng)常在職埸上遇到人員的更替，究其因，大致由于。
（1）不滿型：管理者一味指責(zé)，對下屬工作四處設(shè)置障礙，下屬自尊心受到傷害，工作自信心也被糟蹋。聽來可能無甚道理，幫助下屬高效工作是管理者的責(zé)任，不應(yīng)該這樣，我想提醒你：在職埸上應(yīng)該做與會做僅有一步之隔，不應(yīng)該的事時有發(fā)生。應(yīng)該的事確少有發(fā)生，為什么呢？因為管理者是人。
（2） 狂妄型：這類領(lǐng)導(dǎo)者自認無所不知，上到天下到地?zé)o所不通，自認為任何書均不需要讀了，因為自己就是一本世界大百科全書，世界太小了，只有他最大。每天都自認為已脫離了地球，雄踞天下，最后連自己也瞧不見了，這是職埸上典型的狂妄型，這類型的領(lǐng)導(dǎo)通常因小時受過巨大刺激導(dǎo)致占有欲強烈，希特勒就屬于這種人，經(jīng)常歇斯底里，下屬每日惶惶，在極度不安中生活著。
由于存在以上兩種類型的領(lǐng)導(dǎo)，當(dāng)職埸人士遇見時，卻往往很難處理如何與這兩類管理者相處，于是便進入了職埸暗淡期，想春光明媚，只有離開這個是非之地。
下屬的能力不能正常發(fā)揮，自然作為管理者的工作業(yè)績想多么突出也是枉想，因此，如何培養(yǎng)高效能人才的課題研究擺在人們眼前。
筆者希望從以下幾個方面作為嘗試探討，望能與各位作些分享。
作為管理者，以培養(yǎng)人才作為己任，力爭從以下幾個方面完善自己：
（一） 摒棄私念，呵護人才
任何人都有私念，但由于個人修養(yǎng)和社會閱歷不同，在每個人身上的顯示亦將有區(qū)別。
職埸人士即是領(lǐng)導(dǎo)者同時又是被領(lǐng)導(dǎo)者，這是由社會環(huán)境所決定的，沒有一個人只處絕對領(lǐng)導(dǎo)位置，因而領(lǐng)導(dǎo)位置是相對的，有時差性和區(qū)域性等特點。故每個人都處于球員與教練員的角色，雙重角色在轉(zhuǎn)換過程中，往往會產(chǎn)生一些迷惑現(xiàn)象，如僅認定自己是管理者，夸大權(quán)威，神化個人形象等，歷史長河中的種種案例都表明：若不妥善處理好角色的關(guān)系，注定失敗的陰影將喜歡光顧這一類人。話說回來，如果想成功轉(zhuǎn)換角色，除需有寬闊的胸懷外，還要能摒棄私念，對人才加以呵護，力爭上演一幕幕“曾國藩力呵李鴻章”的佳話。
（二） 鞏固角色，善聽評價
在第一點，談到了角色，主要是指每個人在不同埸合、不同時段均會擔(dān)任不同的角色。
首先，要有能力區(qū)分角色，也就是說，在每一個團隊中，作為團隊成員對團隊有何作用，自己能做什么等要有一個清醒的認識。其次，清楚界定了角色后，面對的困難就是如何在動態(tài)且持續(xù)的過程中鞏固自己的角色，角色需要不斷強化，才會發(fā)出應(yīng)有的作用，比如話，在籃球賽中，若你的位置是中鋒，你就要將“中鋒”兩個字深深印在腦海中，中樞神經(jīng)在發(fā)出任何指令時，都會告訴你處于中鋒位置要起的作用是什么？若真的這樣了，團隊的整體效率一定會高。作為管理者角色，就要永遠將培養(yǎng)下屬作為己任，人才培養(yǎng)好了，從小處說對部門工作有積極作用是無疑的，從大處說，對社會發(fā)展亦將起到促進作用；柳傳志為聯(lián)想培養(yǎng)了楊元慶，我們也可以說，他為中國培養(yǎng)了一個優(yōu)秀人才，有時，多聽聽他人的評價，你也能體會到自己的角色扮演是否正確，角色本身只有在不斷潤色的情況下，才會更加富有鮮活力。
