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績效考核與激勵(lì)的關(guān)系是什么
績效考核是一種管理手段，與員工激勵(lì)制度有很大的關(guān)系。下面是百分網(wǎng)小編為你精心推薦的績效考核與激勵(lì)的聯(lián)系，希望對(duì)您有所幫助。
績效考核與激勵(lì)的關(guān)系
對(duì)員工有效的激勵(lì),能夠提高員工個(gè)人的績效,這種績效的提高呈先邊際遞增后邊際遞減的趨勢。企業(yè)的整體績效是個(gè)人績效的總和,理論上對(duì)員工的有效激勵(lì)能夠促使企業(yè)績效提高。以美國為代表的發(fā)達(dá)國家企業(yè)中員工激勵(lì)與企業(yè)績效有較強(qiáng)的相關(guān)性,然而我國企業(yè)員工激勵(lì)和企業(yè)績效并未顯現(xiàn)較強(qiáng)的相關(guān)性,我們認(rèn)為其原因在于我國企業(yè)還沒有建立有效的激勵(lì)機(jī)制,有效的'員工崗位配置以及科學(xué)的績效考核機(jī)制,因此,市場機(jī)制的完善和公司治理結(jié)構(gòu)完善成為解決有效激勵(lì)的關(guān)鍵。
企業(yè)都提倡對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)，以提高員工的積極性，改善員工的工作行為。那么企業(yè)提供的員工激勵(lì)供 給能否提高員工績效，進(jìn)而提高企業(yè)的績效呢?從我國企業(yè)實(shí)際所表現(xiàn)出來的員工激勵(lì)來看似乎并未帶來 企業(yè)的績效。
績效考核與激勵(lì)的區(qū)別
績效考核可以是苛刻的，也可以是人性化的;比如說對(duì)一個(gè)能挑100斤的人，你給他訂下挑120斤的目標(biāo)，然后不停地評(píng)估他努力程度，用考核敲打他、壓他、給他看不著吃不到的好處。一番折騰后，員工從內(nèi)心并不想挑120斤，因?yàn)樘?00斤多舒服呵。不過，如果你實(shí)實(shí)在在地給他挑120、150斤的好處，一步步激勵(lì)他，很快他可以主動(dòng)挑180斤。這就是考核與激勵(lì)的區(qū)別。
管理的對(duì)象是“人”，當(dāng)企業(yè)處于初級(jí)發(fā)展階段時(shí)，靠制度、組織結(jié)構(gòu)無疑是最有效的方式之一。對(duì)于更多處于這些規(guī)則和制度的管理當(dāng)中的企業(yè)，管理者就不得不反思這些因制度、規(guī)則與規(guī)章而引起的“管理戒備”是不是需要梳理、變革和積極應(yīng)對(duì)。事實(shí)上，人性化的績效考核是帶有激勵(lì)性質(zhì)的。
目前，中國大多數(shù)的企業(yè)其管理尚在粗放階段，沒有規(guī)范，并且規(guī)范的制度僅僅是文件而已。在這種粗放的管理階段，急于求成地引入流行的“績效考核”方法，很容易陷入管理誤區(qū)。
企業(yè)沒有層層將企業(yè)層面的`目標(biāo)分解到部門、再從部門將目標(biāo)分解到個(gè)人，然后實(shí)施與監(jiān)控。并且績效考核沒有與業(yè)務(wù)運(yùn)作結(jié)合，業(yè)務(wù)部門視績效考核為額外負(fù)擔(dān)，甚至抵制績效考核。業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理們不參與績效指標(biāo)的提煉，不與員工共同設(shè)定員工的績效目標(biāo)，沒有業(yè)績輔導(dǎo)，沒有考核面談，只是非常被動(dòng)地填寫由人力資源部設(shè)計(jì)的考核表格而已。
一個(gè)績效考核體系的真正成功需要在實(shí)施過程中不斷改進(jìn)，需要加強(qiáng)過程管理和考核激勵(lì)。比如說在企業(yè)內(nèi)部運(yùn)用共同體GTT企業(yè)云管理平臺(tái)，以員工管理為中心，以績效管理為主線，輔助文化落地、知識(shí)管理、溝通分享、數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)等，是一套系統(tǒng)驅(qū)動(dòng)企業(yè)績效管理與全員職業(yè)化成長的管理系統(tǒng)。
其中通過GSPDCA目標(biāo)績效考核體系，通過目標(biāo)的層層分解，建立起基于公司戰(zhàn)略的績效目標(biāo)體系，使每個(gè)部門、崗位的努力都與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)要求相一致，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為員工的績效責(zé)任。并把體系的目標(biāo)設(shè)定、制定計(jì)劃、操作原則、實(shí)施步驟、目標(biāo)分解、目標(biāo)檢查、修正完善、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)、績效考核等步驟結(jié)合進(jìn)來，直至完成目標(biāo)。
績效考核體系必須獲得激勵(lì)體系的良好支持才能充分地發(fā)揮作用。而激勵(lì)機(jī)制是否科學(xué)，落實(shí)是否到位，需要在實(shí)際工作中得到檢驗(yàn)和證明。實(shí)踐證明，GTT是科學(xué)配套的績效考核激勵(lì)機(jī)制，能強(qiáng)化和鞏固企業(yè)員工的正確動(dòng)機(jī)，激發(fā)他們的意志，調(diào)動(dòng)工作積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。
