廠區(qū)工作整改方案

一、整改項(xiàng)目及實(shí)施步驟：

底層

1、清潔衛(wèi)生：大門(mén)及廠壩周圍圍墻的清潔、廠壩及各操作間、更-衣室的衛(wèi)生打掃，包括各操作間的窗戶衛(wèi)生，清理各操作間內(nèi)的廢棄物品，加以處理；拆除操作間內(nèi)墻壁無(wú)用之物。重新整理房間物品，擺放整齊。

2、廠壩花臺(tái)：全部清理、沖洗、鏟平、整理，處理廢舊物品，并拆除花臺(tái)上方的篷布。

3、廠壩樹(shù)枝：修剪廠壩樹(shù)枝，并刷白石灰漿。

4、物品重新堆放：

自動(dòng)包裝間：地面底部整齊放置防潮木板，以及包裝框。

包材庫(kù)：理順里面現(xiàn)有物品。將廠區(qū)內(nèi)現(xiàn)有所有包材全部搬移至包材庫(kù)。

包裝間：將現(xiàn)有三張桌子及操作臺(tái)的臺(tái)架搬至原料選擇處。

原料庫(kù)（兩個(gè)）：將現(xiàn)有原材料全部搬至原料選擇處，以便粉刷。

綜合配料：將現(xiàn)有半成品料全部移至原料選擇處，以便粉刷。

茶料揀選：將茶水用具全部移至二層休息室。

煤炭擺放：將現(xiàn)有煤炭搬至原料加工處。

加工機(jī)具、器具：炒茶機(jī)搬至茶料加工處。

最終保證各操作間內(nèi)的物品僅僅只是該操作間內(nèi)必需必用物品，沒(méi)有多余物品放置。

4、洗手臺(tái)：拆除現(xiàn)有洗手臺(tái)，在現(xiàn)在的煤炭放置處重修洗手臺(tái)及洗腳槽，并貼瓷磚。

5、照明線路：檢查現(xiàn)有照明線路，重新布置部分不規(guī)整電線。部分操作間吊頂處的燈孔，需加以封閉。

6、粉刷、上油漆：安排工人粉刷及部分門(mén)窗上油漆。

二層

1、清潔衛(wèi)生：二樓各房間及陽(yáng)臺(tái)處主要以打掃清潔為主；陽(yáng)臺(tái)上的花草全部清理。

2、物品重新堆放：安保辦公、休息室及輔料庫(kù)內(nèi)物品重新堆放。

3、照明線路：檢查照明線路，重新布置部分不規(guī)整電線。

4、粉刷、上油漆：安排工人粉刷及部分門(mén)窗上油漆。

二、所需材料：

1、清潔工具 2、排風(fēng)扇兩臺(tái) 3、殺毒燈一盞 4、磚、瓷磚、砂、水泥等 5、電線 6、油漆

7、石灰 8、定制臺(tái)架及桌子

三、費(fèi)用預(yù)算：

1、人工：

2、材料：

工廠整改方案 (7000字)2017-01-21 07:31 | #2樓

本文中筆者試圖分類概述當(dāng)前x成都工廠（以下簡(jiǎn)稱：工廠）管理中存在的問(wèn)題及解決方案/思路。其直接依據(jù)是筆者最近兩周的觀察、了解和思考，并結(jié)合過(guò)往的經(jīng)驗(yàn)和工廠的實(shí)際情況。基本按照“發(fā)現(xiàn)問(wèn)題－分析問(wèn)題－提出解決方案/思路”的順序成文。因時(shí)間關(guān)系和一些制約因素，疏漏、欠妥抑或錯(cuò)誤之處在所難免，還望指正為謝！

一、 人的方面

1、現(xiàn)有一線員工素質(zhì)不高，對(duì)公司缺乏歸屬感。生產(chǎn)管理人員反映對(duì)其不敢管，管狠了擔(dān)心員工立即甩手不干而影響當(dāng)前趕貨。

追根求源，此問(wèn)題需要通過(guò)推行良好的企業(yè)文化來(lái)解決，但需要一個(gè)較長(zhǎng)的過(guò)程。若要短期內(nèi)解決問(wèn)題，或起碼得到緩解，需要從生產(chǎn)管理人員自身方面找原因。遵行“沒(méi)有不行的下屬，只有不行的上司”的人力資源觀念，在一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的班組或車間，如其說(shuō)員工不行，倒不如說(shuō)班組長(zhǎng)和車間主任不行，以此類推。生產(chǎn)管理人員的自身素質(zhì)高低、管理上是否貫徹了公平、公正、公開(kāi)的“三公”原則、具體管理方式方法是否妥當(dāng)、對(duì)員工說(shuō)服教育的耐心程度、激勵(lì)機(jī)制是否恰當(dāng)?shù)鹊�，都直接影響員工對(duì)公司的歸屬感。

建議班組長(zhǎng)和車間主任立即把班前會(huì)制度落實(shí)下來(lái)。班前會(huì)的原則是：簡(jiǎn)明扼要、發(fā)揚(yáng)民-主；主要內(nèi)容是：總結(jié)上一班次的工作、部署當(dāng)前班次的工作；形式上固然需要班組長(zhǎng)或車間主任主持，但班前會(huì)應(yīng)該是班組或車間民-主管理的主要陣地，本班組或車間成員都有自由發(fā)表意見(jiàn)和建議的權(quán)利。此處需要突出“三公”原則。處事是否公道是基層生產(chǎn)管理人員的立身之本。相對(duì)于自身工資待遇的高低，員工甚至更看重工資待遇跟其他人相比是否公平。此前車間主任在一線操作工的工資分配上有沒(méi)有違反“三公”精神的地方？恐怕沒(méi)有人敢大聲說(shuō)“沒(méi)有！”。

當(dāng)然，制度是否合理是重要因素。最突出的一點(diǎn)是：計(jì)件制員工沒(méi)有保底工資。從原理上來(lái)說(shuō)，如此計(jì)件必然失敗無(wú)疑（尤其是在四川地區(qū)）。建議對(duì)計(jì)件制員工全面實(shí)行保底工資制，保底工資下限是政府發(fā)布的高新區(qū)最低工資標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)然實(shí)際操作上，需要根據(jù)不同崗位的重要性和技能要求高低確定不同的保底工資。

另外，當(dāng)前搬廠非常時(shí)期，后勤服務(wù)工作難免有脫節(jié)之處，各級(jí)生產(chǎn)管理人員應(yīng)切實(shí)關(guān)心一線員工的實(shí)際生活困難，如：飲水、住宿、吃飯、夜宵、伙食費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)等等，協(xié)助公司后勤部門(mén)盡快解決。

2、新員工難招進(jìn)來(lái)，招進(jìn)來(lái)了也難待得住。

據(jù)反映和分析，主要原因仍然是公司的計(jì)件工資制不保底。另外，非免費(fèi)住宿和持現(xiàn)金吃飯也對(duì)新員工缺乏吸引力。

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建議：不管新老員工，只要是計(jì)件制，一律實(shí)行保底工資制；10元/月的住宿費(fèi)免收或先收再補(bǔ)貼；新員工就餐實(shí)行登記制或憑票制（公司先行預(yù)付餐費(fèi)，每天發(fā)一次票），餐費(fèi)沖抵餐費(fèi)補(bǔ)貼后在當(dāng)月工資中扣除。

3、員工計(jì)薪辦法上欠缺人性化。對(duì)于計(jì)件制員工，非員工自身原因造成的工時(shí)損失如設(shè)備正常故障維修造成停工等，原則上給予相應(yīng)薪資補(bǔ)貼，但實(shí)際上很少執(zhí)行。

如此欠缺人性化的做法極易引起員工的負(fù)面情緒。建議此類情況下一律給予薪資補(bǔ)貼。補(bǔ)貼采用計(jì)時(shí)方式。時(shí)薪標(biāo)準(zhǔn)可以按該員工的保底工資計(jì)算。

4、對(duì)于一線操作工，罰款制固然會(huì)有一定實(shí)效，但也會(huì)帶來(lái)一系列后遺癥，需慎行。 從管理心理學(xué)上分析，罰款制可以作為正式的績(jī)效考核辦法以外的輔助獎(jiǎng)懲手段，其處罰對(duì)象較適宜于管理和專業(yè)技術(shù)上層次較高、薪資收入較高并相對(duì)穩(wěn)定的人員，還應(yīng)獎(jiǎng)罰并舉，最好是以罰設(shè)獎(jiǎng)，保持總體獎(jiǎng)罰平衡，即不可利用罰款制獲得一筆額外收入。罰款制也不應(yīng)過(guò)多過(guò)濫，否則就有以罰代管之嫌，難免淪為一線管理人員惰性和逃避管理責(zé)任的工具。

建議進(jìn)行一次全面清理，本著從嚴(yán)控制的原則重新審定罰款制適用對(duì)象和適宜事務(wù)。

5、工廠級(jí)主要管理者有封建家長(zhǎng)制傾向，不利于民-主管理，影響溝通效率和效果。 封建家長(zhǎng)制與現(xiàn)代企業(yè)管理是格格不入的。需要調(diào)整工廠各級(jí)的管理風(fēng)格，重塑工廠文化。西方的管理實(shí)踐以嚴(yán)密的制度取勝，東方（中華民族）的管理實(shí)踐帶有很重的儒家管理智慧。理想情況是相互融合、取長(zhǎng)補(bǔ)短，做到管理上的中西合璧。

建議針對(duì)管理人員開(kāi)設(shè)儒家管理哲學(xué)方面的經(jīng)典培訓(xùn)課程。

6、員工安全意識(shí)比較薄弱，時(shí)有不按規(guī)定著裝和規(guī)程操作的現(xiàn)象發(fā)生。

考慮到工廠的實(shí)際情況，安全問(wèn)題理應(yīng)處于非常重要的位置。

建議除了安委會(huì)的日常管理、生產(chǎn)管理人員的日常教育以外，印制《員工安全手冊(cè)》，跟《員工手冊(cè)》一樣，人手一冊(cè)。

7、鑒于以上情況，建議倡導(dǎo)“共建和-諧工廠”的理念。

二、 生產(chǎn)管理理念/觀念方面

1、車間甚至班組之間、職能部門(mén)及職員之間職責(zé)分得太清楚，甚至有“各人自掃門(mén)前雪，哪管他人瓦上霜”的思想苗頭。

究其原因，是從“職責(zé)不清、相互扯皮”的一個(gè)極端走向了“只要分工、無(wú)所謂合作”的另一個(gè)極端，矯枉過(guò)正、過(guò)猶不及。這就本末倒置了。本來(lái)職責(zé)明晰是為了提高管理效率和經(jīng)濟(jì)效益的，但缺乏協(xié)作的所謂職責(zé)明晰，勢(shì)必導(dǎo)致很多跨組織的工作很難開(kāi)展，以及另一種官僚主義。