（三） 拓展平臺，設(shè)定方向
一個人才的成長需要平臺，平臺的搭建需要教練去幫助的，作為教練員，要制定人才培
養(yǎng)計劃，包括人才的衣食住行等，當(dāng)然，在具體的工作過程中，作為人才會體驗到教練員的關(guān)愛與呵護的，在“國寶”劉翔的成長過程中，他的教練孫海平功不可沒，在一次媒體訪談中，劉翔在談到與孫海平的關(guān)系時，滿眼含淚表示了不亞于父與子的關(guān)系。人才在成長的過程中，可能會出現(xiàn)各種各樣的問題，這均需要管理者去面對和解決，除要有明確的方向外，還要設(shè)置目標(biāo)，并制定人才的發(fā)展計劃也是十分必要的，不斷地落實與監(jiān)督，契而不舍地改進，人才自有出爐之日。
（四） 平等溝通，清除障礙
人才培養(yǎng)過程中，艱辛是一定的。人性決定每個人都有惰性，每個人都會在不合時宜的
埸合發(fā)表錯誤的見解或意見。雙方若是不及時溝通，注定會在雙方之間開挖了一道天塹，如何架起橋梁？是作為管理者要先解決的，絕不能與人才發(fā)生爭執(zhí)，一定立即將兩人關(guān)系的無形繩索解開。
在人才的培養(yǎng)過程中，每個人有不同的手法，不管怎樣，只要有助人才的培養(yǎng)，我們可使百種手法萬種技藝繪人才百春圖，但切勿“把彩紙剪成花朵，讓春風(fēng)嗤笑不已�！�
如果想做一家曇花一現(xiàn)的公司，就請公司的人來擔(dān)任你的CEO吧，如果想做一家可走過幾個世紀的公司，還是從內(nèi)部培養(yǎng)人才一步步晉升吧，外人只會讓你的公司傷些元氣之后逼你再出山重振當(dāng)年雄風(fēng)，雖然這不是絕對，但確有不少類似案例發(fā)生。
讀懂人才確不容易，要想讀懂人才，還是讓他在你身邊多呆些日子，因此，對待人才的培養(yǎng)，你需要用心，因為人才的培養(yǎng)，離不開呵護與理解！
管理者培養(yǎng)人才的12大原則
在職場，我們經(jīng)常會用到“培養(yǎng)人才”或“栽培人才”這樣的詞語。但是，一旦被要求解釋何為培養(yǎng)時，這一概念的含義就變得模糊。如果被問到“你在培養(yǎng)人才嗎？”，能自信滿滿地回答“是”的人微乎其微。不理解培養(yǎng)人才的本質(zhì)，就不能充滿自信地回答這個問題。
日本當(dāng)代首屈一指的管理大師畠山芳雄在其作品《管理的基本：基本最無敵》中對于培養(yǎng)人才指出12大基本原則，值得每一位企業(yè)經(jīng)營者、人事經(jīng)理和中層經(jīng)理 認真學(xué)習(xí)。那么，如果不按這12條原則培養(yǎng)人才，下屬一段時間可能就會離職，始終成長不起來，作為管理者是不是在害了一個人才呢？值得警惕。
第一大原則：所謂培養(yǎng)就是使其改變
所謂培養(yǎng)人才，就是讓對方改變。如果從商務(wù)的視點來看，可以說目的是提高員工作為企業(yè)人或社會人的完成度。但是，不管上司如何想提高完成度，如果對方不 改變就沒有意義。那么從結(jié)果來考慮，我想把“培養(yǎng)”定義為：使對方作為組織一員和社會一員向好的方向轉(zhuǎn)變。使對方轉(zhuǎn)變的要點如下所示。
① 改正不良習(xí)性
