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績效考核與績效的關(guān)系是什么
績效考核與績效是企業(yè)管理中的重要一環(huán)，所以大部分的公司管理者都會想要知道績效考核與績效有哪些關(guān)系。下面為您精心推薦了績效考核與績效的聯(lián)系，希望對您有所幫助。
績效考核與績效的關(guān)系
從管理學(xué)的角度來講，績效是指組織期望的結(jié)果，是組織為了實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出，它包括兩個方面，一是個人績效，二是組織績效。組織績效是建立在個人績效的基礎(chǔ)上，但是個人績效的實(shí)現(xiàn)不一定就能保證組織績效的實(shí)現(xiàn)。其次，從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度來看，績效與薪酬是組織和員工之間的承諾的對等，績效是員工對于組織的承諾，薪酬是組織對于員工的承諾，這種關(guān)系體現(xiàn)了等價交換的原則。從社會學(xué)的角度來看，績效是社會成員根據(jù)社會分工所確定的角色而承擔(dān)的那份職責(zé)。
績效考核一般從三個方面來理解：第一方面認(rèn)為績效考核是從企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)考慮，對員工的工作進(jìn)行的考核，考評結(jié)果與人力資源管理相結(jié)合，推動企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)更好更快的實(shí)現(xiàn);第二個方面認(rèn)為績效考核是企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)中的重要組成成分，它運(yùn)用一套系統(tǒng)和制度規(guī)范、程序和一定的方法進(jìn)行考評;第三個方面認(rèn)為績效考核是根據(jù)組織成員在日常工作中的表現(xiàn)，進(jìn)行客觀的評價。
績效考核的特點(diǎn)
1、明確一致且令人鼓舞的戰(zhàn)略
正確和清晰的思路能讓員工朝一致和正確的方向前進(jìn)，志向高遠(yuǎn)的戰(zhàn)略能讓員工非常清楚地感受企業(yè)宏大的發(fā)展方向和目標(biāo)，能最大限度地調(diào)動和鼓舞員工的斗志和士氣，也能讓員工有一致努力的方向和歸屬感。
2、進(jìn)取性強(qiáng)又可衡量的目標(biāo)
大多數(shù)企業(yè)都會制定兩套目標(biāo)，一套是必須要達(dá)到的基本目標(biāo)，一套是要經(jīng)過努力才能達(dá)到的挑戰(zhàn)性目標(biāo)。目標(biāo)制訂得太高和太低都沒什么意義：目標(biāo)太高會讓人望塵莫及產(chǎn)生畏懼感，太低又會讓人輕松懈怠無所追求。
3、與目標(biāo)相協(xié)調(diào)一致的組織結(jié)構(gòu)
為有效達(dá)成組織的目標(biāo)，需要建立一個與目標(biāo)相協(xié)調(diào)一致的組織結(jié)構(gòu)。不同的戰(zhàn)略需要不同的組織結(jié)構(gòu)。對同一個戰(zhàn)略來講，不同的組織結(jié)構(gòu)對該戰(zhàn)略的滿足度是不同的，對戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程的影響也不同。比如，職能式的組織結(jié)構(gòu)就很難滿足多元化和國際化發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，而矩陣式的組織結(jié)構(gòu)就比較容易配合該戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此當(dāng)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)確定后，應(yīng)建立一個與戰(zhàn)略和目標(biāo)協(xié)調(diào)一致的組織結(jié)構(gòu)。
4、透明而有效的績效溝通和績效評價
基于績效溝通基礎(chǔ)之上的績效評價是績效管理的核心環(huán)節(jié)，是通過崗位管理人員或崗位關(guān)聯(lián)人員與該崗位員工之間有效的雙向或多向溝通，依據(jù)考核標(biāo)準(zhǔn)和實(shí)際工作完成情況的相關(guān)資料，在分析和判斷基礎(chǔ)上形成考核成績，并將績效成績反饋給員工的一種工作制度。