建議：將本來(lái)用在組織外部的“利益相關(guān)”概念引申到工廠/公司內(nèi)部，同時(shí)將“客戶”概念引入工廠/公司內(nèi)部。具體做法是：在公司、工廠、部門(mén)、車間、班組等各級(jí)組織內(nèi)貫徹“利益相關(guān)”理念和“一盤(pán)棋”觀念，在職責(zé)明晰的基礎(chǔ)上，加強(qiáng)協(xié)作/合作意識(shí)，并把協(xié)作精神作為職員績(jī)效考核的一項(xiàng)kpi指標(biāo)。下工序/后一個(gè)流程自動(dòng)成為上工序/前一個(gè)流程的“客戶”，全面樹(shù)立內(nèi)部客戶服務(wù)意識(shí)，制訂相應(yīng)服務(wù)規(guī)范。

2、過(guò)多強(qiáng)調(diào)工廠生產(chǎn)系統(tǒng)工作上的困難和主客觀原因，導(dǎo)致“生產(chǎn)服務(wù)于銷售”的意識(shí)淡薄了。

這一點(diǎn)本來(lái)應(yīng)歸于上一條，但因其重要程度，特地單列出來(lái)。

建議：在工廠系統(tǒng)全員貫徹“生產(chǎn)服務(wù)于銷售”理念。原則上，只要不超出實(shí)際標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能，生產(chǎn)上就應(yīng)該盡一切努力保質(zhì)保量履行訂單要求的交貨期。困難會(huì)有的，但如果一遇到困難就繞著走或消極等待，那么設(shè)置各級(jí)生產(chǎn)管理人員何用之有？當(dāng)然，事關(guān)交貨期的大是大非問(wèn)題，遇到困難時(shí)，各部門(mén)、各方面需要通力協(xié)作，共同努力履行訂單；萬(wàn)一努力失敗，責(zé)任是需要分清楚的，考核亦需逗硬。

3、責(zé)任面前，存在糾纏責(zé)任認(rèn)定而忽視解決問(wèn)題為先的傾向

這一點(diǎn)是管理者素質(zhì)高低的判定標(biāo)準(zhǔn)之一。一個(gè)消-防-隊(duì)員面對(duì)熊熊燃燒的火災(zāi)現(xiàn)場(chǎng)，不去立即投入滅火救援，而是先找派出所要求搜查火災(zāi)嫌疑人。也許嫌疑人確實(shí)抓到了，但火災(zāi)現(xiàn)場(chǎng)已經(jīng)是不可收拾，損失不僅沒(méi)有減小，還更嚴(yán)重了。這是一個(gè)愚不可及的消-防-隊(duì)員。行同此理，責(zé)任面前，應(yīng)先發(fā)動(dòng)部屬和聯(lián)合各方面力量解決問(wèn)題，或起碼緩解問(wèn)題的嚴(yán)重性后再行追究責(zé)任。

4、班組/車間工作上不去，全因工人不努力？部門(mén)工作上不去，全因人員不努力？ 確實(shí)這是管理者推脫責(zé)任的慣常借口。但對(duì)于一個(gè)存在了較長(zhǎng)時(shí)間的穩(wěn)定組織，這是錯(cuò)誤的觀點(diǎn)。因?yàn)�，上司有培�?xùn)、指導(dǎo)下屬直至稱職的職責(zé)，那么如其說(shuō)下屬不行，不如說(shuō)上司不行；若下屬根本不符合任職條件又屢教無(wú)效的，上司應(yīng)及時(shí)進(jìn)行撤換，換成稱職人員。如此則下屬都應(yīng)該是稱職的。反之，有不努力的下屬存在，那一定是上司自身出了問(wèn)題。 建議籍“沒(méi)有不行的下屬，只有不行的上司”觀念的確立，杜絕管理者無(wú)正義感和責(zé)任心地推卸責(zé)任。

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5、存在分析問(wèn)題時(shí)無(wú)頭緒的情況

這直接反映管理者分析問(wèn)題能力差，要不就是故意為之以混淆視聽(tīng)、回避責(zé)任。

建議：全工廠/公司范圍內(nèi)推行“5w1h”工作方法，即：what（何事？）、who（何人？）、when（何時(shí)？）、where（何地？）、why（為什么？）、how（怎么做？）。長(zhǎng)期堅(jiān)持直至養(yǎng)成自覺(jué)的習(xí)慣。

6、存在生產(chǎn)管理人員工作雜亂無(wú)章的現(xiàn)象

根本原因在于時(shí)間管理能力差。

建議：在工廠廠長(zhǎng)、生產(chǎn)/助理和車間主任當(dāng)中，推行時(shí)間管理。具體做法是：在以往工作日詳細(xì)工作分析的基礎(chǔ)上，制訂各人的工作日時(shí)間分配表。如無(wú)緊急事務(wù)，一到某個(gè)時(shí)間，就自動(dòng)轉(zhuǎn)做該時(shí)間段規(guī)定的工作。

7、存在下屬在向上司或其他部門(mén)請(qǐng)求支持和幫助時(shí)茫然無(wú)措或找錯(cuò)對(duì)象的情況

茫然無(wú)措是因?yàn)樽陨淼牟蛔鳛樗�致，�?yán)格來(lái)說(shuō)是失職行為；找錯(cuò)對(duì)象，要么是不熟悉程序，要么就是“病急亂投醫(yī)”。建議倡導(dǎo)：下屬在向上司或其他部門(mén)請(qǐng)求支持和幫助時(shí)，一定要有自己的方案。哪怕不為別的，只為了發(fā)揮下屬的工作主動(dòng)性。進(jìn)一步加強(qiáng)質(zhì)量手冊(cè)和程序文件的學(xué)習(xí)并在實(shí)際工作中進(jìn)行貫徹。

三、 生產(chǎn)管理指標(biāo)問(wèn)題

量化的生產(chǎn)管理指標(biāo)的缺乏，各級(jí)生產(chǎn)管理人員的激勵(lì)機(jī)制和績(jī)效考核辦法必然無(wú)從量化和科學(xué)化，同時(shí)生產(chǎn)管理人員和一線員工都會(huì)缺乏清晰的奮斗目標(biāo)。長(zhǎng)此以往，生產(chǎn)管理上臺(tái)階必然落不到實(shí)處。建議先試行確立幾個(gè)主要的生產(chǎn)管理指標(biāo)。

建議設(shè)如下主要生產(chǎn)業(yè)績(jī)考核指標(biāo)：勞動(dòng)生產(chǎn)率（簡(jiǎn)稱“生產(chǎn)力”）、產(chǎn)品一次交驗(yàn)合格率（簡(jiǎn)稱“合格率”）、準(zhǔn)時(shí)交貨率（簡(jiǎn)稱“準(zhǔn)交率”）；一線員工流失率（簡(jiǎn)稱“流失率”）。 以周為基本考核周期，以月為績(jī)效考核周期，則一年共分成52個(gè)基本考核周期和12個(gè)績(jī)效考核周期，連續(xù)編號(hào)。

主要生產(chǎn)業(yè)績(jī)考核指標(biāo)計(jì)算方法如下（本條提到“班組”的實(shí)際上一律指“班組或車間”）：

1、周生產(chǎn)力＝本周一～本周日的標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)合計(jì) / 上周六～本周五的上班工時(shí)合計(jì)×100%。 每4或5周為月生產(chǎn)力績(jī)效考核周期。

班組周（月）生產(chǎn)力＝班組當(dāng)周（月）工序標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)總計(jì) / 班組當(dāng)周（月）上班工時(shí)總計(jì)×100%。

一線操作工個(gè)人的周（月）生產(chǎn)力計(jì)算辦法可以有兩種：其一是生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)員按以上公式核算到人頭；其二是班組長(zhǎng)或車間主任按百分比逐個(gè)打分作為個(gè)人對(duì)班組周（月）生產(chǎn)力的貢獻(xiàn)率（最高為100%）。

相應(yīng)地，班組內(nèi)員工的周（月）生產(chǎn)力計(jì)算公式也有兩種，其一：班組內(nèi)員工的周（月）生產(chǎn)力＝核算到人頭的班組內(nèi)員工的周（月）生產(chǎn)力；其二：班組內(nèi)員工的周（月）生產(chǎn)力＝班組周（月）生產(chǎn)力×員工對(duì)班組周（月）生產(chǎn)力的貢獻(xiàn)率。

班組甚至員工的周（月）生產(chǎn)力張榜公布，造成爭(zhēng)先創(chuàng)優(yōu)的氛圍。

車間月生產(chǎn)力是考核車間主任月收入的基本數(shù)據(jù)之一。

注：a、“工序標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)”定義為：中等偏上熟練程度的操作工按正常速度完成整個(gè)工序所需的時(shí)間，含經(jīng)驗(yàn)估計(jì)的適當(dāng)?shù)男菹�時(shí)間、生理時(shí)間、物料工具取放時(shí)間等時(shí)間放寬； b、原則上，生產(chǎn)力可以超過(guò)100%�？赏ㄟ^(guò)定期調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)，使得哪怕是最先進(jìn)班組或個(gè)人也難于長(zhǎng)期達(dá)到超過(guò)100%的生產(chǎn)力。

2、周合格率＝周一次檢驗(yàn)合格的成品數(shù)量合計(jì) / 周交驗(yàn)的成品數(shù)量合計(jì)×100％。 月合格率考核周期對(duì)應(yīng)于月生產(chǎn)力考核周期。

班組周（月）合格率＝班組當(dāng)周（月）一次檢驗(yàn)合格的成品數(shù)量總計(jì) / 班組當(dāng)周（月）交驗(yàn)的成品數(shù)量總計(jì)×100％。

班組內(nèi)員工個(gè)人的周（月）合格率計(jì)算辦法可以有兩種：其一是統(tǒng)計(jì)員幫按以上公式核算到人頭；其二是班組長(zhǎng)按百分比逐個(gè)打分作為個(gè)人對(duì)班組周（月）合格率的貢獻(xiàn)率（最高為100%）。

相應(yīng)地，班組內(nèi)員工的周（月）合格率計(jì)算辦法也有兩種，其一：班組內(nèi)員工的周（月）合格率＝核算到人頭的班組內(nèi)員工的周（月）合格率；其二：班組內(nèi)員工的周（月）合格率＝班組周（月）合格率×員工對(duì)班組周（月）合格率的貢獻(xiàn)率。

班組和員工的周（月）合格率張榜公布，造成爭(zhēng)先創(chuàng)優(yōu)的氛圍。

車間月合格率是考核車間主任月收入的基本數(shù)據(jù)之一。

3、周準(zhǔn)交率＝周準(zhǔn)時(shí)入下工序的成品數(shù)量合計(jì) / 周入下工序的成品數(shù)量合計(jì)×50% ＋ 周準(zhǔn)時(shí)入完下工序的生產(chǎn)單數(shù)量 / 周入下工序的生產(chǎn)單數(shù)量合計(jì)×50%