改正部下或晚輩的不良癖好和行為習(xí)慣。至少讓他們改正到不使他人覺得不妥的程度。聯(lián)絡(luò)遲緩、不及時匯報、不具備團隊精神等，因人而異需要改正的習(xí)性有很多，如果置之不理不僅僅會影響工作的效率和公司的信用，還會使員工本人變得不被周圍的人所信賴。
② 培養(yǎng)新能力
之前一直不能完成的工作，今年變得可以完成了。像這樣每年增加新能力是很重要的。
每個員工都希望提高工資，每個員工都有上進心。為了回應(yīng)這樣的愿望和決心，每年都必須要增加些新的他們可以勝任的工作。通過掌握新的能力，員工本人也會更加自信。判斷是否是新能力的基準(zhǔn)就是在我們看來是否可以這樣說。
③ 改變-態(tài)度
改變員工對事物的想法和態(tài)度。例如，有的員工以前是毫無計劃地胡亂行動，最近變得從開始階段就認真準(zhǔn)備。有的員工以前對沒有經(jīng)驗的工作馬上就說“我干不了”，最近也變得能夠積極挑戰(zhàn)。如果能產(chǎn)生這樣的變化，就會提高本人的能力和工作的成效。
第二大原則：不要為了自己培養(yǎng)人才
有人認為部下只是自己完成工作的手段。當(dāng)部下不能遵守自己的指示時，就很容易判斷“不能按照我說的去做的人，只會妨礙工作，我不需要這樣的人”。但是， 培養(yǎng)人才就是將不能勝任的工作“改變”得可以勝任。另外，不是為了工作能順利推進就可以犧牲人性。部下不是工作的手段。正因為有人，公司才能成立，為了 人，公司才會存在。忘記這一商務(wù)基本原則就絕不會實現(xiàn)培養(yǎng)人才的目標(biāo)。指導(dǎo)部下和晚輩的人，應(yīng)該銘記兩個必須同時且出色達成的事項。一是“工作方面”，即 零失誤地圓滿地管理工作，并提升業(yè)績。另一個是“人的方面”，即和部下形成信賴和被信賴的關(guān)系，并激發(fā)部下的干勁，培養(yǎng)他們。只有這兩方面同時兼顧公司才 會成長。同樣，也不能忘記是為了什么而培養(yǎng)人才的。培養(yǎng)人才說到底是使部下的能力得到提高。為了使他們成為未來有為之人所進行的行為就是人才培養(yǎng)。但是， 其中也有人認為是“為了自己而培養(yǎng)人才”。
例如，如果自己手握權(quán)力并且為了擴張權(quán)力而培養(yǎng)人才，這就是極荒唐的錯誤。有的上司對跟隨自己的人熱情，疏遠不對自己唯命是從的人，這種上司培養(yǎng)的部下 也是不幸并且唯唯諾諾的。這種做法會形成公司內(nèi)的派系之爭，影響人們的和-諧。如果在公司中人們更加關(guān)注該跟隨誰而不是該 如何更好地完成工作，那么可以說該公司已處于極其危險的狀態(tài)下。
培養(yǎng)人才是無償?shù)男袨�。對部下來說，有“因為我培養(yǎng)了你所以你要聽我的”這樣想法的上司令人生厭。另外，有的上司認為“我那么認真指導(dǎo)你，可是你完全沒 有任何改變真是豈有此理”，這樣的想法也很荒謬。結(jié)果如何是對方的問題，而不是培養(yǎng)者、指導(dǎo)者自身的問題。不求任何報酬和回報，只希望部下或后輩哪怕能有 一點的進步，這樣一心實干才是培養(yǎng)人才。
第三大原則：人自己會成長，要相信可能性
想去培養(yǎng)人才就不要在最初就斷定他不行，不要用有色眼鏡去看人。甚至可以說，不管部下是怎樣的人，都有巨大的潛在能力，現(xiàn)在讓人覺得“這人怎么回事啊”的人，也潛藏著將來發(fā)生巨大改變的可能性。