績效溝通是績效管理的重要環(huán)節(jié)，績效溝通的主要目的在與改善及增強(qiáng)考核者與被考核者之間的關(guān)系;分析、確認(rèn)、顯示被考核者的強(qiáng)項(xiàng)與弱點(diǎn)，幫助被考核者善用強(qiáng)項(xiàng)與弱點(diǎn);明晰被考核者發(fā)展及訓(xùn)練的需要，以便日后更加出色有效地完成工作;反映被考核者現(xiàn)階段的工作表現(xiàn)，為被考核者訂立下階段的目標(biāo)，作為日后工作表現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。
5、迅速而廣泛的績效成績應(yīng)用
目前，大多數(shù)企業(yè)進(jìn)行企業(yè)管理的主要目的是為了績效薪酬的分配。而實(shí)際上，對績效成績應(yīng)用包括以下六個方面：工資調(diào)整、績效薪酬分配、層級晉升與職位調(diào)整、教育培訓(xùn)、激活沉淀和指導(dǎo)員工職業(yè)發(fā)展。
績效考核的誤區(qū)
1、績效指標(biāo)設(shè)置不科學(xué)。在實(shí)踐中，很多企業(yè)都在追求指標(biāo)體系的全面和完整。所采用的績效指標(biāo)通常一方面是經(jīng)營指標(biāo)的完成情況，另一方面是工作態(tài)度、思想覺悟等一系列因素。包括了安全指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)、生產(chǎn)指標(biāo)、設(shè)備指標(biāo)、政工指標(biāo)等等，不同專業(yè)的管理線獨(dú)立管理著一套指標(biāo)，可謂是做到了面面俱到。然而，在如何使考核的標(biāo)準(zhǔn)盡可能地量化具有可操作性，并與績效計(jì)劃相結(jié)合等方面卻考慮不周;而且作為績效管理，應(yīng)該主要抓住關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，針對不同的員工建立個性化的考核指標(biāo)，將員工的行為引向組織的目標(biāo)方向，太多和太復(fù)雜的指標(biāo)只能增加管理的難度和降低員工的滿意度，影響對員工行為的引導(dǎo)作用。
2、績效管理與戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)�，F(xiàn)實(shí)中不少企業(yè)在每年年底進(jìn)行考核的時候，各部門的績效目標(biāo)都完成的非常好，而公司整體的績效卻完成的不好。究其原因，最主要的還是績效目標(biāo)的分解存在問題，即各部門的績效目標(biāo)不是從企業(yè)的戰(zhàn)略逐層分解得到的，而是根據(jù)各自的工作內(nèi)容提出的，即是自下而上的審報(bào)，而不是自上而下的分解。這樣，績效管理與戰(zhàn)略實(shí)施發(fā)生了脫節(jié)現(xiàn)象，就難以引導(dǎo)所有員工趨向組織的目標(biāo)�？冃Ч芾碜鳛槠髽I(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的有效工具，能否將戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解落實(shí)到每位員工身上，促使每位員工都為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)承擔(dān)責(zé)任是關(guān)鍵。
3、績效考核的主觀性。健全的人事考評制度就是旨在通過對員工過去一段時間內(nèi)工作的評價，判斷其潛在發(fā)展能力，并作為對員工獎懲的依據(jù)。但在實(shí)踐中，評估的正確性往往受人為因素影響而產(chǎn)生偏差。人事管理制度中的種種缺陷大都來自考核的主觀性與片面性，其結(jié)果勢必影響考績的可信度與效度。
確�？冃Ч芾砟軌蛑瓶冃П憩F(xiàn)
要確�？冃Ч芾砟軌蛑瓶冃П憩F(xiàn)，而不是變成后者的絆腳石，這其中有三個關(guān)鍵要素：
第一，清晰。目標(biāo)和需要被優(yōu)先完成的工作必須清晰，允許個人把主要精力放在具有附加值的根本任務(wù)上；
第二，有挑戰(zhàn)性。目標(biāo)和需要被優(yōu)先完成的工作要有挑戰(zhàn)性，不能輕易被實(shí)現(xiàn)，以保證員工有適當(dāng)?shù)呐d奮度，并充分發(fā)揮和利用他們的能力；
第三，定期探討。管理者必須與員工就績效問題定期進(jìn)行探討，以便找到并改變妨礙個人績效的行為和組織性障礙，確保員工以最直接、最有效的方式實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。