月準(zhǔn)交率考核周期對(duì)應(yīng)于月生產(chǎn)力考核周期。

車間周（月）準(zhǔn)交率＝車間當(dāng)周（月）準(zhǔn)時(shí)入下工序的成品數(shù)量合計(jì) / 車間當(dāng)周（月）入下工序的成品數(shù)量合計(jì)×50% ＋ 車間當(dāng)周（月）準(zhǔn)時(shí)入完下工序的生產(chǎn)單數(shù)量 / 車間當(dāng)周（月）入下工序的生產(chǎn)單數(shù)量合計(jì)×50%。

周（月）準(zhǔn)交率只統(tǒng)計(jì)車間數(shù)據(jù)。車間內(nèi)員工的周（月）準(zhǔn)交率全部等同于車間的周（月）準(zhǔn)交率，從制度上保證車間內(nèi)員工的團(tuán)結(jié)協(xié)作精神。

車間和員工的周（月）準(zhǔn)交率張榜公布，同樣造成爭(zhēng)先創(chuàng)優(yōu)的氛圍。

車間月準(zhǔn)交率是考核車間主任月收入的基本數(shù)據(jù)之一。4、月流失率＝月流失一線員工數(shù)量 / 月初一線員工數(shù)量×100%

月流失率只考核車間和直轄于廠長(zhǎng)的班組長(zhǎng)。

四、 一線操作工計(jì)薪辦法方面

計(jì)件制本身是沒(méi)有問(wèn)題的，也適合工廠目前階段的員工素質(zhì)狀況。但計(jì)件不保底跟計(jì)時(shí)無(wú)超產(chǎn)一樣都是計(jì)薪辦法成功與否的關(guān)鍵因素。

從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，隨著員工素質(zhì)的逐步提高、工廠生產(chǎn)管理水平的逐步提高和生產(chǎn)管理指標(biāo)的考核到人頭，計(jì)時(shí)制未必不可考慮。綜合分析，計(jì)件制下的生產(chǎn)管理必然是一種粗放的管理模式，要求員工有較高的自我管理水平，而對(duì)各級(jí)管理者管理能力上的要求則持默認(rèn)放松的態(tài)度。這跟公司生產(chǎn)管理上臺(tái)階的愿望是相背離的。從世界生產(chǎn)管理發(fā)展趨勢(shì)和世界500強(qiáng)生產(chǎn)管理實(shí)踐來(lái)看，計(jì)時(shí)制是大勢(shì)所趨。

五、 勞動(dòng)生產(chǎn)率方面的問(wèn)題

1、無(wú)量化的勞動(dòng)生產(chǎn)率指標(biāo)

由于計(jì)件制成為一線操作工的基本計(jì)薪方式，而計(jì)件制下幾乎必然產(chǎn)生種粗放的生產(chǎn)管理模式，認(rèn)為反正員工多做多得，理所當(dāng)然就會(huì)有積極性，勞動(dòng)生產(chǎn)率不用去刻意關(guān)注。實(shí)際上，據(jù)觀察，勞動(dòng)生產(chǎn)率提高的潛力在很多方面都能發(fā)現(xiàn)，如：班次輪換不緊湊、拖拖拉拉；日常設(shè)備維修不夠及時(shí)而產(chǎn)生額外的非正常停工；因臨時(shí)事務(wù)性的安排占用熟練工的工時(shí)而人為導(dǎo)致工時(shí)利用率低；返工率還有降低的空間等等。

相應(yīng)解決方案也就呼之欲出了。特別提出一點(diǎn)：考慮到新廠車間定置管理和工裝設(shè)施等后續(xù)工作還多，建議工廠新成立一個(gè)機(jī)動(dòng)組，專門(mén)負(fù)責(zé)以上雜務(wù)并含新廠區(qū)所有區(qū)域的安裝輔助工作，還可視需要臨時(shí)幫忙機(jī)修組或其他班組，以免頻繁從生產(chǎn)線抽調(diào)熟練工從事雜務(wù)。機(jī)動(dòng)組和機(jī)修組都不參與勞動(dòng)生產(chǎn)率核算。

2、中長(zhǎng)期來(lái)看，目前的機(jī)械化、半自動(dòng)化程度也將影響勞動(dòng)生產(chǎn)率的進(jìn)一步提高

建議分兩步走：第一步是08年內(nèi)增補(bǔ)必要的工裝，并將一、二車間改成傳送帶形式，主要目的是減少車間在制品搬運(yùn)量，但需合理設(shè)計(jì)生產(chǎn)線節(jié)拍和做好工序平衡；第二步是2015年內(nèi)將三個(gè)車間聯(lián)成一條完整的傳送帶。

六、 生產(chǎn)過(guò)程控制方面

1、工序自檢、互檢、巡檢等過(guò)程控制措施落實(shí)情況不甚理想。

解決辦法是對(duì)標(biāo)準(zhǔn)和檢驗(yàn)規(guī)范培訓(xùn)到位并養(yǎng)成習(xí)慣。

2、生產(chǎn)區(qū)域定置和6s管理滯后或薄弱，也不利于提高生產(chǎn)過(guò)程控制水平。

當(dāng)前急需完成生產(chǎn)區(qū)域定置工作，同時(shí)組織生產(chǎn)車間和模具車間集中上設(shè)備卡片、設(shè)備操作規(guī)程和其他標(biāo)識(shí)，為下一步生產(chǎn)理順以后正式推行6s打下基礎(chǔ)。建議在適當(dāng)位置設(shè)置物品暫存庫(kù)或廢品庫(kù)，將預(yù)計(jì)3個(gè)月內(nèi)不會(huì)使用的物品全部放進(jìn)去，以免生產(chǎn)區(qū)域有礙觀瞻。目前來(lái)看電子部生產(chǎn)區(qū)的一樓靠近天線主車間位置比較合適。

七、 交貨期方面

1、生產(chǎn)計(jì)劃意識(shí)不強(qiáng)，生產(chǎn)進(jìn)度跟催力度不夠，跟催執(zhí)行部門(mén)和流程存在問(wèn)題

需對(duì)全員加強(qiáng)生產(chǎn)計(jì)劃意識(shí)。相信隨著erp項(xiàng)目的啟動(dòng)和運(yùn)行，此問(wèn)題能得到根本解決。當(dāng)前主要靠加強(qiáng)培訓(xùn)和理順流程來(lái)提高生產(chǎn)計(jì)劃意識(shí)。目前由生管也即生產(chǎn)計(jì)劃員崗位負(fù)責(zé)生產(chǎn)進(jìn)度的日常跟催并不合適。監(jiān)督檢查是必需的，日常跟催還是應(yīng)該由生產(chǎn)部門(mén)、車間、成品庫(kù)等一線部門(mén)自己負(fù)責(zé)為宜。建議改由負(fù)責(zé)成品發(fā)貨的崗位跟催生產(chǎn)進(jìn)度，如此則生產(chǎn)車間也由后工序逐級(jí)向前工序跟催生產(chǎn)進(jìn)度。

2、生產(chǎn)部和生產(chǎn)車間的跟催力度不夠，日生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃編制和督導(dǎo)部門(mén)不合適

直接原因是車間的日生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃由生管來(lái)排程。一方面生管對(duì)車間各工序動(dòng)態(tài)產(chǎn)能的了解難于充分，難免導(dǎo)致日生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃偏于保守；另一方面人的正常心理決定了對(duì)非自行制定的計(jì)劃重視和跟進(jìn)程度以及按時(shí)完成的主動(dòng)性都會(huì)打折扣。建議改由生產(chǎn)部編制車間日生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃，生管審核并督導(dǎo)，以發(fā)揮兩部門(mén)各自的主動(dòng)性和之間的正常監(jiān)督，也容易分清各自部門(mén)的職責(zé)。

3、組織設(shè)計(jì)方面

建議將總經(jīng)辦分單職能歸攏成為公司計(jì)調(diào)（計(jì)劃、調(diào)度）部，對(duì)成都工廠和蘇州工廠資財(cái)部（或改為計(jì)劃部）進(jìn)行分單、調(diào)單和業(yè)務(wù)指導(dǎo)。為適應(yīng)erp項(xiàng)目需要，公司計(jì)調(diào)部宜從總經(jīng)辦獨(dú)立出來(lái)。如此則形成“公司－工廠”的兩級(jí)計(jì)劃和生產(chǎn)進(jìn)度督導(dǎo)部門(mén)，有利于職責(zé)明晰化。

八、 降低生產(chǎn)成本方面

1、物料庫(kù)存幾乎未作控制，照單訂購(gòu)、送貨即收，流動(dòng)資金占用幾乎處于無(wú)控制狀態(tài)，庫(kù)存損耗、變質(zhì)較大。

建議兩條腿走路：與現(xiàn)有大宗物料特別是緊俏大宗物料的供方分別開(kāi)一次座談會(huì)，目的是逐步推行jit生產(chǎn)模式。會(huì)上介紹公司的高速發(fā)展態(tài)勢(shì)，闡明公司的供應(yīng)鏈管理策略即立足于長(zhǎng)期合作并與大宗物料供方建設(shè)戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，增強(qiáng)其合作信心和積極性，取得其理解和配合。同時(shí)秘密尋找新供方，把公司逐步推行jit生產(chǎn)模式作為合作條件。如與現(xiàn)有供方商談不成，則立即無(wú)縫更換新供方。建議在價(jià)格合理的合格供方中選定新供方的原則是：就近、規(guī)模和業(yè)內(nèi)知名度適中、服務(wù)態(tài)度好、送貨及時(shí)、成品庫(kù)容大、公司能成為其b級(jí)以上客戶。

2、工序不平衡現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，造成一定程度的在制品積壓，額外占用流動(dòng)資金。

按工業(yè)工程之動(dòng)作分析法重新核定當(dāng)前瓶頸工序和其他必要工序的標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)，據(jù)此合理調(diào)整這些工序的員工配備。另外需加強(qiáng)物料的同時(shí)配套供應(yīng)工作。目的是做到車間內(nèi)各工序大體平衡，減少在制品積壓。同時(shí)借重新核定標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)的機(jī)會(huì)調(diào)整這些工序的產(chǎn)量定額。

3、因生產(chǎn)過(guò)程控制原因?qū)е路倒ぢ蔬�沒(méi)有達(dá)到理想水平。

需盡一切可能降低返工率，以減少工時(shí)損失和可能發(fā)生的物料非正常損耗。

建議在質(zhì)量管理上倡導(dǎo)“第一次就做對(duì)”的理念，并使操作工養(yǎng)成自覺(jué)的習(xí)慣。

4、目前存在的中途改單、物料定額和圖紙上物料規(guī)格不一致、生產(chǎn)圖紙的未及時(shí)更改或發(fā)放等情況都可能造成此前的半成品生產(chǎn)徒勞無(wú)功。