如果，你希望某個人能夠改變，首先要相信對方，這是很重要的。如果心中覺得對方不行，那就立刻將這個想法告訴對方。暗地說壞話會越發(fā)讓這些風(fēng)言風(fēng)語在不 知不覺中變得有板有眼，對方也會越發(fā)自我封閉。也就是說，很多人認為自己不行，而因為我們也這樣認為就真的變得更加一無是處。相信對方是一切改變的前提條 件。
從這個意義上講，培養(yǎng)人才的思想接近于農(nóng)耕思想。農(nóng)業(yè)是播種有成長潛力的種子，一旦發(fā)芽就澆水灌溉助其成長，在秧苗弱小之時為防止其因風(fēng)夭折而蓋起風(fēng) 擋，為了防止其向不正的方向生長而修剪枝葉。也就是說，培養(yǎng)人才的重點是放在這個人所具有的成長潛力，幫助他以他的方式不斷成長。
人具有不斷完善自我的沖勁和愿望。在牢記這一點的同時，要幫助新員工以他自身的方式成長，這是非常重要的。
第四大原則：從示范開始
做給他們看，說給他們聽讓他們試著做，不表揚就不能激勵人。
這是太平洋戰(zhàn)爭時期日本聯(lián)合艦隊司令官山本五十六的名言。這句話也道出了人才培養(yǎng)的精髓。
有的人什么都不教給部下，憑自己主觀臆斷認為對方能行就讓對方去干，對方如果干得不順利他就大發(fā)雷霆，這種做法很奇怪。
如果要培養(yǎng)新員工，首先指導(dǎo)人自己要在新員工面前示范。然后認真教導(dǎo)，在此基礎(chǔ)上解答疑問，然后再讓員工本人試著去做。如果有表現(xiàn)不錯的方面就加以表揚，有應(yīng)該改正的地方就提醒他。在他能勝任之前要不斷這樣重復(fù)，否則他永遠不會變得能勝任工作。
示范式培養(yǎng)法之所以重要是因為可以讓新員工盡快體會到工作的樂趣。如果讓新員工按自己的套路去做，因為他們什么都不了解工作會很不順利，因此會感到很沒 樂趣。工作的第一步很重要。利用以往的經(jīng)驗從開始階段就教授最好的工作方法，按照所教導(dǎo)的讓他們?nèi)プ�，讓他們體會成功，給他們帶來自信，這樣人才會一步一 個腳印地成長起來。
第五大原則：培養(yǎng)人才的正確步驟和方法
給新員工指導(dǎo)工作的第一步是示范給他看，然后讓他試著去做，并表揚他。然后在入門階段結(jié)束后，給他布置具體的工作一步步培養(yǎng)，這個時候在職場中如果能明確規(guī)定新員工培養(yǎng)的步驟、順序，那么就會更讓人放心。
最差勁的做法是，沒有確定這樣的步驟，而總是將新進公司的新員工都分配到特別繁忙的部門，隨便使用他們。因為人手不足所以權(quán)宜之計將就著使用新員工，這樣的想法在新員工成長中是很有問題的。
先讓他們到能夠了解全局的崗位上工作是上選，應(yīng)該避免從一開始就只是讓新員工做局部性的工作。
另一方面，工作難度最好能從比較簡單的工作逐漸向較難的工作過渡，從方法固定的定型性工作逐漸向活學(xué)活用的應(yīng)用型工作轉(zhuǎn)移。
同樣地，明確指導(dǎo)責(zé)任人也是培養(yǎng)新員工時的基本原則。指導(dǎo)責(zé)任人的工作有以下三方面：
① 示范給新員工看，讓他去做，給予批評指正，這樣不斷重復(fù)。
② 觀察新員工的行為，徹底地教導(dǎo)其基本行為，并讓這些行為扎根。
③ 打開新員工的心，為他排憂，教導(dǎo)他正確的生活態(tài)度和方法。
第六大原則：沒有信任就無法培養(yǎng)
部下只有信任上級的時候才會激發(fā)自身的干勁。將部下的功績?nèi)繐?jù)為己有，說全都是自己做的，這樣的上級不管如何激勵部下，部下都很難有干勁。
