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如何管理“問題”員工？
管理好這些問題員工，不僅僅是每個管理者的職責(zé)，也牽扯到每名員工的利益。針對“令人頭痛員工”問題，筆者給該公司人事行政經(jīng)理提出如下處理建議，供參考。
如何管理“問題”員工？
1. 完善企業(yè)管理制度，堅(jiān)決執(zhí)行到位。
上述案例中的員工既然工作多年，能倚老賣老，很大程度上在于制度不規(guī)范，或制度不嚴(yán)謹(jǐn)。敢明目張膽地將私下手機(jī)充值費(fèi)拿來報銷，可見財務(wù)制度執(zhí)行不嚴(yán)。因此，企業(yè)應(yīng)該反思如何建立完善管理體制，梳理各管理環(huán)節(jié)，及時堵漏。否則，即使辭退該員工，也是治標(biāo)不治本。
2. 用問題員工之長，容問題員工之短。
“ 問題員工”可能是企業(yè)中能力頗高的員工，也有可能是有著個性思維、創(chuàng)新力強(qiáng)的員工。因此，我們要正確面對問題員工的表象。挖掘他的優(yōu)勢和強(qiáng)項(xiàng)，用其所長，對在工作中有求上進(jìn)、出業(yè)績、敢突破的情形，給予恰當(dāng)獎勵。同時，要包容問題員工的缺點(diǎn)，私下進(jìn)行真誠規(guī)勸和忠告；督促、鞭策他不斷改正，要給問題員工以機(jī)會，而不是一棒打死。
3. 圍繞問題型員工，找針對性管理方法。
作為一名優(yōu)秀管理者，應(yīng)是一個能夠及時化解團(tuán)隊(duì)內(nèi)部矛盾，圍繞“問題”尋找方法的人，不僅能夠堅(jiān)持原則，更能突現(xiàn)靈活性和管理創(chuàng)新能力�！皢栴}”員工的形成原因一般不外乎兩個方面，一是自身原因造成的“問題”，二是外部環(huán)境改變造成的“問題”。有些員工因?yàn)樽陨淼乃刭|(zhì)局限而使自己的心理、行為出現(xiàn)“異變”而產(chǎn)生的“問題”。對這類員工要多給予關(guān)心、培訓(xùn)、幫助和支持，鼓勵他努力上進(jìn)，不斷表揚(yáng)和激勵是必須的。另一部分員工是由于外在環(huán)境改變而導(dǎo)致一些員工“蛻變”而成為“問題”員工。比如上司調(diào)走、工作業(yè)績下降、家庭變故、失戀、工作失龐等。因此，要根據(jù)其情況，采取正確的解決辦法，或正面鼓勵、或私下溝通、或幫助度難關(guān)等方法，使問題員工感激你，信服你進(jìn)而尊崇你。
4. 以企業(yè)文化化育“問題員工”。
對企業(yè)文化要進(jìn)行精準(zhǔn)定位，對員工進(jìn)行精心文化培育，準(zhǔn)確無誤進(jìn)行把握。公司弘揚(yáng)什么、反對什么，提倡什么、制止什么，并拿這些標(biāo)準(zhǔn)要求管理者自己。企業(yè)要通過不斷地企業(yè)文化宣傳、企業(yè)文化活動來培育員工的團(tuán)隊(duì)意識、敬業(yè)行為和責(zé)任心，在潛移默化中改變問題員工的行為方式；通過定期的員工品績考評，來改變問題員工的工作態(tài)度和不當(dāng)行為。注重對問題員工進(jìn)行多頻率、高效率的正面教育、賞識教育，來化育問題員工。
如何管理員工
(一)有效激勵的前提
1.制定有效的績效考核制度�？冃Ч芾淼哪繕�(biāo)不是為考核而考核，其主要功能是引導(dǎo)員工行為，幫助員工提高工作效率，向更有益于實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)方向去努力。體現(xiàn)員工工作能力、工作實(shí)效的績效考核系統(tǒng)能引導(dǎo)員工不斷創(chuàng)造佳績，這時，績效考核的意義不僅是企業(yè)對員工工作績效情況的評估，同樣也是員工的一種高層次需求――成就感需要的滿足。通過目標(biāo)考核，員工需要感到有為實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)出力的參與感;通過對員工本人發(fā)展意識的了解，使員工感到有培養(yǎng)提高和升遷發(fā)展的機(jī)會，有一種需要目標(biāo)導(dǎo)向和參與的組織歸屬感。所以，績效考核不僅在分配和人力選拔上有指導(dǎo)意義，而且有更廣泛的激勵作用。