這種情況既影響交貨期，又造成工時(shí)浪費(fèi)而影響勞動(dòng)生產(chǎn)率，還可能造成半成品的報(bào)廢、返工或積壓待用等，都會(huì)增加生產(chǎn)成本。解決辦法是顯然的。盡量減少中途改單頻次；增強(qiáng)責(zé)任心，杜絕物料定額和圖紙上物料規(guī)格不一致；對(duì)于客戶定制的非常規(guī)產(chǎn)品，生產(chǎn)圖紙和生產(chǎn)任務(wù)單同時(shí)下達(dá)生產(chǎn)部，生產(chǎn)單完成立即回收?qǐng)D紙，隨時(shí)保持生產(chǎn)線上圖紙的有效性。

5、設(shè)備、模具等的日常保養(yǎng)還需加強(qiáng)。

日常保養(yǎng)不應(yīng)當(dāng)成是形式主義，而應(yīng)養(yǎng)成自覺(jué)的習(xí)慣，這也是6s中第五個(gè)s的要求。

九、 其他方面

1、工廠產(chǎn)能核算問(wèn)題

工廠實(shí)際產(chǎn)能是計(jì)劃工作的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和基本依據(jù)。而實(shí)際產(chǎn)能又是隨著生產(chǎn)瓶頸的變化而呈動(dòng)態(tài)發(fā)展趨勢(shì)。 建議按當(dāng)前最瓶頸工序即噴涂的產(chǎn)能來(lái)核算工廠的實(shí)際產(chǎn)能。產(chǎn)能核算統(tǒng)一按銷量最大的型號(hào)（對(duì)應(yīng)的反射面規(guī)格）為基準(zhǔn)，設(shè)為加權(quán)系數(shù)“1”,其他型號(hào)則根據(jù)生產(chǎn)工藝情況分別核算加權(quán)系數(shù)，最終的實(shí)際產(chǎn)能以銷量最大型號(hào)的月最大生產(chǎn)數(shù)量和其他型號(hào)的加權(quán)系數(shù)上報(bào)。

2、生產(chǎn)文檔管理和發(fā)放問(wèn)題

生產(chǎn)所需文檔來(lái)自技術(shù)、工藝、品管等不同部門(mén)，文檔版本隨時(shí)都有可能更新，發(fā)放、受理領(lǐng)取、回收程序又煩瑣，故管理難度較大。

建議設(shè)立跨部門(mén)的二級(jí)部門(mén)－文控中心，歸口所有到工廠各部門(mén)和車間的文檔管理、發(fā)放、回收等，直轄于生產(chǎn)技術(shù)副總/副總助理。各職能部門(mén)只需對(duì)接文控中心，文控中心只需對(duì)接工廠各部門(mén)，無(wú)需直接對(duì)接車間、班組。文控中心編制上1~2人足矣。

3、概念混淆問(wèn)題

為避免概念混淆，建議將工廠一級(jí)的生產(chǎn)管理改稱為“工廠運(yùn)營(yíng)管理”。下轄的生產(chǎn)部的管理才稱為“工廠生產(chǎn)管理”�！斑\(yùn)營(yíng)”稱謂也是符合國(guó)際慣例的。

工廠整改方案2017-01-21 07:34 | #3樓

一、 人的方面

1、現(xiàn)有一線員工素質(zhì)不高，對(duì)公司缺乏歸屬感。生產(chǎn)管理人員反映對(duì)其不敢管，管狠了擔(dān)心員工立即甩手不干而影響當(dāng)前趕貨。

追根求源，此問(wèn)題需要通過(guò)推行良好的企業(yè)文化來(lái)解決，但需要一個(gè)較長(zhǎng)的過(guò)程。若要短期內(nèi)解決問(wèn)題，或起碼得到緩解，需要從生產(chǎn)管理人員自身方面找原因。遵行“沒(méi)有不行的下屬，只有不行的上司”的人力資源觀念，在一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的班組或車間，如其說(shuō)員工不行，倒不如說(shuō)班組長(zhǎng)和車間主任不行，以此類推。生產(chǎn)管理人員的自身素質(zhì)高低、管理上是否貫徹了公平、公正、公開(kāi)的“三公”原則、具體管理方式方法是否妥當(dāng)、對(duì)員工說(shuō)服教育的耐心程度、激勵(lì)機(jī)制是否恰當(dāng)?shù)鹊�，都直接影響員工對(duì)公司的歸屬感。

建議班組長(zhǎng)和車間主任立即把班前會(huì)制度落實(shí)下來(lái)。班前會(huì)的原則是：簡(jiǎn)明扼要、發(fā)揚(yáng)民-主；主要內(nèi)容是：總結(jié)上一班次的工作、部署當(dāng)前班次的工作；形式上固然需要班組長(zhǎng)或車間主任主持，但班前會(huì)應(yīng)該是班組或車間民-主管理的主要陣地，本班組或車間成員都有自由發(fā)表意見(jiàn)和建議的權(quán)利。此處需要突出“三公”原則。處事是否公道是基層生產(chǎn)管理人員的立身之本。相對(duì)于自身工資待遇的高低，員工甚至更看重工資待遇跟其他人相比是否公平。此前車間主任在一線操作工的工資分配上有沒(méi)有違反“三公”精神的地方？恐怕沒(méi)有人敢大聲說(shuō)“沒(méi)有！”。

當(dāng)然，制度是否合理是重要因素。最突出的一點(diǎn)是：計(jì)件制員工沒(méi)有保底工資。從原理上來(lái)說(shuō)，如此計(jì)件必然失敗無(wú)疑（尤其是在四川地區(qū)）。建議對(duì)計(jì)件制員工全面實(shí)行保底工資制，保底工資下限是政府發(fā)布的高新區(qū)最低工資標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)然實(shí)際操作上，需要根據(jù)不同崗位的重要性和技能要求高低確定不同的保底工資。

另外，當(dāng)前搬廠非常時(shí)期，后勤服務(wù)工作難免有脫節(jié)之處，各級(jí)生產(chǎn)管理人員應(yīng)切實(shí)關(guān)心一線員工的實(shí)際生活困難，如：飲水、住宿、吃飯、夜宵、伙食費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)等等，協(xié)助公司后勤部門(mén)盡快解決。

2、新員工難招進(jìn)來(lái)，招進(jìn)來(lái)了也難待得住。

據(jù)反映和分析，主要原因仍然是公司的計(jì)件工資制不保底。另外，非免費(fèi)住宿和持現(xiàn)金吃飯也對(duì)新員工缺乏吸引力。

建議：不管新老員工，只要是計(jì)件制，一律實(shí)行保底工資制；10元/月的住宿費(fèi)免收或先收再補(bǔ)貼；新員工就餐實(shí)行登記制或憑票制（公司先行預(yù)付餐費(fèi)，每天發(fā)一次票），餐費(fèi)沖抵餐費(fèi)補(bǔ)貼后在當(dāng)月工資中扣除。

3、員工計(jì)薪辦法上欠缺人性化。對(duì)于計(jì)件制員工，非員工自身原因造成的工時(shí)損失如設(shè)備正常故障維修造成停工等，原則上給予相應(yīng)薪資補(bǔ)貼，但實(shí)際上很少執(zhí)行。

如此欠缺人性化的做法極易引起員工的負(fù)面情緒。建議此類情況下一律給予薪資補(bǔ)貼。補(bǔ)貼采用計(jì)時(shí)方式。時(shí)薪標(biāo)準(zhǔn)可以按該員工的保底工資計(jì)算。

4、對(duì)于一線操作工，罰款制固然會(huì)有一定實(shí)效，但也會(huì)帶來(lái)一系列后遺癥，需慎行。 從管理心理學(xué)上分析，罰款制可以作為正式的績(jī)效考核辦法以外的輔助獎(jiǎng)懲手段，其處罰對(duì)象較適宜于管理和專業(yè)技術(shù)上層次較高、薪資收入較高并相對(duì)穩(wěn)定的人員，還應(yīng)獎(jiǎng)罰并舉，最好是以罰設(shè)獎(jiǎng)，保持總體獎(jiǎng)罰平衡，即不可利用罰款制獲得一筆額外收入。罰款制也不應(yīng)過(guò)多過(guò)濫，否則就有以罰代管之嫌，難免淪為一線管理人員惰性和逃避管理責(zé)任的工具。

建議進(jìn)行一次全面清理，本著從嚴(yán)控制的原則重新審定罰款制適用對(duì)象和適宜事務(wù)。

5、工廠級(jí)主要管理者有封建家長(zhǎng)制傾向，不利于民-主管理，影響溝通效率和效果。 封建家長(zhǎng)制與現(xiàn)代企業(yè)管理是格格不入的。需要調(diào)整工廠各級(jí)的管理風(fēng)格，重塑工廠文化。西方的管理實(shí)踐以嚴(yán)密的制度取勝，東方（中華民族）的管理實(shí)踐帶有很重的儒家管理智慧。理想情況是相互融合、取長(zhǎng)補(bǔ)短，做到管理上的中西合璧。

建議針對(duì)管理人員開(kāi)設(shè)儒家管理哲學(xué)方面的經(jīng)典培訓(xùn)課程。

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6、員工安全意識(shí)比較薄弱，時(shí)有不按規(guī)定著裝和規(guī)程操作的現(xiàn)象發(fā)生。

考慮到工廠的實(shí)際情況，安全問(wèn)題理應(yīng)處于非常重要的位置。

建議除了安委會(huì)的日常管理、生產(chǎn)管理人員的日常教育以外，印制《員工安全手冊(cè)》，跟《員工手冊(cè)》一樣，人手一冊(cè)。

7、鑒于以上情況，建議倡導(dǎo)“共建和-諧工廠”的理念。

二、 生產(chǎn)管理理念/觀念方面

1、車間甚至班組之間、職能部門(mén)及職員之間職責(zé)分得太清楚，甚至有“各人自掃門(mén)前雪，哪管他人瓦上霜”的思想苗頭。

究其原因，是從“職責(zé)不清、相互扯皮”的一個(gè)極端走向了“只要分工、無(wú)所謂合作”的另一個(gè)極端，矯枉過(guò)正、過(guò)猶不及。這就本末倒置了。本來(lái)職責(zé)明晰是為了提高管理效率和經(jīng)濟(jì)效益的，但缺乏協(xié)作的所謂職責(zé)明晰，勢(shì)必導(dǎo)致很多跨組織的工作很難開(kāi)展，以及另一種官僚主義。

建議：將本來(lái)用在組織外部的“利益相關(guān)”概念引申到工廠/公司內(nèi)部，同時(shí)將“客戶”概念引入工廠/公司內(nèi)部。具體做法是：在公司、工廠、部門(mén)、車間、班組等各級(jí)組織內(nèi)貫徹“利益相關(guān)”理念和“一盤(pán)棋”觀念，在職責(zé)明晰的基礎(chǔ)上，加強(qiáng)協(xié)作/合作意識(shí)，并把協(xié)作精神作為職員績(jī)效考核的一項(xiàng)KPI指標(biāo)。下工序/后一個(gè)流程自動(dòng)成為上工序/前一個(gè)流程的“客戶”，全面樹(shù)立內(nèi)部客戶服務(wù)意識(shí)，制訂相應(yīng)服務(wù)規(guī)范。

