困境如何激勵員工

　　當網(wǎng)絡(luò)部經(jīng)理陳誠再次向我表示要推遲一個新產(chǎn)品的網(wǎng)頁設(shè)計時，作為技術(shù)總監(jiān)我再也忍受不住了。

　　“這已經(jīng)是第幾次推遲了？”

　　“第四次了�！� 陳誠看著我，面無表情。

　　在我還沒有質(zhì)問為什么的時候，陳誠搶先說，“公司是第幾次推遲薪水發(fā)放了？技術(shù)部走了多少人了？現(xiàn)在干活的還有幾個了？你知道原因的，不需要我重復(fù)�！�

　　我無語。自從去年年底以來，公司陸續(xù)推出的幾個產(chǎn)品沒有收到預(yù)期的效果后，現(xiàn)金流開始緊張。到今年2月份，工資發(fā)放都成了問題。一開始是推遲幾天發(fā)放，到現(xiàn)在是經(jīng)常發(fā)半薪或者根本不發(fā)。這對于市場上不愁找不到工作、月薪有的能上萬的技術(shù)人員來說，是難以忍受的。一些有經(jīng)驗的技術(shù)人員陸續(xù)離開，而沒有離開的人工作熱情遠不如從前。

　　我很清楚，在公司財務(wù)困難時期，看到同事被解雇或者離職，在崗的員工感到緊張焦慮，自然會影響他們進行創(chuàng)造性思考或完成任務(wù)的能力。擺在我面前的，是如何在這困難時期為在職員工創(chuàng)造一種利于工作的氛圍，而不是等到部門覆滅的時候才想起來要激勵員工。

　　行事公平

　　在公司剛剛財務(wù)吃緊的時候，對研發(fā)一向非常重視的老總采取了壓縮別的部門規(guī)模而保護技術(shù)的做法，沒有解雇一個技術(shù)部門的員工，也沒有要求我對技術(shù)部門進行職位審核，看看是否有可以“壓縮”的可能。

　　但是隨著技術(shù)部門一些員工的主動出走和公司財務(wù)的持續(xù)惡化，老總開始重新審視我們這個部門。他發(fā)現(xiàn)一些員工離開后我們部門重要的工作還能夠繼續(xù)，于是向我提出減少一些可有可無、或者目前看起來對公司銷售沒有明顯影響的崗位。

　　為了能讓公司有能力保住核心的員工，我忍痛裁掉了4個屬于長線研發(fā)項目的員工。雖然經(jīng)濟困難解雇員工是個不爭的事實，但我還是處理得小心翼翼。因為我很清楚，那些還留在單位的人正仔細觀察著我，看我怎么對待他們原來的同事。

　　對于還沒有離開公司的員工來說，對公司還是有一些信心的，或者目前還沒有找到更為理想的工作。所以通知他們離開不是件輕松的事情。我采取了與他們單獨面談的方式，告訴他們公司這樣做純屬無奈：作為從事短時間內(nèi)很難給公司帶來經(jīng)濟效益的項目組成員，以目前公司的情況很難保證他們事業(yè)的延續(xù)，所以不得不忍痛割愛，希望得到他們的理解。同時，我把自己在這個行業(yè)積累的一些人脈告訴他們，希望能對他們的重新就業(yè)有所幫助。而在此之前，我已經(jīng)和同行業(yè)的一些朋友有過溝通，向他們介紹了這幾個員工的一些情況，看是否可以有合適的崗位提供給他們。

　　我記得《帶動起來》的作者邁克爾·尤斯姆所說的一句話，“你是不是將那些被解雇的人送出門？對待員工人情味是最重要的。”作為同甘共苦過的團隊成員，我非常渴望能夠與他們保持良好的關(guān)系，這樣在未來形勢好轉(zhuǎn)的情況下可能還重新聘用他們。

　　盡早交流，經(jīng)常交流

　　由于處理得還比較小心，這幾位員工的離開并沒有對留守的員工造成很大的影響。但在困難時期，謠言滿天飛，人心浮動很難避免。技術(shù)人員性格直率的居多，他們經(jīng)常問我，公司這樣半死不活要到什么時候？老板是否有將公司賣出去的打算？如果是，以前承諾他們的股權(quán)是不是都成為泡影？萬一公司倒閉了，拖欠的薪水和福利怎么處理？

　　我也是從基層員工成長起來的，很清楚員工非常憎惡管理層割斷信息，對有關(guān)自己的事情都不知道。所以我一再督促老板盡早安排有關(guān)員工利益的決定，比如如何處理拖欠薪酬，如何兌現(xiàn)承諾股權(quán)，相應(yīng)的時間表是什么。

