績效考核的流程怎樣的

　　公務(wù)員績效考核一直是我國公務(wù)員管理的重點和難點。隨著行政管理制度改革的深入推進(jìn),傳統(tǒng)的公務(wù)員績效考核方式存在著考核指標(biāo)千篇一律,考核方式片面主觀,考核過程隨意性強(qiáng)等現(xiàn)實問題。這是愛匯網(wǎng)小編整理的績效考核的流程怎樣的，希望你能從中得到感悟!

　　績效考核的流程怎樣的

　　1、人力資源部負(fù)責(zé)編制考評實施方案，設(shè)計考評工具，擬定考評計劃，對各級考評者進(jìn)行培訓(xùn)，并提出處理考評結(jié)果的應(yīng)對措施，供考評委員會決策。

　　2、各級主管組織員工撰寫述職報告并進(jìn)行自評。

　　3、所有員工對本人在考評期間內(nèi)的工作業(yè)績及行為表現(xiàn)(工作態(tài)度、工作能力)進(jìn)行總結(jié)，核心是對照企業(yè)對自己的職責(zé)和目標(biāo)要求進(jìn)行自我評價。

　　4、部門主管根據(jù)受評人日常工作目標(biāo)完成程度、管理日志記錄、考勤記錄、統(tǒng)計資料、個人述職等，在對受評人各方面表現(xiàn)充分了解的基礎(chǔ)上，負(fù)責(zé)進(jìn)行客觀、公正的考核評價，并指出對受評人的期望或工作建議，交部門上級主管審核。如果一個員工有雙重直接主管，由其主要業(yè)務(wù)直接主管負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)另一業(yè)務(wù)直接主管對其進(jìn)行考評。各級主管負(fù)責(zé)抽查間接下屬的'考評過程和結(jié)果。

　　5、主管負(fù)責(zé)與下屬進(jìn)行績效面談。當(dāng)直接主管和員工就績效考核初步結(jié)果談話結(jié)束后，員工可以保留自己的意見，但必須在考評表上簽字。員工若對自己的考評結(jié)果有疑問，有權(quán)向上級主管或考評委進(jìn)行反映或申訴。對于派出外地工作的員工，反饋面談由該員工所在地的直接主管代為進(jìn)行。

　　6、人力資源部負(fù)責(zé)收集、匯總所有考評結(jié)果，編制考評結(jié)果一覽表，報公司考評委員會審核。

　　7、考評委員會聽取各部門的分別匯報，對重點結(jié)果進(jìn)行討論和平衡，糾正考評中的偏差，確定最后的評價結(jié)果。

　　8、人力資源部負(fù)責(zé)整理最終考評結(jié)果，進(jìn)行結(jié)果兌現(xiàn)，分類建立員工績效考評檔案。

　　9、各部門主管就績效考評的最終結(jié)果與下屬面談溝通，對受評人的工作表現(xiàn)達(dá)成一致意見，肯定受評人的優(yōu)點所在，同時指出有待改進(jìn)的問題和方向，雙方共同制定可行的績效改進(jìn)計劃和個人發(fā)展計劃，提高個人及組織績效。

　　10、人力資源部對本次績效考評成效進(jìn)行總結(jié)分析，并對以后的績效考評提出新的改進(jìn)意見和方案，規(guī)劃新的人力資源發(fā)展計劃。

　　績效考核的評價標(biāo)準(zhǔn)

　　1、成功關(guān)鍵因素

　　企業(yè)經(jīng)營業(yè)績并不是簡單的投資與報酬，成本與收益之間的對比關(guān)系，因無論是成本或收益，均受多種因素的影響。指標(biāo)設(shè)定的科學(xué)、全面、有效性與否直接關(guān)系到績效考核的客觀性和公正性。因此指標(biāo)設(shè)定，一定是完成目標(biāo)責(zé)任的成功關(guān)鍵因素，通過對這些因素監(jiān)督、控制、考核的過程 ，確能推進(jìn)目標(biāo)的實現(xiàn)。

　　2、指標(biāo)確定

　　(1)通過努力在適度的.時間內(nèi)可以實現(xiàn)，并有時間要求。

　　(2)指標(biāo)是具體的、數(shù)量化的、行為化的、具有可得性。

　　(3)可衡量化，不論是與過去比，與預(yù)期比，與特定參照物比，與所花費的代價比較，都有可操作性，現(xiàn)實的、可證明的、可觀察的。

　　(4)不能量化的，描述細(xì)化、具體，可操作。

　　(5)經(jīng)過同意制定，說服力強(qiáng)。

　　績效考核的體系監(jiān)控

　　管理層考核體系

　　科萊斯平衡記分卡，包括財務(wù)、客戶與伙伴、組織與流程、成長能力四個維度。管理層考核，一般一年一次，越高層周期越長�？己司S度一般有十幾項，圍繞平衡記分卡進(jìn)行的。例如財務(wù)維度，管理層都要有，并占考核指標(biāo)一大部分。但是不同職能部門負(fù)責(zé)人側(cè)重維度不一樣，如銷售部門側(cè)重財務(wù)，可能財務(wù)占40%，而人力資源部門可能只占30%。最終考核結(jié)果以分?jǐn)?shù)體現(xiàn)，將影響的獎金，甚至職位。

　　員工考核體系

　　業(yè)績、行為/態(tài)度、能力三方面。對員工的.考核，分為業(yè)績、行為/態(tài)度和能力三部分。其中員工行為態(tài)度和能力指標(biāo)，與業(yè)務(wù)指標(biāo)不一樣，前者是定性的，后者是定量的。

　　例：J企業(yè)有21項定性指標(biāo)，其中行為/態(tài)度指標(biāo)7項，能力指標(biāo)14項，全公司統(tǒng)一。定性指標(biāo)的分值等級用“行為定位等級評價法”確定。即通過行為定位等級評價表，定義各種水平具體行為等級及考評標(biāo)準(zhǔn)。0～4分代表“缺乏滿足客戶的需求的愿望和態(tài)度;個人生活的獨立性差，思考問題總是從個人利益出發(fā);交談或辦事可能常常表現(xiàn)出不耐煩或急躁，缺少熱情”。9～10分代表“了解客戶的潛在需求并為客戶的利益發(fā)展提供建議。把發(fā)展客戶與給予服務(wù)作為一種價值取向來要求自己，并成為一種職業(yè)習(xí)慣和行為。

　　管理過程監(jiān)控

　　要包括季度績效回顧，部門目標(biāo)是否分解下達(dá);季度績效回顧做了沒做;考核后，經(jīng)理人和員工是否進(jìn)行了績效面談;考核結(jié)果是否進(jìn)行了正態(tài)分布;經(jīng)理半年中期述職。員工每周的計劃與總結(jié)，在每周一例會前，部門經(jīng)理通過網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)都要先檢查。

　　例如：客戶服務(wù)部A員工，過去半月內(nèi)有4個客戶投訴A服務(wù)無禮，同事也覺得工作中和A難于相處。部門經(jīng)理和A進(jìn)行“診斷面談”后,發(fā)現(xiàn)A挫折和壓力感很大，缺乏時間管理技能，導(dǎo)致與客戶交往過程中出現(xiàn)混亂。部門安排了一個同事在兩周內(nèi)給予A支持,幫助A進(jìn)行心理映射訓(xùn)練(以學(xué)會分清事情的輕重緩急)和兩次減壓的技能訓(xùn)練。一個月后，A的客戶投訴率降到零。

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