績效預(yù)期不夠明確的原因各不相同
在某些情況下，績效目標(biāo)根本沒有建立起來，或者沒有具體說明，無法對員工的努力構(gòu)成指導(dǎo)。另一些情況下，管理者和員工之間缺乏關(guān)于績效預(yù)期問題的必要溝通。也就是說，管理者也許已經(jīng)制定了詳細(xì)的績效目標(biāo)，卻沒能向團(tuán)隊(duì)中的每個成員作出說明。還有一種情況，管理者和員工都認(rèn)為預(yù)期是明確的，但二者對此的認(rèn)知卻嚴(yán)重不一致。這種情況最常出現(xiàn)在，當(dāng)員工已經(jīng)投入相當(dāng)多的精力工作，但等待他們完成的任務(wù)仍然過多的時候。這一狀況很可能導(dǎo)致管理者和員工對什么才是最關(guān)鍵的職責(zé)，無法達(dá)成一致。因此，管理者向員工闡明績效預(yù)期是很重要的。
具有挑戰(zhàn)性、具體而可量化的目標(biāo)
預(yù)期明確后，他們就可以設(shè)立一系列具體而可量化的、有針對性的目標(biāo)，能讓員工清楚地知道，為了完成任務(wù)需要采取什么樣的行動。同樣，管理者需要與每一位員工都進(jìn)行充分的交談，確保雙方對關(guān)鍵目標(biāo)和最需完成的任務(wù)的理解是一致的。
管理者的自我評估——設(shè)定具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)
√ 團(tuán)隊(duì)成員知道優(yōu)秀員工和普通職員之間的區(qū)別嗎？
√ 你是否與每位員工討論過，利用其各自的核心技能來提升工作表現(xiàn)的方法？
我們不會夸大設(shè)立“有挑戰(zhàn)性但能夠完成”的目標(biāo)的重要性。再沒有其他手段，更能激勵員工培養(yǎng)出自覺工作所需的那種聰明才智了。
當(dāng)員工面對具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)時，他們會為了完成任務(wù)而更進(jìn)一步挖掘自身的潛力和才華。
而且，在實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的過程中，他們會展現(xiàn)出自己的創(chuàng)造性和聰明才智。具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)迫使員工超越他們當(dāng)前的績效極限。
管理者可以通過分析優(yōu)秀員工的績效，將此作為基準(zhǔn)，來設(shè)計(jì)具有挑戰(zhàn)性但能完成的目標(biāo)。但這個目標(biāo)不能脫離實(shí)際——要通過與員工對話，根據(jù)他們的具體能力、技能和經(jīng)驗(yàn)來設(shè)定相匹配的目標(biāo)。
為員工提供持續(xù)的績效反饋的重要性
我們多次討論為員工提供持續(xù)的績效反饋的重要性。只有有持續(xù)性的反饋，他們才能快速改正自己的行為，才能以最高效的方式完成任務(wù)。
管理者的自我評估——提供持續(xù)的反饋
√ 有沒有實(shí)施正式的績效評價？
√ 正式的績效評價是否在非正式的績效對話中得到了團(tuán)隊(duì)成員的認(rèn)可？
√ 當(dāng)前是否有針對績效表現(xiàn)不佳的鑒定程序和處理程序？
√ 績效表現(xiàn)不佳問題能否得到及時處理？
然而，持續(xù)性的績效反饋在大多數(shù)公司并不多見。這是不幸的，因?yàn)橐话銇碚f只需要管理者遵守規(guī)定而已。進(jìn)一步說，具有諷刺意味的是，這種談話形式越是經(jīng)常發(fā)生，管理者和員工的“不適感”就越少。畢竟，像大多數(shù)工作一樣，我們干得越多，就干得越好。而且，更為重要的是，管理者所要做的只是通過對話溫和地改變員工的行為。如果兩次反饋談話之間的間隔時間太長，那么員工的行為背離期望的可能性也就越大，導(dǎo)致談話的難度更大。
除了為員工提供持續(xù)性的、正式及非正式的績效反饋以外，管理者還需要考慮的是，如何斷定員工的表現(xiàn)正在背離預(yù)期，這一點(diǎn)非常關(guān)鍵。其方法就是通過正式的量化指標(biāo)（是否集中在關(guān)鍵結(jié)果和關(guān)鍵行為上）和非正式的同事反饋來評價。顯然，管理者需要根據(jù)具體情況采取適當(dāng)?shù)男袆�，但持續(xù)性對話的重要性是放之四海而皆準(zhǔn)的。
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