　　在管理層作了有關(guān)員工利益的決定以后，我立即告訴了我的員工，并向他們解釋采取這樣安排的原因。我深知，保持交流渠道的暢通、使員工能有機會詢問和得到反饋是驅(qū)散猜測的最好方法。所以，根據(jù)公司的特色，我最大程度利用了會議布告、局域網(wǎng)和其他渠道來傳遞信息。我認為，經(jīng)常性的溝通能夠驅(qū)散流言、了解員工的期望，從而使員工能將精力集中在業(yè)務(wù)目標上，長期以往培養(yǎng)出一批堅定的支持者。

　　但不管怎樣，公司經(jīng)濟困難是無法驅(qū)散的陰影。有一次老板為了穩(wěn)定人心而在全員大會上再次重申企業(yè)新戰(zhàn)略的市場潛力時，技術(shù)部門的員工很是不滿，回來后跟我發(fā)牢騷說日子都快過不下去了，還談什么長遠戰(zhàn)略。而我清楚記得一年前在公司現(xiàn)金流充裕的時候，每次老板談及公司戰(zhàn)略的市場前景，對技術(shù)部員工都是莫大的激勵——他們回來以后都會主動探討半天，還和我溝通技術(shù)部如何為戰(zhàn)略的實施作相應(yīng)的調(diào)整和準備。

　　面對這樣的反差，我感受到這時候員工需要的不僅僅是戰(zhàn)略領(lǐng)導，而是情感領(lǐng)導。在艱難時刻激勵員工的時候，看來一些溫和的技巧是必不可少的。為此，除了使他們放心外，我還利用各種場合鼓勵他們，告訴他們我對他們的期望和關(guān)心，我相信感情是能夠相互傳染的。在我刻意減少對公司戰(zhàn)略的解釋而更多關(guān)心員工的生活和目前的狀態(tài)時，我感到員工主動向我訴苦的增多了，這意味著他們對我的信任在逐步積累。

　　顯現(xiàn)在職員工的價值

　　由于存在主動離職和被動解雇的人員，增加在職人員的責任是不可避免的了。而這總會帶來一些爭吵�！盀槭裁椿钤礁稍蕉喽�工資沒有增加甚至還拖欠？”“公司現(xiàn)在剝削人越來越厲害了�！薄拔覀儐T工在承擔公司高層決策的后果。我怎么沒見管理層也縮減人員規(guī)模��？”這樣那樣的抱怨不絕于耳。說實話，每次聽到這些怨言，我也很難受。但工作總要繼續(xù)，不能因為遭遇員工的不滿而中止。

　　我對底下產(chǎn)品線的經(jīng)理交待說，無論員工發(fā)泄什么，先認真傾聽，然后就他們的疑問和牢騷力所能及給出解釋。與員工溝通是不會耗費什么的，建立一種信任員工的管理文化也不會花費什么。信任是維護員工忠誠的關(guān)鍵因素之一。法國鋼筆制造商美國下屬公司BIC的特殊之處在于實施每個員工的建議。BIC 的設(shè)施雖然看起來象個加工廠，但每個星期，每個員工都能坐在會議室中評論建議箱中的建議。

　　由于在特殊時期，公司無法給暫時承擔額外工作的員工經(jīng)濟上的補償。不過考慮到多數(shù)員工都是以追求個人事業(yè)進步為主要目標，在安排任務(wù)時，我也力求讓員工明白這正體現(xiàn)了他們的價值所在，他們有潛力可以承擔更多的職責。事實證明，在合理的壓力限度內(nèi)，當員工明白他們可以學的更多從而能夠獲得更大的進步時，他們對于一些超出以往工作職責的安排并不太抵觸。

　　而當員工真的能承擔新的職責時，我要求所有的產(chǎn)品線經(jīng)理對待員工就好像他們?nèi)〉昧瞬凰椎某煽円粯印＜皶r的認可能給員工帶來效果積極的激勵。而事實上，有些員工真的越變越優(yōu)秀。

　　在公司還處于巔峰狀態(tài)的時候，實施了嚴格的打卡制度。而隨著在職員工工作量的增加，有時候需要加班，無法保證第二天早上9點準時上班。為此，我和人力資源部協(xié)商后，決定給技術(shù)部員工自由選擇工作時段的權(quán)利。以我的體驗，激勵別人的最好方式是給他們自由，認為他們能象代理商一樣獨立工作，對外界的壓力做出反應(yīng)。

　　雖然現(xiàn)在公司還沒有恢復(fù)昔日的輝煌，但漸漸趨于穩(wěn)定。在我和技術(shù)部幾位產(chǎn)品線經(jīng)理的共同努力下，技術(shù)部核心的力量基本保留下來。經(jīng)驗證明人們離開公司并不是他們不喜歡公司，而是因為經(jīng)理人不怎么樣。

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