日本在華企業(yè)人力資源管理存在的問題論文
摘要：經(jīng)濟全球化的發(fā)展使各國的企業(yè)毫無選擇的置身其中，紛紛開始制定自身的國際化戰(zhàn)略，跨國企業(yè)日益增多。而不同國家與民族文化沖突的存在，無疑對跨國企業(yè)的人力資源管理造成困難。在跨文化背景下，建議日本在華企業(yè)采取有效策略，改善人力資源管理。
關(guān)鍵詞：跨文化管理；日本在華企業(yè)；人力資源管理；策略
0緒論
管理既是一門科學，又是一種文化，企業(yè)文化對管理的影響，一是企業(yè)文化影響著決策的集中和分散。企業(yè)中決策的制定都與管理層次相關(guān)。二是企業(yè)文化的風格在一定程度上決定了企業(yè)風險和安全。[1]三是企業(yè)文化決定了企業(yè)的組織。四是企業(yè)文化背景對企業(yè)的合作與競爭、發(fā)展視野的長短，在很大程度上決定了企業(yè)的改革和穩(wěn)定發(fā)展。
一、文化差異對企業(yè)內(nèi)部管理的影響
跨國企業(yè)的出現(xiàn)必定產(chǎn)生兩國之間文化的碰撞與摩擦，兩國間文化的差異性直接導致企業(yè)經(jīng)營管理方式的不同，影響企業(yè)的經(jīng)營管理和效益。文化差異造成的影響對跨國企業(yè)來說有兩個方面：一是文化的差異不便于企業(yè)的管理和控制，其造成的沖突與矛盾在一定程度上造成了人際關(guān)系緊張。在一定程度上造成了企業(yè)整體目標得不到統(tǒng)一。二是反過來講，文化差異也在跨國企業(yè)中形成了一定的優(yōu)勢。文化差異所帶來的不同的價值觀和行為態(tài)度，將會給跨國企業(yè)注入一定的活力，為決策者提供了更為廣闊的范圍視角，以此產(chǎn)生更靈活的應對企業(yè)內(nèi)外事務(wù)的方式，使跨國企業(yè)在激烈的競爭中占據(jù)一定的優(yōu)勢。在多元文化背景的影響下，跨國企業(yè)更易從多元化的角度出發(fā)，對企業(yè)內(nèi)外的形勢把握和事物處理更加明智，其應對突變與風險的能力也大大提高。[2]
二、日本文化背景下企業(yè)人力資源管理的特點
1.模仿行為與生存意識
在歷史長河中，日本一直是一個圖強的國家，狹小的土地使日本產(chǎn)生了一種強烈的隔離感，長期被隔離的處境使其本民族中存在強烈的生存意識，為此不惜舉兵擴張，不停地爭斗。這種精神雖催生了極端的日本右派，卻也成為日本文化成長的催化劑。日本自明治維新以來，在改革制度的同時，重視教育，視其為強國之本，并重視向強國學習。其本國文化中，將模仿視為一種美德。同時，在模仿中注重革新和超越，不斷地在模仿中改良提升，使其“青出于藍而勝于藍”,真正的實現(xiàn)了超越，立于不敗之地。
2.憂患意識與危機意識
日本是一個資源匱乏的國家，人多地少是其國情，在這種情況下，其文化中充滿了危機意識。企業(yè)不斷提升產(chǎn)品質(zhì)量，以“新、精、省”為核心，增強企業(yè)的競爭力。企業(yè)的利潤和市場占有率不斷上升，其產(chǎn)品在國際上的聲譽也不斷提升。[3]
3.在競爭中尋求平衡發(fā)展
日本自稱大和民族，其民族文化中也貫徹一個“和”字，成為一個主要特征。在整體制度的安定下，確保分工的合理和安定，謀求發(fā)展，甚至發(fā)展成了森嚴的'等級制度。從經(jīng)濟整體上看，松下、三菱等財閥控制著日本的經(jīng)濟命脈，以和諧為本，促進日本企業(yè)全面發(fā)展。在這種情況下，日本的跨國企業(yè)在內(nèi)部形成了良好的競爭，在外部卻可在企業(yè)整體目標的指引下，一致對外，不斷在競爭中提升企業(yè)的整體實力。
4.崇高的集體主義精神
日本在華企業(yè)強調(diào)集體主義精神，要求個人利益服從整體利益。企業(yè)中的所有職位無不貫穿著忠誠，忠誠之下催生了先義后利、友愛互助的精神。在日本本土企業(yè)中，員工有極強的歸屬感和榮耀感，這也就保障了企業(yè)的整體目標順利實現(xiàn)。
三、日本在華企業(yè)人力資源管理存在的問題
1.日本相關(guān)企業(yè)的融入度明顯不足