另外，當(dāng)被上級批評時，部下想今后一定要注意，這也只限于部下信任該上級的情況下。要培養(yǎng)人才，先決條件首先是構(gòu)筑被信賴的關(guān)系。一點都不了解部下的為難之處，只是一味地強加于人的上級不可能培養(yǎng)好人才。
人只有在干勁充沛、完全投入、一心投入到工作中的狀態(tài)下才會提升自身能力。如果沒有將全部身心都投入工作，就不能進步。培養(yǎng)的根基首先是信賴感，然后是干勁，這兩點是非常重要的。
第七大原則：不喜歡的事情自己承擔(dān)
有的領(lǐng)導(dǎo)在遇到棘手的事情時，自己不直接處理而是盡量讓部下去處理。在處理糾紛時需要向客戶低頭致歉時，或者被分配到自己不感興趣的事情時，一定會逃之夭夭。而且，只有在能出風(fēng)頭露臉的工作中才會出現(xiàn)。這樣的人一定不會被部下所信賴。
對于誰都不愿意做的事情，領(lǐng)導(dǎo)者要直接出面進行處理，這是基本原則。如果不這樣做就無法與部下建立起信任關(guān)系，與客戶的關(guān)系也會變得岌岌可危。大家都不 喜歡做的這個工作本身即使極其無聊，但考慮到容易對大家的心理產(chǎn)生不好影響這一點，就是很重要的工作。如果逃避這么重要的事情，當(dāng)然會引起部下的不信任 感。
逃避不喜歡的工作這樣的上級固然很差勁，但中途背叛部下的上級更不可能建立起與部下的信賴關(guān)系，當(dāng)然也不可能培養(yǎng)出人才。
第八大原則：指導(dǎo)也要適可而止
對部下的指導(dǎo)過分細致的人，是難以培養(yǎng)人才的。
有人雖然很清楚工作一定要委托給部下去做，但實際一到交給部下時，就非常擔(dān)心而不自覺地將指示變得非常細致。
這種情況多出現(xiàn)在新上任的管理者等用人經(jīng)驗尚淺的領(lǐng)導(dǎo)者身上。技術(shù)人員或?qū)I(yè)人士出身的領(lǐng)導(dǎo)者，也經(jīng)常出現(xiàn)這樣的情況。或許這是一種希望工作能盡善盡美 完成的一種心情體現(xiàn)，但這樣的做法有時會產(chǎn)生無法估量的損失，希望大家注意。對部下的指示要適可而止。即使認為一定要說到十分，但請忍一下，控制在八分左 右，這一點是很必要的。通過將指示控制在八分左右來給對方思考的空間和余地。這在培養(yǎng)人才時是絕對必要的。過分放任部下會讓部下一無所獲，但過分細致的指 示和過分的支持不僅僅會阻礙部下的成長，更是一劑讓部下失去思考能力的毒藥，這一點應(yīng)該銘記在心。
第九大原則：真正的批評使人進步
表揚是培養(yǎng)人才的重要因素。但同時批評也是人才培養(yǎng)不可或缺的要素。但是，很多人從不批評別人。即使別人明明做了不太好的事情，他也什么都不說。從不批 評，放任部下，這樣的領(lǐng)導(dǎo)不在少數(shù)。為什么不能提醒對方呢？這是因為站在領(lǐng)導(dǎo)崗位的人，都有一種潛意識認為對方不信任自己�！芭u難道不會招致對方的誤解 和反感嗎”，正是因為有這樣的想法才會猶豫要不要去批評。
這樣下去部下就會出問題。因為沒被批評，就不會意識到自己的錯誤，所以不健康的想法和行 為會根深蒂固，組織紀律混亂，良心上備受譴責(zé)，就會對一直縱容自己的上級抱有敵意。站在領(lǐng)導(dǎo)位置的人，如果有認為部下做得不好的事情就應(yīng)該直接指出，或者 批評。這是作為領(lǐng)導(dǎo)理所當(dāng)然的責(zé)任。從這個意義上說，用六分表揚四分批評的平衡法來處理是很重要的。