2、過(guò)多強(qiáng)調(diào)工廠生產(chǎn)系統(tǒng)工作上的困難和主客觀原因，導(dǎo)致“生產(chǎn)服務(wù)于銷售”的意識(shí)淡薄了。

這一點(diǎn)本來(lái)應(yīng)歸于上一條，但因其重要程度，特地單列出來(lái)。

建議：在工廠系統(tǒng)全員貫徹“生產(chǎn)服務(wù)于銷售”理念。原則上，只要不超出實(shí)際標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能，生產(chǎn)上就應(yīng)該盡一切努力保質(zhì)保量履行訂單要求的交貨期。困難會(huì)有的，但如果一遇到困難就繞著走或消極等待，那么設(shè)置各級(jí)生產(chǎn)管理人員何用之有？當(dāng)然，事關(guān)交貨期的大是大非問(wèn)題，遇到困難時(shí)，各部門(mén)、各方面需要通力協(xié)作，共同努力履行訂單；萬(wàn)一努力失敗，責(zé)任是需要分清楚的，考核亦需逗硬。

3、責(zé)任面前，存在糾纏責(zé)任認(rèn)定而忽視解決問(wèn)題為先的傾向

這一點(diǎn)是管理者素質(zhì)高低的判定標(biāo)準(zhǔn)之一。一個(gè)消-防-隊(duì)員面對(duì)熊熊燃燒的火災(zāi)現(xiàn)場(chǎng)，不去立即投入滅火救援，而是先找派出所要求搜查火災(zāi)嫌疑人。也許嫌疑人確實(shí)抓到了，但火災(zāi)現(xiàn)場(chǎng)已經(jīng)是不可收拾，損失不僅沒(méi)有減小，還更嚴(yán)重了。這是一個(gè)愚不可及的消-防-隊(duì)員。行同此理，責(zé)任面前，應(yīng)先發(fā)動(dòng)部屬和聯(lián)合各方面力量解決問(wèn)題，或起碼緩解問(wèn)題的嚴(yán)重性后再行追究責(zé)任。

4、班組/車間工作上不去，全因工人不努力？部門(mén)工作上不去，全因人員不努力？

確實(shí)這是管理者推脫責(zé)任的慣常借口。但對(duì)于一個(gè)存在了較長(zhǎng)時(shí)間的穩(wěn)定組織，這是錯(cuò)誤的觀點(diǎn)。因?yàn)�，上司有培�?xùn)、指導(dǎo)下屬直至稱職的職責(zé)，那么如其說(shuō)下屬不行，不如說(shuō)上司不行；若下屬根本不符合任職條件又屢教無(wú)效的，上司應(yīng)及時(shí)進(jìn)行撤換，換成稱職人員。如此則下屬都應(yīng)該是稱職的。反之，有不努力的下屬存在，那一定是上司自身出了問(wèn)題。

建議籍“沒(méi)有不行的下屬，只有不行的上司”觀念的確立，杜絕管理者無(wú)正義感和責(zé)任心地推卸責(zé)任。

5、存在分析問(wèn)題時(shí)無(wú)頭緒的情況

這直接反映管理者分析問(wèn)題能力差，要不就是故意為之以混淆視聽(tīng)、回避責(zé)任。

建議：全工廠/公司范圍內(nèi)推行“5W1H”工作方法，即：What（何事？）、Who（何人？）、When（何時(shí)？）、Where（何地？）、Why（為什么？）、How（怎么做？）。長(zhǎng)期堅(jiān)持直至養(yǎng)成自覺(jué)的習(xí)慣。

6、存在生產(chǎn)管理人員工作雜亂無(wú)章的現(xiàn)象

根本原因在于時(shí)間管理能力差。

建議：在工廠廠長(zhǎng)、生產(chǎn)/助理和車間主任當(dāng)中，推行時(shí)間管理。具體做法是：在以往工作日詳細(xì)工作分析的基礎(chǔ)上，制訂各人的工作日時(shí)間分配表。如無(wú)緊急事務(wù)，一到某個(gè)時(shí)間，就自動(dòng)轉(zhuǎn)做該時(shí)間段規(guī)定的工作。

7、存在下屬在向上司或其他部門(mén)請(qǐng)求支持和幫助時(shí)茫然無(wú)措或找錯(cuò)對(duì)象的情況

茫然無(wú)措是因?yàn)樽陨淼牟蛔鳛樗�致，�?yán)格來(lái)說(shuō)是失職行為；找錯(cuò)對(duì)象，要么是不熟悉程序，要 2

么就是“病急亂投醫(yī)”。

建議倡導(dǎo)：下屬在向上司或其他部門(mén)請(qǐng)求支持和幫助時(shí)，一定要有自己的方案。哪怕不為別的，只為了發(fā)揮下屬的工作主動(dòng)性。進(jìn)一步加強(qiáng)質(zhì)量手冊(cè)和程序文件的學(xué)習(xí)并在實(shí)際工作中進(jìn)行貫徹。

三、 生產(chǎn)管理指標(biāo)問(wèn)題

量化的生產(chǎn)管理指標(biāo)的缺乏，各級(jí)生產(chǎn)管理人員的激勵(lì)機(jī)制和績(jī)效考核辦法必然無(wú)從量化和科學(xué)化，同時(shí)生產(chǎn)管理人員和一線員工都會(huì)缺乏清晰的奮斗目標(biāo)。長(zhǎng)此以往，生產(chǎn)管理上臺(tái)階必然落不到實(shí)處。建議先試行確立幾個(gè)主要的生產(chǎn)管理指標(biāo)。

建議設(shè)如下主要生產(chǎn)業(yè)績(jī)考核指標(biāo)：勞動(dòng)生產(chǎn)率（簡(jiǎn)稱“生產(chǎn)力”）、產(chǎn)品一次交驗(yàn)合格率（簡(jiǎn)稱“合格率”）、準(zhǔn)時(shí)交貨率（簡(jiǎn)稱“準(zhǔn)交率”）；一線員工流失率（簡(jiǎn)稱“流失率”）。

以周為基本考核周期，以月為績(jī)效考核周期，則一年共分成52個(gè)基本考核周期和12個(gè)績(jī)效考核周期，連續(xù)編號(hào)。

主要生產(chǎn)業(yè)績(jī)考核指標(biāo)計(jì)算方法如下（本條提到“班組”的實(shí)際上一律指“班組或車間”）：

1、周生產(chǎn)力＝本周一～本周日的標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)合計(jì) / 上周六～本周五的上班工時(shí)合計(jì)×100%。

每4或5周為月生產(chǎn)力績(jī)效考核周期。

班組周（月）生產(chǎn)力＝班組當(dāng)周（月）工序標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)總計(jì) / 班組當(dāng)周（月）上班工時(shí)總計(jì)×100%。 一線操作工個(gè)人的周（月）生產(chǎn)力計(jì)算辦法可以有兩種：其一是生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)員按以上公式核算到人頭；其二是班組長(zhǎng)或車間主任按百分比逐個(gè)打分作為個(gè)人對(duì)班組周（月）生產(chǎn)力的貢獻(xiàn)率（最高為100%）。

相應(yīng)地，班組內(nèi)員工的周（月）生產(chǎn)力計(jì)算公式也有兩種，其一：班組內(nèi)員工的周（月）生產(chǎn)力＝核算到人頭的班組內(nèi)員工的周（月）生產(chǎn)力；其二：班組內(nèi)員工的周（月）生產(chǎn)力＝班組周（月）生產(chǎn)力×員工對(duì)班組周（月）生產(chǎn)力的貢獻(xiàn)率。

班組甚至員工的周（月）生產(chǎn)力張榜公布，造成爭(zhēng)先創(chuàng)優(yōu)的氛圍。

車間月生產(chǎn)力是考核車間主任月收入的基本數(shù)據(jù)之一。

注：a、“工序標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)”定義為：中等偏上熟練程度的操作工按正常速度完成整個(gè)工序所需的時(shí)間，含經(jīng)驗(yàn)估計(jì)的適當(dāng)?shù)男菹�時(shí)間、生理時(shí)間、物料工具取放時(shí)間等時(shí)間放寬；

b、原則上，生產(chǎn)力可以超過(guò)100%�？赏ㄟ^(guò)定期調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)，使得哪怕是最先進(jìn)班組或個(gè)人也難于長(zhǎng)期達(dá)到超過(guò)100%的生產(chǎn)力。

2、周合格率＝周一次檢驗(yàn)合格的成品數(shù)量合計(jì) / 周交驗(yàn)的成品數(shù)量合計(jì)×100％。

月合格率考核周期對(duì)應(yīng)于月生產(chǎn)力考核周期。

班組周（月）合格率＝班組當(dāng)周（月）一次檢驗(yàn)合格的成品數(shù)量總計(jì) / 班組當(dāng)周（月）交驗(yàn)的成品數(shù)量總計(jì)×100％。

班組內(nèi)員工個(gè)人的周（月）合格率計(jì)算辦法可以有兩種：其一是統(tǒng)計(jì)員幫按以上公式核算到人頭；其二是班組長(zhǎng)按百分比逐個(gè)打分作為個(gè)人對(duì)班組周（月）合格率的貢獻(xiàn)率（最高為100%）。

相應(yīng)地，班組內(nèi)員工的周（月）合格率計(jì)算辦法也有兩種，其一：班組內(nèi)員工的周（月）合格率＝核算到人頭的班組內(nèi)員工的周（月）合格率；其二：班組內(nèi)員工的周（月）合格率＝班組周（月）合格率×員工對(duì)班組周（月）合格率的貢獻(xiàn)率。

班組和員工的周（月）合格率張榜公布，造成爭(zhēng)先創(chuàng)優(yōu)的氛圍。

車間月合格率是考核車間主任月收入的基本數(shù)據(jù)之一。

3、周準(zhǔn)交率＝周準(zhǔn)時(shí)入下工序的成品數(shù)量合計(jì) / 周入下工序的成品數(shù)量合計(jì)×50% ＋ 周準(zhǔn)時(shí)入完下工序的生產(chǎn)單數(shù)量 / 周入下工序的生產(chǎn)單數(shù)量合計(jì)×50%

月準(zhǔn)交率考核周期對(duì)應(yīng)于月生產(chǎn)力考核周期。

車間周（月）準(zhǔn)交率＝車間當(dāng)周（月）準(zhǔn)時(shí)入下工序的成品數(shù)量合計(jì) / 車間當(dāng)周（月）入下工序的成品數(shù)量合計(jì)×50% ＋ 車間當(dāng)周（月）準(zhǔn)時(shí)入完下工序的生產(chǎn)單數(shù)量 / 車間當(dāng)周（月）入下工序的生產(chǎn)單數(shù)量合計(jì)×50%。

周（月）準(zhǔn)交率只統(tǒng)計(jì)車間數(shù)據(jù)。車間內(nèi)員工的周（月）準(zhǔn)交率全部等同于車間的周（月）準(zhǔn)交率，從制度上保證車間內(nèi)員工的團(tuán)結(jié)協(xié)作精神。