2.完善薪酬體系。企業(yè)的薪酬制度設(shè)計應(yīng)符合二個原則：外部競爭性、內(nèi)部公正性。外部競爭性強(qiáng)調(diào)的是薪酬支付與外部組織的薪酬之間的關(guān)系，通過與競爭對手相比保持組織薪酬水平的競爭力;內(nèi)部公正性是指薪酬結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計和工作之間的關(guān)系，薪酬結(jié)構(gòu)要支持工作程序，對所有員工公正，有利于使員工行為與組織目標(biāo)相符。在保證薪酬外部競爭性的前提下，應(yīng)更著重于內(nèi)部公正性，據(jù)調(diào)查數(shù)據(jù)顯示：80%以上的員工通過薪酬的對比感知薪酬的公正性，包括員工在本組織中將自己的工作和報酬與其他人進(jìn)行比較，如果員工認(rèn)為自己的付出與收益不成正比，則會強(qiáng)烈地感到不公正，從而挫傷工作積極性。所以，分配結(jié)果的公正性直接影響員工對薪酬公正的知覺，分配公正又影響個體的薪酬滿意度及個體對組織的信任度，當(dāng)薪酬滿意度及對組織的信任度不高時，激勵將失去效力。
(二)員工激勵的有效方式
首先，應(yīng)了解員工的需求和動機(jī)，這是制定激勵措施的起點(diǎn)和基礎(chǔ)。著名心理學(xué)家馬斯洛把人的需求分為五個層次;另外，人的需求還可以分為三個方面：生活需要(包括物質(zhì)的和精神的)、工作需要(包括學(xué)習(xí)和創(chuàng)造)及休息需要(包括娛樂和消遣)。對每個個體而言，各種需要的強(qiáng)度在不同時期和不同發(fā)展階段是不相同的，企業(yè)管理者應(yīng)對所屬員工的需要進(jìn)行細(xì)致分析和劃分，找到激勵的切入點(diǎn)。有效的激勵必須有針對性，否則就會事與愿違。只有抓住員工需求的特點(diǎn)，針對其最強(qiáng)烈的需求進(jìn)行激勵，才能使員工產(chǎn)生最強(qiáng)的動機(jī)，解決激勵不足的問題。為此，企業(yè)內(nèi)部應(yīng)實(shí)施有彈性的激勵機(jī)制，根據(jù)本企業(yè)實(shí)際情況，針對不同員工的需要和動機(jī)，制定分類激勵的措施。
所謂分類激勵，是指在公平的原則下，根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)特點(diǎn)和員工的知識結(jié)構(gòu)、年齡層次和職位，在激勵機(jī)制總體框架內(nèi)建立各有側(cè)重的激勵制度。從需求角度出發(fā)，不同層次的員工處于不同的需求狀態(tài)，處于同等層次的員工，由于生活經(jīng)歷和家庭、教育背景不同，需求的側(cè)重點(diǎn)也有差異，必須采取綜合性多樣化的激勵策略，交替使用。按照激勵層次的深淺，有三個不同層次的激勵手段，分別是物質(zhì)激勵、榮譽(yù)激勵和個人價值激勵。物質(zhì)激勵較為直觀，一般體現(xiàn)為工資、獎金、福利;榮譽(yù)激勵包括各類精神獎勵，是激發(fā)人、鼓舞人的重要組成部分;個人價值激勵則是最成熟的境界，是人內(nèi)心深處最崇高的信仰或追求。人的多樣性和需求的多樣性決定了激勵措施應(yīng)是立體交叉的。
從橫向上看，每個員工的需要盡管在各個時期有不同的側(cè)重，但作為社會人，其需要同樣具有綜合性，應(yīng)從員工個體動力結(jié)構(gòu)橫切面的角度考慮和設(shè)計激勵措施，建立報酬激勵、成就激勵和機(jī)會激勵三位一體的激勵機(jī)制。企業(yè)薪酬設(shè)計應(yīng)體現(xiàn)公平而非平均主義的原則，建立與績效考核制度相配套的薪酬制度。在注重工資加獎金的短期激勵的同時，還應(yīng)考慮運(yùn)用適當(dāng)?shù)拈L期激勵措施，將員工的切身利益與企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績聯(lián)系起來，一些企業(yè)采取了股票期權(quán)、職工持股和參股計劃等措施，激勵效果明顯。在成就激勵方面，應(yīng)該看到，強(qiáng)烈的成就需要是很多有志員工的內(nèi)驅(qū)力，有的企業(yè)采取競爭方法，讓員工被動地感受成就;有的企業(yè)通過給員工較大的自主權(quán)，使其主動地創(chuàng)造自己的成就，孰優(yōu)孰劣，應(yīng)視企業(yè)具體情況和員工結(jié)構(gòu)特點(diǎn)而論。在機(jī)會激勵方面，應(yīng)關(guān)注員工職業(yè)生涯規(guī)劃和輔導(dǎo)，為員工提供培訓(xùn)和職務(wù)晉升機(jī)會，在公平和公正原則下，鼓勵優(yōu)秀員工脫穎而出，“榜樣的力量是無窮的”，強(qiáng)烈的機(jī)會動機(jī)一方面有助于員工發(fā)展自我、提高自我和貢獻(xiàn)自我;另一方面激勵其在工作中更加主動積極，以主人翁的態(tài)度參與企業(yè)經(jīng)營和管理，減少不必要的內(nèi)耗和成本支出，對企業(yè)發(fā)展壯大無疑是有利的。
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