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企業(yè)如何培養(yǎng)崗位專家
近期，公司舉辦了一次勞動(dòng)技能競賽，比賽間隙，我和車間主任談起了目前人員流失與員工培訓(xùn)等問題。招人難，員工流失率高已成為很多企業(yè)人力資源工作的難點(diǎn)，勞動(dòng)力市場已從原有的工廠挑工人的資方市場轉(zhuǎn)變?yōu)楣と颂艄S的勞方市場，而玉環(huán)這個(gè)以制造業(yè)為主的地區(qū)，更加不可避免地出現(xiàn)這樣的問題。人員流動(dòng)率過高會(huì)給企業(yè)帶來招聘、培訓(xùn)等的一系列成本問題，進(jìn)而造成效率降低；工作質(zhì)量，產(chǎn)品質(zhì)量不能得到保證，從而使企業(yè)的聲譽(yù)受損。
我所在的單位——浙江山河實(shí)業(yè)有限公司是一家專業(yè)生產(chǎn)家用發(fā)電機(jī)與水泵的中型企業(yè)，公司有十五年的歷史，現(xiàn)有員工近一千人。但因?yàn)楣緝?nèi)部管理、生產(chǎn)不均衡等原因致使員工的流動(dòng)性很大，從2017年8月到2017年7月，一年間，我們公司新進(jìn)員762人，離職員工高達(dá)792（其中大部分是試用期間離職員工），相當(dāng)于公司生產(chǎn)員工整個(gè)換了一次，過多過快地流動(dòng)使得目前公司員工的知識(shí)文化和技能積累相對(duì)來說比較困難。就拿公司的沖壓車間來說吧，因?yàn)楣ぷ鞯奶厥庑�，小沖床崗位的人員流動(dòng)率較高，車間主任每天都叫苦不迭，因?yàn)樗素?fù)責(zé)車間日常事務(wù)的管理外，還要負(fù)責(zé)本屬于沖床工職責(zé)的其他專業(yè)性操作。每天大量的額外工作占用了他大部分的工作時(shí)間，造成了其對(duì)員工的崗位技能培訓(xùn)無暇顧及，也就無法將他所掌握的知識(shí)技能傳授給更多的員工，更沒有時(shí)間將各類知識(shí)積淀下來。這就導(dǎo)致了老員工離職后主要專業(yè)技能無法得到傳承，而新員工進(jìn)來以后，只能掌握部分工作內(nèi)容要領(lǐng)，難以擔(dān)當(dāng)大任。繼而車間主任等留下來的老一輩就越來越忙，越來越累，無法繼續(xù)為自己充電。
這樣的結(jié)果就像喬伊納在他的《第-四-代管理》所說的那樣，即使已經(jīng)讓員工參與到改進(jìn)工作方法中來，所有的改進(jìn)也僅僅是員工個(gè)人知識(shí)技能的增加，沒
有為其他員工所共享；員工在工作中花了許多時(shí)間和精力學(xué)習(xí)如何更好的工作，離開時(shí)卻把他學(xué)到的東西帶走了。每一個(gè)崗位上的新員工都要重復(fù)他的前任的學(xué)習(xí)過程，眾多員工的個(gè)人學(xué)習(xí)曲線就像在同一條基準(zhǔn)線上畫出來的眼睫毛，公司整體能力始終徘徊在一個(gè)較低水準(zhǔn)上。如下圖所示：
眼睫毛式學(xué)習(xí)曲線圖（仿自喬伊納《第-四-代管理》）但在如些頻繁的人員流動(dòng)情況下，我們?cè)鯓硬拍軐⒛切┍粠ё叩闹R(shí)留下來，把企業(yè)的知識(shí)進(jìn)行積累，并將員工培訓(xùn)成為企業(yè)的崗位專家呢？
一、首先我們看看最新對(duì)專家的定義
所謂專家，就是指在特定領(lǐng)域中具有專業(yè)知識(shí)的人，他們能夠有效地思考和處理該領(lǐng)域的問題，能識(shí)別新手注意不到的信息特征和有意義的信息模式。專家對(duì)自己獲得的大量知識(shí)進(jìn)行了有序化組織；專家的知識(shí)是“情景化”了的，在相同或相似的情景出現(xiàn)時(shí)，能夠快速提知識(shí)；專家雖然諳熟自己領(lǐng)域的知識(shí)，但不一定保證他們能夠教會(huì)別人；專家應(yīng)付新情景的時(shí)候能夠借助舊的情景知識(shí)靈活應(yīng)付。
西方?jīng)Q策理論學(xué)派的創(chuàng)始人之一，諾貝爾獎(jiǎng)獲得者赫伯特·西蒙在研究人的認(rèn)識(shí)過程時(shí)，也發(fā)現(xiàn)了類似原理。西蒙為編制用計(jì)算機(jī)下國際象棋的程序，專門對(duì)棋手下棋時(shí)的運(yùn)思情況進(jìn)行了研究。他發(fā)現(xiàn)頂級(jí)大師能夠辨認(rèn)和回想出大約5萬種棋子在棋盤上的不同排列方式，而與每種排列方式相關(guān)的是棋子可能的進(jìn)攻與防守策略信息。西蒙總結(jié)說，“專家們看到的模式來自他對(duì)類似情景的記憶�！彼l(fā)現(xiàn)任何領(lǐng)域里真正專業(yè)水平的標(biāo)志就是具有豐富的“模式”，這些