車間和員工的周（月）準(zhǔn)交率張榜公布，同樣造成爭(zhēng)先創(chuàng)優(yōu)的氛圍。

車間月準(zhǔn)交率是考核車間主任月收入的基本數(shù)據(jù)之一。

4、月流失率＝月流失一線員工數(shù)量 / 月初一線員工數(shù)量×100%

月流失率只考核車間和直轄于廠長(zhǎng)的班組長(zhǎng)。

四、 一線操作工計(jì)薪辦法方面

計(jì)件制本身是沒(méi)有問(wèn)題的，也適合工廠目前階段的員工素質(zhì)狀況。但計(jì)件不保底跟計(jì)時(shí)無(wú)超產(chǎn)一樣都是計(jì)薪辦法成功與否的關(guān)鍵因素。

從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，隨著員工素質(zhì)的逐步提高、工廠生產(chǎn)管理水平的逐步提高和生產(chǎn)管理指標(biāo)的考核到人頭，計(jì)時(shí)制未必不可考慮。綜合分析，計(jì)件制下的生產(chǎn)管理必然是一種粗放的管理模式，要求員工有較高的自我管理水平，而對(duì)各級(jí)管理者管理能力上的要求則持默認(rèn)放松的態(tài)度。這跟公司生產(chǎn)管理上臺(tái)階的愿望是相背離的。從世界生產(chǎn)管理發(fā)展趨勢(shì)和世界500強(qiáng)生產(chǎn)管理實(shí)踐來(lái)看，計(jì)時(shí)制是大勢(shì)所趨。

五、 勞動(dòng)生產(chǎn)率方面的問(wèn)題

1、無(wú)量化的勞動(dòng)生產(chǎn)率指標(biāo)

由于計(jì)件制成為一線操作工的基本計(jì)薪方式，而計(jì)件制下幾乎必然產(chǎn)生種粗放的生產(chǎn)管理模式，認(rèn)為反正員工多做多得，理所當(dāng)然就會(huì)有積極性，勞動(dòng)生產(chǎn)率不用去刻意關(guān)注。實(shí)際上，據(jù)觀察，勞動(dòng)生產(chǎn)率提高的潛力在很多方面都能發(fā)現(xiàn)，如：班次輪換不緊湊、拖拖拉拉；日常設(shè)備維修不夠及時(shí)而產(chǎn)生額外的非正常停工；因臨時(shí)事務(wù)性的安排占用熟練工的工時(shí)而人為導(dǎo)致工時(shí)利用率低；返工率還有降低的空間等等。

相應(yīng)解決方案也就呼之欲出了。特別提出一點(diǎn)：考慮到新廠車間定置管理和工裝設(shè)施等后續(xù)工作還多，建議工廠新成立一個(gè)機(jī)動(dòng)組，專門(mén)負(fù)責(zé)以上雜務(wù)并含新廠區(qū)所有區(qū)域的安裝輔助工作，還可視需要臨時(shí)幫忙機(jī)修組或其他班組，以免頻繁從生產(chǎn)線抽調(diào)熟練工從事雜務(wù)。機(jī)動(dòng)組和機(jī)修組都不參與勞動(dòng)生產(chǎn)率核算。

2、中長(zhǎng)期來(lái)看，目前的機(jī)械化、半自動(dòng)化程度也將影響勞動(dòng)生產(chǎn)率的進(jìn)一步提高

建議分兩步走：第一步是08年內(nèi)增補(bǔ)必要的工裝，并將一、二車間改成傳送帶形式，主要目的是減少車間在制品搬運(yùn)量，但需合理設(shè)計(jì)生產(chǎn)線節(jié)拍和做好工序平衡；第二步是2015年內(nèi)將三個(gè)車間聯(lián)成一條完整的傳送帶。

六、 生產(chǎn)過(guò)程控制方面

1、工序自檢、互檢、巡檢等過(guò)程控制措施落實(shí)情況不甚理想。

解決辦法是對(duì)標(biāo)準(zhǔn)和檢驗(yàn)規(guī)范培訓(xùn)到位并養(yǎng)成習(xí)慣。

2、生產(chǎn)區(qū)域定置和6S管理滯后或薄弱，也不利于提高生產(chǎn)過(guò)程控制水平。

當(dāng)前急需完成生產(chǎn)區(qū)域定置工作，同時(shí)組織生產(chǎn)車間和模具車間集中上設(shè)備卡片、設(shè)備操作規(guī)程和其他標(biāo)識(shí)，為下一步生產(chǎn)理順以后正式推行6S打下基礎(chǔ)。建議在適當(dāng)位置設(shè)置物品暫存庫(kù)或廢品庫(kù)，將預(yù)計(jì)3個(gè)月內(nèi)不會(huì)使用的物品全部放進(jìn)去，以免生產(chǎn)區(qū)域有礙觀瞻。目前來(lái)看電子部生產(chǎn)區(qū)的一樓靠近天線主車間位置比較合適。

七、 交貨期方面

1、生產(chǎn)計(jì)劃意識(shí)不強(qiáng)，生產(chǎn)進(jìn)度跟催力度不夠，跟催執(zhí)行部門(mén)和流程存在問(wèn)題

需對(duì)全員加強(qiáng)生產(chǎn)計(jì)劃意識(shí)。相信隨著ERP項(xiàng)目的啟動(dòng)和運(yùn)行，此問(wèn)題能得到根本解決。當(dāng)前主要靠加強(qiáng)培訓(xùn)和理順流程來(lái)提高生產(chǎn)計(jì)劃意識(shí)。目前由生管也即生產(chǎn)計(jì)劃員崗位負(fù)責(zé)生產(chǎn)進(jìn)度的日常跟催并不合適。監(jiān)督檢查是必需的，日常跟催還是應(yīng)該由生產(chǎn)部門(mén)、車間、成品庫(kù)等一線部門(mén)自己負(fù)責(zé)為宜。建議改由負(fù)責(zé)成品發(fā)貨的崗位跟催生產(chǎn)進(jìn)度，如此則生產(chǎn)車間也由后工序逐級(jí)向前工序跟催生產(chǎn)進(jìn)度。

2、生產(chǎn)部和生產(chǎn)車間的跟催力度不夠，日生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃編制和督導(dǎo)部門(mén)不合適

直接原因是車間的日生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃由生管來(lái)排程。一方面生管對(duì)車間各工序動(dòng)態(tài)產(chǎn)能的了解難于充分，難免導(dǎo)致日生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃偏于保守；另一方面人的正常心理決定了對(duì)非自行制定的計(jì)劃重視和跟進(jìn)程度以及按時(shí)完成的主動(dòng)性都會(huì)打折扣。建議改由生產(chǎn)部編制車間日生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃，生管審核并督導(dǎo)，以發(fā)揮兩部門(mén)各自的主動(dòng)性和之間的正常監(jiān)督，也容易分清各自部門(mén)的職責(zé)。

3、組織設(shè)計(jì)方面

建議將總經(jīng)辦分單職能歸攏成為公司計(jì)調(diào)（計(jì)劃、調(diào)度）部，對(duì)成都工廠和蘇州工廠資財(cái)部（或改為計(jì)劃部）進(jìn)行分單、調(diào)單和業(yè)務(wù)指導(dǎo)。為適應(yīng)ERP項(xiàng)目需要，公司計(jì)調(diào)部宜從總經(jīng)辦獨(dú)立出來(lái)。如此則形成“公司－工廠”的兩級(jí)計(jì)劃和生產(chǎn)進(jìn)度督導(dǎo)部門(mén)，有利于職責(zé)明晰化。

八、 降低生產(chǎn)成本方面

1、物料庫(kù)存幾乎未作控制，照單訂購(gòu)、送貨即收，流動(dòng)資金占用幾乎處于無(wú)控制狀態(tài)，庫(kù)存損耗、變質(zhì)較大。

建議兩條腿走路：與現(xiàn)有大宗物料特別是緊俏大宗物料的供方分別開(kāi)一次座談會(huì)，目的是逐步推行JIT生產(chǎn)模式。會(huì)上介紹公司的高速發(fā)展態(tài)勢(shì)，闡明公司的供應(yīng)鏈管理策略即立足于長(zhǎng)期合作并與大宗物料供方建設(shè)戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，增強(qiáng)其合作信心和積極性，取得其理解和配合。同時(shí)秘密尋找新供方，把公司逐步推行JIT生產(chǎn)模式作為合作條件。如與現(xiàn)有供方商談不成，則立即無(wú)縫更換新供方。建議在價(jià)格合理的合格供方中選定新供方的原則是：就近、規(guī)模和業(yè)內(nèi)知名度適中、服務(wù)態(tài)度好、送貨及時(shí)、成品庫(kù)容大、公司能成為其B級(jí)以上客戶。

2、工序不平衡現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，造成一定程度的在制品積壓，額外占用流動(dòng)資金。

按工業(yè)工程之動(dòng)作分析法重新核定當(dāng)前瓶頸工序和其他必要工序的標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)，據(jù)此合理調(diào)整這些工序的員工配備。另外需加強(qiáng)物料的同時(shí)配套供應(yīng)工作。目的是做到車間內(nèi)各工序大體平衡，減少在制品積壓。同時(shí)借重新核定標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)的機(jī)會(huì)調(diào)整這些工序的產(chǎn)量定額。

3、因生產(chǎn)過(guò)程控制原因?qū)е路倒ぢ蔬�沒(méi)有達(dá)到理想水平。

需盡一切可能降低返工率，以減少工時(shí)損失和可能發(fā)生的物料非正常損耗。

建議在質(zhì)量管理上倡導(dǎo)“第一次就做對(duì)”的理念，并使操作工養(yǎng)成自覺(jué)的習(xí)慣。

4、目前存在的中途改單、物料定額和圖紙上物料規(guī)格不一致、生產(chǎn)圖紙的未及時(shí)更改或發(fā)放等情況都可能造成此前的半成品生產(chǎn)徒勞無(wú)功。

這種情況既影響交貨期，又造成工時(shí)浪費(fèi)而影響勞動(dòng)生產(chǎn)率，還可能造成半成品的報(bào)廢、返工或積壓待用等，都會(huì)增加生產(chǎn)成本。解決辦法是顯然的。盡量減少中途改單頻次；增強(qiáng)責(zé)任心，杜絕物料定額和圖紙上物料規(guī)格不一致；對(duì)于客戶定制的非常規(guī)產(chǎn)品，生產(chǎn)圖紙和生產(chǎn)任務(wù)單同時(shí)下達(dá)生產(chǎn)部，生產(chǎn)單完成立即回收?qǐng)D紙，隨時(shí)保持生產(chǎn)線上圖紙的有效性。

5、設(shè)備、模具等的日常保養(yǎng)還需加強(qiáng)。

日常保養(yǎng)不應(yīng)當(dāng)成是形式主義，而應(yīng)養(yǎng)成自覺(jué)的習(xí)慣，這也是6S中第五個(gè)S的要求。