第十大原則：“真可憐”害死人
有人認為不該讓新員工做力所不能及的工作，認為讓不是很能干的人做本人沒有經(jīng)驗的工作是很可憐且值得同情的。但是，這樣會剝奪一個人成長的機會。自己先 入為主地斷定對方?jīng)]有能力，這種想法不僅不公平而且很無禮。人的能力，由于所調(diào)整和分配的工作不同，會有不同形式的發(fā)揮。如果認為對方在這個崗位上沒怎么 發(fā)揮能力，就不要讓他在過去的崗位上繼續(xù)做了，不如給他一個新工作看看結(jié)果怎樣。重要的是要有容許部下在試驗階段犯錯誤的涵養(yǎng)。工作只要被定式化就很難再 激發(fā)人的干勁。相反的，用別人意想不到的方法取得成功，或者因為一點小小努力就完成了自己能力以上的工作，工作就會驟然間變得有趣了。從這個意義上說，不 要讓部下在固定的框架內(nèi)工作，更重要的是要留有余地，容許部下在試行階段犯錯誤。
第十一大原則：越忙碌越能培養(yǎng)人才
多人雖然認識到人才培養(yǎng)的重要性，但都覺得“太忙了沒有精力去培養(yǎng)人才”。但是，我認為這種想法是錯誤的。培養(yǎng)人才和忙或者不忙是沒有關(guān)系的。支撐企業(yè) 經(jīng)營活動的是人才，如果不能培養(yǎng)人才就等于放棄了企業(yè)的成長。將忙碌掛在嘴邊的人或許會在心中暗暗認為所謂培養(yǎng)是和工作相分離的一種教育，存在培養(yǎng)=教 育=學(xué)校這樣的聯(lián)想思維。但是，所謂真正的培養(yǎng)就是在工作中培養(yǎng)人，在工作中提高對方的能力和工作態(tài)度。一般，越是忙碌的職場，內(nèi)部成員的能力提升得越 快。工作繁多可人手不多，就必須在工作方法上下工夫，否則很難處理完工作�；蛘咭驗榭煞峙涞臅r間少而不得不提高處理工作的效率，并且因為需要大家互相幫助 所以團隊合作也變得更好。因此工作繁忙是培養(yǎng)人才之母。
第十二大原則：培養(yǎng)人才也要活用組織
培養(yǎng)人才并不僅僅是以個人為對象的。對于推進QC（Quality Control，品質(zhì)控制）、ZD（Zero Defect，零缺陷質(zhì)量管理）等小團隊活動的企業(yè)來說是不言自明的，組織性的、集團性的人才培養(yǎng)也是很重要的。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)起的作用大致分為兩種。一是要在 日常態(tài)度中表示出對團隊活動非常關(guān)注。如果有匯報會，不管多么忙碌都一定要出席，在日常的活動中也應(yīng)經(jīng)常問“進展得順利嗎？”或者是講講其他取得成果的團 隊的情況來激勵自己的小組，這也是很有效的方法。另外一個作用就是把握進展不順利的情況，并間接地給予支持。如果團隊找不到課題，就給他們提示，如果是人 際關(guān)系出現(xiàn)矛盾，就在暗地里給小組領(lǐng)導(dǎo)或成員們一些建議。
為了使工作有樂趣，大前提在于團體成員自主積極地努力并取得成果，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該時刻關(guān)注并溫暖地守護他們。【管理者如何培養(yǎng)人才】相關(guān)文章：
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