為更好地適應(yīng)新形勢下作的需要。將績效考核結(jié)果與選人用人機(jī)制、人才培養(yǎng)規(guī)劃掛鉤，并結(jié)合員工的成長潛能、職業(yè)生涯發(fā)展方向，規(guī)劃人才培養(yǎng)戰(zhàn)略目標(biāo)，有計(jì)劃地重點(diǎn)培養(yǎng)。
績效考核的誤差
1、考評(píng)指標(biāo)理解誤差
由于考評(píng)人對(duì)考評(píng)指標(biāo)的理解的差異而造成的誤差。同樣是"優(yōu)、良、合格、不合格"等標(biāo)準(zhǔn)，但不同的考評(píng)人對(duì)這些標(biāo)準(zhǔn)的理解會(huì)有偏差，同樣一個(gè)員工，對(duì)于某項(xiàng)相同的工作，甲考評(píng)人可能會(huì)選"良"，乙考評(píng)人可能會(huì)選"合格"。避免這種誤差，可以通過以下三種措施來進(jìn)行：
1)修改考評(píng)內(nèi)容，讓考評(píng)內(nèi)容更加明晰，使能夠量化的盡可能量化。這樣可以讓考評(píng)人能夠更加準(zhǔn)確的進(jìn)行考評(píng);
2)避免讓不同的考評(píng)人對(duì)相同職務(wù)的員工進(jìn)行考評(píng)，盡可能讓同一名考評(píng)人進(jìn)行考評(píng)，員工之間的考評(píng)結(jié)果就具有了可比性;
3)避免對(duì)不同職務(wù)的員工考評(píng)結(jié)果進(jìn)行比較，因?yàn)椴煌殑?wù)的考評(píng)人不同，所以不同職務(wù)之間的比較可靠性較差。
2、光環(huán)效應(yīng)誤差
當(dāng)一個(gè)人有一個(gè)顯著的優(yōu)點(diǎn)的時(shí)候，人們會(huì)誤以為他在其他方面也有同樣的優(yōu)點(diǎn)。這就是光環(huán)效應(yīng)。在考評(píng)中也是如此，比如，被考評(píng)人工作非常積極主動(dòng)，考評(píng)人可能會(huì)誤以為他的工作業(yè)績也非常優(yōu)秀，從而給被考評(píng)人較高的評(píng)價(jià)。在進(jìn)行考評(píng)時(shí)，被考評(píng)人應(yīng)該將所有考評(píng)人的同一項(xiàng)考評(píng)內(nèi)容同時(shí)考評(píng)，而不要以人為單位進(jìn)行考評(píng)，這樣可以有效的防止光環(huán)效應(yīng)。
3、趨中誤差
考評(píng)人傾向于將被考評(píng)人的考評(píng)結(jié)果放置在中間的位置，就會(huì)產(chǎn)生趨中誤差。這主要是由于考評(píng)人害怕承擔(dān)責(zé)任或?qū)Ρ豢荚u(píng)人不熟悉所造成的。在考評(píng)前，對(duì)考評(píng)人員進(jìn)行必要的績效考評(píng)培訓(xùn)，消除考評(píng)人的後顧之憂，同時(shí)避免讓于被考評(píng)人不熟悉的.考評(píng)人進(jìn)行考評(píng)，可以有效的防止趨中誤差。
4、近期誤差
由于人們對(duì)最近發(fā)生的事情記憶深刻，而對(duì)以前發(fā)生的事情印象淺顯，所以容易產(chǎn)生近期誤差�？荚u(píng)人往往會(huì)用被考評(píng)人近一個(gè)月的表現(xiàn)來評(píng)判一個(gè)季度的表現(xiàn)，從而產(chǎn)生誤差。消除近期誤差的最好方法是考評(píng)人每月進(jìn)行一次當(dāng)月考評(píng)記錄，在每季度進(jìn)行正式的考評(píng)時(shí)，叁考月度考評(píng)記錄來得出正確考評(píng)結(jié)果。
5、個(gè)人偏見誤差
考評(píng)人喜歡或不喜歡(熟悉或不熟悉)被考評(píng)人，都會(huì)對(duì)被考評(píng)人的考評(píng)結(jié)果產(chǎn)生影響�？荚u(píng)人往往會(huì)給自己喜歡(或熟悉)的人較高的評(píng)價(jià)，而對(duì)自己不喜歡(或不熟悉)的人給予較低的評(píng)價(jià)，這就是個(gè)人偏見誤差。采取小組評(píng)價(jià)或員工互評(píng)的方法可以有效的防止個(gè)人偏見誤差。
6、壓力誤差
當(dāng)考評(píng)人了解到本次考評(píng)的結(jié)果會(huì)與被考評(píng)人的薪酬或職務(wù)變更有直接的關(guān)系，或者懼怕在考評(píng)溝通時(shí)受到被考評(píng)人的責(zé)難，鑒于上述壓力，考評(píng)人可能會(huì)做出偏高的考評(píng)。解決壓力誤差，一方面要注意對(duì)考評(píng)結(jié)果的用途進(jìn)行保密，一方面在考評(píng)培訓(xùn)時(shí)讓考評(píng)人掌握考評(píng)溝通的技巧。如果考評(píng)人不適合進(jìn)行考評(píng)溝通，可以讓人力資源部門代為進(jìn)行。
7、完美主義誤差
考評(píng)人可能是一位完美主義者，他往往放大的被考評(píng)人的缺點(diǎn)，從而對(duì)被考評(píng)人進(jìn)行了較低的評(píng)價(jià)，造成了完美主義誤差。解決該誤差，首先要向考評(píng)人講明考評(píng)的原則和方法，另外可以增加員工自評(píng)，與考評(píng)人考評(píng)進(jìn)行比較。如果差異過大，應(yīng)該對(duì)該項(xiàng)考評(píng)進(jìn)行認(rèn)真分析，看是否出現(xiàn)了完美主義錯(cuò)誤。
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