九、 其他方面

1、工廠產(chǎn)能核算問(wèn)題

工廠實(shí)際產(chǎn)能是計(jì)劃工作的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和基本依據(jù)。而實(shí)際產(chǎn)能又是隨著生產(chǎn)瓶頸的變化而呈動(dòng)態(tài)發(fā)展趨勢(shì)。

建議按當(dāng)前最瓶頸工序即噴涂的產(chǎn)能來(lái)核算工廠的實(shí)際產(chǎn)能。產(chǎn)能核算統(tǒng)一按銷量最大的型號(hào)（對(duì)應(yīng)的反射面規(guī)格）為基準(zhǔn)，設(shè)為加權(quán)系數(shù)“1”,其他型號(hào)則根據(jù)生產(chǎn)工藝情況分別核算加權(quán)系數(shù)，最終的實(shí)際產(chǎn)能以銷量最大型號(hào)的月最大生產(chǎn)數(shù)量和其他型號(hào)的加權(quán)系數(shù)上報(bào)。

2、生產(chǎn)文檔管理和發(fā)放問(wèn)題

生產(chǎn)所需文檔來(lái)自技術(shù)、工藝、品管等不同部門(mén)，文檔版本隨時(shí)都有可能更新，發(fā)放、受理領(lǐng)取、回收程序又煩瑣，故管理難度較大。

建議設(shè)立跨部門(mén)的二級(jí)部門(mén)－文控中心，歸口所有到工廠各部門(mén)和車間的文檔管理、發(fā)放、回收等，直轄于生產(chǎn)技術(shù)副總/副總助理。各職能部門(mén)只需對(duì)接文控中心，文控中心只需對(duì)接工廠各部門(mén)，無(wú)需直接對(duì)接車間、班組。文控中心編制上1~2人足矣。

3、概念混淆問(wèn)題

為避免概念混淆，建議將工廠一級(jí)的生產(chǎn)管理改稱為“工廠運(yùn)營(yíng)管理”。下轄的生產(chǎn)部的管理才稱為“工廠生產(chǎn)管理”�！斑\(yùn)營(yíng)”稱謂也是符合國(guó)際慣例的。

2015年3月10日

XXX廠整改方案2017-01-21 07:35 | #4樓

一．前言

經(jīng)過(guò)幾年突飛猛進(jìn)的快速發(fā)展歷程，公司基本建立了初步的管理模式，這種管理模式在公司再次飛躍上升到另外一個(gè)階段時(shí)，必須要?jiǎng)?chuàng)新或完善，才能適應(yīng)公司目前的發(fā)展?fàn)顩r。目前刀剪行業(yè)的竟?fàn)幜μ珡?qiáng)了。因此，公司近年來(lái)的發(fā)展和銷售業(yè)績(jī)一直停滯不動(dòng)或有所輕微的回落，在利潤(rùn)方面也未有可觀的回報(bào)。在這惡劣的形勢(shì)下，我們必須要清醒的認(rèn)識(shí)到 “逆水行舟，不進(jìn)則退”的道理。只有參透了當(dāng)中的含意，才會(huì)重視公司改革和創(chuàng)新的重要性。

一個(gè)沒(méi)有創(chuàng)新的企業(yè)，是一個(gè)沒(méi)有靈魂的企業(yè)；一個(gè)沒(méi)有核心技術(shù)的企業(yè)，是沒(méi)有脊梁的企業(yè)，沒(méi)有脊梁就永遠(yuǎn)站不起來(lái)。所以技術(shù)和管理是推動(dòng)現(xiàn)代生產(chǎn)力發(fā)展中的重要因素和重要力量。鑒于此，我們是否要考慮在管理和技術(shù)層面上進(jìn)一步加強(qiáng)，再次提高公司的整體實(shí)力，來(lái)實(shí)現(xiàn)公司再次飛躍的遠(yuǎn)大理想和目標(biāo)。

子公司是母公司發(fā)展最重要的一部分，兩者不可分割。也就像人的雙手，如果少了一只，人就缺少了很多方面的活動(dòng)能力，在團(tuán)體運(yùn)動(dòng)的竟?fàn)幭�，如何去取勝？希望公司�?duì)力邦工廠給予大力的支持，達(dá)到共創(chuàng)雙贏的理想局面。

二．目的

為了完善公司的管理模式，提高工廠的技術(shù)、品質(zhì)和產(chǎn)量，使管理進(jìn)入正規(guī)化、現(xiàn)代化運(yùn)作，并在原有運(yùn)作基礎(chǔ)上，合理的做到數(shù)據(jù)化、標(biāo)準(zhǔn)化、程序化、制度化、系統(tǒng)化的規(guī)范作業(yè)。特此制訂本方案。

三．存在的問(wèn)題

經(jīng)過(guò)我在近段時(shí)間對(duì)工廠的檢查和了解，發(fā)現(xiàn)工廠目前存在眾多的問(wèn)題和弊端。具體如下：

1．因人設(shè)事，全廠組織架構(gòu)、部門(mén)工作職責(zé)及分工不明確。

2．缺少技術(shù)支持和機(jī)械設(shè)備配套，很多中或高難度的產(chǎn)品沒(méi)能力生產(chǎn)。

3．物料無(wú)根據(jù)訂單清單進(jìn)行配套計(jì)劃，造成物料進(jìn)度跟進(jìn)不到位，經(jīng)常因缺材料不能配套生產(chǎn)，拖延交貨期及沒(méi)法制定生產(chǎn)計(jì)劃，造成惡性循環(huán)。

4．生產(chǎn)無(wú)計(jì)劃，盲目按排，有什么料或者那張訂單催得急就先生產(chǎn)那張，沒(méi)有清晰的思路和方法進(jìn)行生產(chǎn)的統(tǒng)籌安排。對(duì)生產(chǎn)狀況沒(méi)有進(jìn)行掌控，生產(chǎn)一頓飽一頓饑，因?yàn)榻?jīng)常停工待料，等到一來(lái)物料，交期自然變短，生產(chǎn)時(shí)間不足， 只有加班加點(diǎn)趕貨，結(jié)果有時(shí)餓死，有時(shí)撐死。

5．管理人員，缺乏管理方面的能力，作為管理者沒(méi)有做到管理方面的工作。天天在忙，但沒(méi)有忙到實(shí)處，沒(méi)有忙到在真正解決問(wèn)題上，沒(méi)有忙到在從宏觀的角度上思考工廠發(fā)展方面的規(guī)劃。一句話“瞎忙”。

6．公司領(lǐng)導(dǎo)有決心、行動(dòng)不夠堅(jiān)決，沒(méi)有穩(wěn)定的發(fā)展規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)，決策隨意性大，都是隨口說(shuō)說(shuō)。無(wú)有為下面的人員指引方向。

7．訂單產(chǎn)品的《物料清單》不完整，制定《物料清單》的部門(mén)沒(méi)有明確規(guī)定，有時(shí)XXX研發(fā)部出，有些XX工程部出。導(dǎo)致物料出數(shù)遲出、誤出或漏出等情況，最后影響質(zhì)量、生產(chǎn)進(jìn)度和交貨期。

8．工廠生產(chǎn)管理沒(méi)有正規(guī)的管理模式，各階層管理人員素質(zhì)不高，能力不強(qiáng)，不具備或者不能很好的發(fā)揮管理者的作用，導(dǎo)致公司生產(chǎn)管理脫節(jié)，有訂單不能及時(shí)生產(chǎn)，員工工作熱情不高，沒(méi)有積極性。另外，工廠對(duì)員工指導(dǎo)教育不到位，致使員工工作理念思路不清晰，只一味講求完成任務(wù)，工作上沒(méi)有責(zé)任感。

9．“以人為本”沒(méi)有真正體現(xiàn)在實(shí)際當(dāng)中，員工的福利及一系列人性化的關(guān)懷并沒(méi)得到體現(xiàn)。員工沒(méi)有以公司為家，缺少適當(dāng)?shù)穆殬I(yè)和發(fā)展規(guī)劃，公司的企業(yè)文化非常薄弱。

10．技術(shù)和品質(zhì)監(jiān)控不到位，經(jīng)常出現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量和交期延誤等問(wèn)題，飽受客戶或營(yíng)銷中心的投拆，卻又在重蹈覆轍。

11．人才嚴(yán)重缺乏。就其具體而言，每個(gè)部門(mén)無(wú)獨(dú)擋一面之人物，事無(wú)巨細(xì)均需要?jiǎng)e人安排，居在崗位卻無(wú)行事之能力。其次缺少系統(tǒng)完整的操作體系和意識(shí)，各部門(mén)工作無(wú)法得到改進(jìn)、完善和提高。

四．改善建議

綜合以上存在的問(wèn)題，我們可以清醒的意識(shí)到工廠是有必要，也是必須要進(jìn)行規(guī)范化和合

理化的整改。只有作出整改，工廠才有可能改善，才能有可能實(shí)現(xiàn)下一次飛躍。這不僅對(duì)于個(gè)人或公司來(lái)說(shuō)都是一次很好的提升機(jī)會(huì)。

1．為了提高工資效率和工作質(zhì)量，工廠應(yīng)該打破以往因人設(shè)事的做法，要清楚的認(rèn)識(shí)到目前那個(gè)步驟出現(xiàn)問(wèn)題，做到因事設(shè)人，才能從根本上解決問(wèn)題。工廠的組織架構(gòu)和各部門(mén)的職責(zé)要重新制定，把工作責(zé)任細(xì)化到每級(jí)員工，使員工懂得如何去做，解決不了的問(wèn)題向誰(shuí)反映，出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)是誰(shuí)的責(zé)任，由誰(shuí)去承擔(dān)，這樣才能抓到實(shí)處。

2．成立技術(shù)工程部，制定及明確工程技術(shù)部所有員工的職責(zé)及工作流程；增強(qiáng)工廠技術(shù)和質(zhì)量管理方面的能力，在技術(shù)和質(zhì)量支持、監(jiān)控及指導(dǎo)下，使工廠在生產(chǎn)過(guò)程中減少或避免異常的出現(xiàn)，讓生產(chǎn)暢通無(wú)阻。另外在增加機(jī)械設(shè)備時(shí)，我們要在二方面情況下考慮，一是對(duì)工廠每個(gè)工序的機(jī)械配置的產(chǎn)能進(jìn)行全面分析及對(duì)比，找出影響產(chǎn)能平衡的工序原因，根據(jù)相關(guān)的數(shù)據(jù)作為依據(jù)，才可合理的增加；二是現(xiàn)有的機(jī)械設(shè)備因工藝或技術(shù)缺陷，不能生產(chǎn)的產(chǎn)品，而產(chǎn)品的訂單量或產(chǎn)品的市場(chǎng)潛力比較大，公司可以針對(duì)此類型的產(chǎn)品增加相關(guān)的機(jī)械設(shè)備。