“模式”幫助人們產(chǎn)生“專業(yè)判斷”、“直覺”、“本能”、“預(yù)感”和“內(nèi)心的聲音”，用西蒙的話說，它們就象一群“老朋友”，隨時(shí)會(huì)告訴你，在面對(duì)實(shí)際情況的時(shí)候該怎么辦。也就是說“專家”就是記憶中“老朋友”很多的人，遇到問題的時(shí)候，“老朋友”就會(huì)幫忙。 “專家”的構(gòu)成元素是處理問題的“模式”，一個(gè)領(lǐng)域的專家就是擁有這個(gè)領(lǐng)域里的“模式語言”體系的人（把一個(gè)領(lǐng)域中的“套路”鏈接成一個(gè)網(wǎng)絡(luò)），由此我們推斷出人人有可能成為專家。
二、模式與模式語言
模式其實(shí)就是解決某一類問題的方法-論，只要是一再重復(fù)出現(xiàn)的事物，就可能存在某種模式，我們把解決某類問題的方法總結(jié)歸納到理論高度，那就是模式。每個(gè)模式都描述了一個(gè)在我們的環(huán)境中不斷出現(xiàn)的問題，然后描述了該問題的解決方案的核心。通過這種方式，我們可以無數(shù)次地使用那些已有的解決方案，無需在重復(fù)相同的工作。美國著名建筑學(xué)家C·亞歷山大《在建筑的永恒之道》與《建筑模式語言》書中提出來的建筑和城市設(shè)計(jì)概念，指出最基本的模式語言由三個(gè)主要部分組成，分別是：
1．這個(gè)“模式”適用于什么環(huán)境條件；
2．這個(gè)“模式”能夠解決什么問題；
3．解決問題的方案是什么。
模式語言中的每一個(gè)模式都是一種以故事體表達(dá)的一種正式化語言，其優(yōu)越性在于既能夠描述各種容易編碼的顯性知識(shí)，也能通過故事化的敘述案例記錄和傳達(dá)存在于員工頭腦中的隱性知識(shí)（因?yàn)樘峁┝斯适略忈屔系膹椥远乐沽苏砭幋a過程中隱性知識(shí)的流失），同時(shí)，其結(jié)構(gòu)化的格式可以方便檢索和管理，使企業(yè)內(nèi)知識(shí)共享和轉(zhuǎn)移更加流暢。
三、崗位專家的形成就需要一點(diǎn)一滴積累“模式”
培養(yǎng)一名崗位專家，首先須先為每一位員工確定一個(gè)自己的主題，我們常說合適的人做適合的事。什么是適合，也就是你喜歡干什么，和你能干什么，與
企業(yè)需求你干什么，這三者相結(jié)合。成為一個(gè)崗位專家的前提是“合適”。
下來的解決各種問題的經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)行識(shí)別，整理匯總，并按照特定格式撰寫成模式，建立個(gè)別的模式語言，并不斷地積累形成模式語言庫。當(dāng)發(fā)現(xiàn)問題時(shí)，人們可以先到模式語言庫中尋找解決的方法。如果是個(gè)新的問題，我們又可以建立一個(gè)新的模式，加入到模式語言庫中。在崗工作的員工，在他們的記憶中積累的模式越來越多，也說是他們腦袋的“老朋友”越來越多的時(shí)候，他們對(duì)于信息的處理能力、判斷力、解決問題的能力就高于一般新的員工，他們很自然就會(huì)成為這個(gè)崗位的專家，當(dāng)遇到問題時(shí)這些“專家”們都會(huì)大量運(yùn)用其慣用的模式，而不會(huì)一切從頭創(chuàng)造新方案（麥肯西名言是“不要重新發(fā)明輪子”）。
也因?yàn)橛心Ｊ秸Z言庫存在，也就不怕老員工走時(shí)帶走他學(xué)到的東西，新員工直接就可以借助模式語言庫進(jìn)行學(xué)習(xí)。從而達(dá)到我們希望的可積累的學(xué)習(xí)方式，也就是每一個(gè)崗位的新員工都能在老員工離開的地方作為起點(diǎn)，使企業(yè)的知識(shí)不斷地積累更新。
很多企業(yè)在人力資源的政策中，減少人力資源的流動(dòng)的解決辦法就是給員工一定的培訓(xùn)，在員工學(xué)習(xí)的同時(shí)，企業(yè)也在學(xué)習(xí)，達(dá)到企業(yè)與員工共同進(jìn)步的目標(biāo)。我們也希望通過以上的方式來留住我們好的員工，留住我們專家們，使企業(yè)知識(shí)能夠得到更好地積累與傳承。
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