3．物控部建立《訂單排程物料計(jì)劃》統(tǒng)計(jì)表，將所有訂單的物料情況進(jìn)行匯總，及時(shí)更新新增訂單物料、到倉(cāng)、庫(kù)存及采購(gòu)日期等，并每周根據(jù)未出貨訂單的出貨日期按順序整理好，提供給生產(chǎn)部廠長(zhǎng)和物控經(jīng)理，讓他們掌握所有訂單整套物料的情況，思路清晰的對(duì)生產(chǎn)進(jìn)行計(jì)劃安排。

4．物控部建立《生產(chǎn)計(jì)劃》并推行實(shí)施。

（1）在建立之前，要收集生產(chǎn)各車間的人員和機(jī)械配置資料及每款產(chǎn)品所有工序的產(chǎn)能實(shí)際數(shù)據(jù)，新產(chǎn)品的產(chǎn)能以相似產(chǎn)品的產(chǎn)能進(jìn)行參考。

（2）排《生產(chǎn)計(jì)劃》前，先要以《訂單排程物料計(jì)劃》的物料情況、訂單交期、車間產(chǎn)能負(fù)荷和產(chǎn)品的產(chǎn)能資料等作為依據(jù)并進(jìn)行分析及評(píng)估，然后對(duì)各車間要生產(chǎn)的訂單按交期先后順序進(jìn)行排產(chǎn)。

（3）《生產(chǎn)計(jì)劃》每周更新一次，并下發(fā)到生產(chǎn)各車間主管處，規(guī)定各車間按《生產(chǎn)計(jì)劃》的要求進(jìn)行生產(chǎn)安排。

（4）在跟進(jìn)進(jìn)度時(shí)，要不間斷或間斷的到生產(chǎn)各車間了解生產(chǎn)情況，出現(xiàn)異常時(shí)及時(shí)處理，

并作相關(guān)的計(jì)劃調(diào)整，讓生產(chǎn)有序進(jìn)行。

（5）生產(chǎn)車間每天早上9點(diǎn)前，務(wù)必要把前天的《生產(chǎn)日?qǐng)?bào)表》交到物控部處，讓相關(guān)的人員對(duì)前天的生產(chǎn)情況進(jìn)行統(tǒng)計(jì)。同時(shí)，對(duì)生產(chǎn)達(dá)成率進(jìn)行分析，未達(dá)到要求的，如何去協(xié)調(diào)和解決。

5．因地域或環(huán)境管理風(fēng)氣的影響，我司和當(dāng)?shù)仄渌�公司一樣存在管理漏洞。管理者不懂得如何管理成為一種通病，為了提高工廠管理者的管理能力，以下是個(gè)人的一些體會(huì)：

（1）樂(lè)于學(xué)習(xí)，善于總結(jié)

作為中層管理者必須增強(qiáng)與時(shí)俱進(jìn)的學(xué)習(xí)意識(shí)，把學(xué)習(xí)擺在重要位置。首先，要向書(shū)本學(xué)習(xí)，因?yàn)樗�是前人智慧的結(jié)晶，多學(xué)多得，博學(xué)多才。尤其注意對(duì)新知識(shí)的學(xué)習(xí)，因?yàn)楣�廠管理現(xiàn)代化的實(shí)現(xiàn)，必然引起工作條件的變化，從而對(duì)工廠管理人員提出更高的要求。其次，要認(rèn)真學(xué)習(xí)各種經(jīng)濟(jì)理論和現(xiàn)代先進(jìn)的管理知識(shí)，不斷充實(shí)提高自己。再次，要向成功和先進(jìn)的管理者學(xué)習(xí)，吸收他們的成功經(jīng)驗(yàn)，取人之長(zhǎng)，補(bǔ)己之短。

理論學(xué)習(xí)和工作實(shí)踐是現(xiàn)代管理者成功的基礎(chǔ)和關(guān)鍵，但要使學(xué)習(xí)和實(shí)踐不斷循環(huán)、互相促進(jìn)，就要善于總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，形成一個(gè)良性的循環(huán)，使管理過(guò)程增加科學(xué)性，減少盲目性，并從中找出規(guī)律性的東西，以達(dá)到提高自己、以利再戰(zhàn)的目的。

（2）學(xué)以致用，勇于創(chuàng)新

“學(xué)則思，思則改，改則變，變則通”，學(xué)習(xí)的根本目的在于更全面的思想和靈活運(yùn)用，最后才有可能成功。管理能力的提高，是一個(gè)實(shí)踐性的課題，在實(shí)踐中鍛煉自己，在管理中學(xué)會(huì)管理，這是提高管理能力和素質(zhì)的重要途徑。因此，在我們?nèi)粘５墓芾砉ぷ髦�，要學(xué)以致用，把學(xué)到的理論知識(shí)運(yùn)用到工作中。

要勇于創(chuàng)新，創(chuàng)新是充分發(fā)揮個(gè)人潛力、智力和能動(dòng)性的創(chuàng)造性活動(dòng)，是突破原有思維與行為模式的創(chuàng)舉，管理工作中只有勇于創(chuàng)新，不斷探索管理的新路子、新方法，才能使管理經(jīng)驗(yàn)豐富充實(shí)起來(lái)，使自己的管理能力不斷經(jīng)受實(shí)踐的考驗(yàn)和鍛煉，練出信心，練出能力，在工作實(shí)踐中更快地成長(zhǎng)。

（3）細(xì)于觀察，勤于思考

“不謀萬(wàn)事者，不足謀一時(shí)，不謀全局者，不足謀一域”。管理者在實(shí)施管理工作過(guò)程中，

要時(shí)常警醒，要有全局觀念和長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光，要善于思考、勤于思考，細(xì)心觀察和發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，從細(xì)節(jié)處了解和判斷事物的發(fā)展方向，細(xì)小環(huán)節(jié)往往從一個(gè)側(cè)面為你提供了觀察事物的機(jī)會(huì)，從其變化過(guò)程掌握事物發(fā)展的規(guī)律，這是解決問(wèn)題的前提條件。再?gòu)牟煌�的角度去認(rèn)識(shí)、分析、處理問(wèn)題，只有這樣，才能抓住管理工作的主要矛盾，找出最佳的解決辦法，及時(shí)處理解決問(wèn)題。

善于思考，這是促進(jìn)知識(shí)轉(zhuǎn)化為能力的最重要的手段。這就要求管理者要養(yǎng)成遇事勤動(dòng)腦、善思考的行為與習(xí)慣，多問(wèn)為什么，提高正確分析問(wèn)題和解決問(wèn)題的能力，只有勤動(dòng)腦善思考才能有所發(fā)現(xiàn)、有所進(jìn)步，有所創(chuàng)造。

6．作為領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該多增廣見(jiàn)識(shí)，多到其它規(guī)模大、體系完善、標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化的公司去參觀，多了解其的發(fā)展歷程和體系管理模式，認(rèn)清企業(yè)管理與企業(yè)發(fā)展的密切關(guān)系。只有意識(shí)到自己工廠的不足，才能正確的規(guī)劃工廠的發(fā)展方向和目標(biāo)。同時(shí)，也要下定決心，態(tài)度堅(jiān)定，引領(lǐng)工廠各部門(mén)的管理人員，完善公司整體的體系管理模式。

7．明確《物料清單》的制作部門(mén)，職責(zé)分清，責(zé)任到人，并完整的制作《物料清單》。建議待力邦工廠的工程技術(shù)部正式成立后，將產(chǎn)品的《物料清單》劃分給工程技術(shù)部完成。制作《物料清單》時(shí)，必須要將產(chǎn)品的所有部件的物料名稱、規(guī)格、材質(zhì)和用量等詳細(xì)的列入《物料清單》內(nèi)，再附上產(chǎn)品圖片，以便物控部后續(xù)工作的進(jìn)行。

8．加強(qiáng)基層員工管理教育，定期組織員工進(jìn)行培訓(xùn)、學(xué)習(xí)。組織學(xué)習(xí)員工手冊(cè)，各部門(mén)規(guī)章制度，通過(guò)學(xué)習(xí)不斷提高員工的自身素質(zhì)。加大內(nèi)部引導(dǎo)力度，促進(jìn)員工之間的人際交流，搞好上下級(jí)關(guān)系。通過(guò)促進(jìn)交流，逐漸統(tǒng)一共識(shí)，引導(dǎo)員工樹(shù)立正確的人生觀、價(jià)值觀，定位員工思想意識(shí)，強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)理念，樹(shù)立團(tuán)隊(duì)精神，使之形成凝聚力，戰(zhàn)斗力！

9．搞好工資制度改革，建立基礎(chǔ)工資+工齡工資+效績(jī)工資+獎(jiǎng)金或補(bǔ)助的薪金發(fā)放模式，激勵(lì)員工相互之間的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，促使其提高工作積極性、主動(dòng)性、責(zé)任感。通過(guò)效績(jī)工資考核模式，逐步進(jìn)行工作崗位調(diào)整，充分發(fā)揮員工的最大能力。同時(shí)，也要對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，使他們理解工作的目的以及實(shí)現(xiàn)這一目的的策略，使他們理解公司對(duì)他們的期望，公司必須會(huì)賦予充分的薪酬、成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)、工作環(huán)境中的安全感等。

10．建議公司把質(zhì)檢工作交給技術(shù)組負(fù)責(zé)。從來(lái)料=》生產(chǎn)過(guò)程=》包裝完成整個(gè)過(guò)程中，繼續(xù)完善和貫徹ISO9000質(zhì)量體系檢驗(yàn)管理模式，提高質(zhì)量和技術(shù)指引方面的每個(gè)環(huán)節(jié)監(jiān)控

和管理，培養(yǎng)質(zhì)量意識(shí)，以降低成本，消除質(zhì)量隱患，提高產(chǎn)品合格率，提高效率，最終才能解決問(wèn)題。

11．以國(guó)內(nèi)大多數(shù)企業(yè)為例，或成功、或失敗，人才幾乎都起了決定性的作用。很多時(shí)候，關(guān)鍵性的人才就像是船上的舵手，操控全局，掌握方向，可以帶領(lǐng)企業(yè)沿著正確的航道發(fā)展壯大，其價(jià)值遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是金錢(qián)所能衡量。而其他具體到部門(mén)到崗位的人才也是所不可缺的，他們是本部門(mén)或本崗位的領(lǐng)頭人物，是企業(yè)架構(gòu)里必須引起重視的環(huán)節(jié)，是對(duì)企業(yè)的制度、方針、目標(biāo)，具體實(shí)施、執(zhí)行的對(duì)象。

引進(jìn)了人才，會(huì)用人才是根本。不會(huì)用人，不敢用人，職責(zé)不清，權(quán)力不能下放，分工混亂，一方面企業(yè)的管理成本無(wú)形中增加，另一方面企業(yè)運(yùn)作過(guò)程中的效率不高，無(wú)法達(dá)到預(yù)期的效果。

以上是我對(duì)公司的一些建議，無(wú)論有沒(méi)有說(shuō)到實(shí)處或?qū)ΜF(xiàn)狀有沒(méi)有作用，只供參考。希望公司可以更好的發(fā)展！

編制：XXX

日期：2012-6-27

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