日本在華的跨國企業(yè)可以說實力雄厚。例如，索尼公司是世界 500 強中的強勢企業(yè)，其在信息技術(shù)、電子技術(shù)等領(lǐng)域均可稱得上日本的先導企業(yè)，其在打開中國市場后，產(chǎn)品銷售很好，產(chǎn)品質(zhì)量有口皆碑。但其只注重產(chǎn)品質(zhì)量和企業(yè)實力，卻未在中國市場建立起友善、謙和的形象，很難吸引優(yōu)秀人才，發(fā)展舉步維艱。
2.過于遵從制度，缺乏靈活性
企業(yè)的員工在選擇工作的同時，也在選擇一種生存的環(huán)境。日本在華企業(yè)注重制度和紀律的嚴明，遵從程序和禮節(jié)。企業(yè)上下存在很強的計劃性，依計劃工作。這就在很大程度上影響了企業(yè)上下的靈活性，遇事不知變通，在處理風險的層面上缺乏應對性。而這種“萬無一失”的制度性在中國卻很難得到認同，終身制的工作理念也很容易讓中國的員工望而卻步。
3.相對排外，發(fā)展空間狹小
在日本華企業(yè)對人才的吸引力還相對欠缺。日資企業(yè)中本土人才的發(fā)展和晉升空間相對較小。而日本在華企業(yè)十分注重論資排輩，沒有資歷的新員工往往得不到重用。企業(yè)的高層人員調(diào)配往往直接從總部調(diào)遣，本土的員工和人才得不到應有的發(fā)展空間，不利于企業(yè)管理中本土文化的融入，影響了企業(yè)的發(fā)展。
4.相關(guān)歷史因素的影響
有史以來，中日兩國交戰(zhàn)無數(shù)，加之中國人民誓死難忘的甲午中日戰(zhàn)爭、南京大屠殺等事件，中日兩個民族不但沒有世代交好，而且存在一定程度上的民族仇恨，對眾多的本土人才在選擇日本企業(yè)時產(chǎn)生了影響。
四、跨文化管理視角下日本在華企業(yè)人力資源管理策略
1.重用有中日文化背景的員工，了解本土民情
中日文化雖屬同根，卻仍存在著諸多差異。差異性的存在使中日跨國企業(yè)的發(fā)展遭遇了一些困境。而日本跨國企業(yè)要謀求發(fā)展，必然要使用中國本土員工，這對企業(yè)的發(fā)展十分有利。但是，本土化的員工在加入日本跨國企業(yè)后，便存在許多沖突，最為嚴重的是文化沖突。對本土員工的使用，需要進行長期的培訓培養(yǎng)，將會耗用大量的時間和人力。而直接對擁有中日文化背景的員工加以重用，則可便利許多，為企業(yè)的發(fā)展做良好的鋪墊。
日本在華企業(yè)在人才考評方面，應考慮本國的風土人情，除了必不可少的知識技能之外，還需要熟悉兩國的人情、商情、國情。對企業(yè)高層管理人員的選取，也應平衡兩國的文化背景，鞏固企業(yè)的文化之本，以促進企業(yè)平穩(wěn)健康發(fā)展。
2.建立完善的績效考核體系，優(yōu)化薪酬制度
薪酬是企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容之一，也是日本在華企業(yè)跨文化人力資源管理的核心，更是員工在選擇企業(yè)時所考慮的重要內(nèi)容。薪酬體系設(shè)立合理，能在很大程度對員工產(chǎn)生激勵作用，有利于留住人才。而建立薪酬體系需以母國文化為根基，需要考慮東道國的文化背景。薪酬體系的建立和改進，有賴于績效考評體系的完善，而績效考評體系需以競爭性、公平性、激勵性、合理性為基礎(chǔ)。應樹立多勞多得的意識，對能力突出、成績顯著的員工予以獎勵，凝聚員工的心智，促進員工共同向企業(yè)發(fā)展目標奮進。
3.進一步優(yōu)化員工培訓體制和職業(yè)生涯規(guī)劃
員工的選取不能完全依賴于有中日文化背景的人才，這樣的人才可遇不可求，過于依賴這種方式選取人才將會造成人才供不應求。需要在另一方面加強對已用員工的培訓，將人才培養(yǎng)的主動權(quán)掌握企業(yè)手中，不斷完善人才的留任和培訓機制，從每一個崗位出發(fā)，提升企業(yè)的競爭力。
日本在華企業(yè)的終身制員工選用制度，使許多中國本土人才在選擇職位時有所顧忌，因此，相關(guān)制度應考慮中國的風土文化，加以改善，對員工的職業(yè)生涯規(guī)劃做合理的規(guī)劃，在留住人才的同時，應注重其靈活性。
4. 將跨文化人力資源管理作為企業(yè)長期的戰(zhàn)略，促進文化的融合
兩國文化的沖突與融合是跨國企業(yè)不得不面對的重要問題。跨國企業(yè)想要謀求發(fā)展，應將跨文化人力資源管理作為企業(yè)的長期戰(zhàn)略，同時注重文化在企業(yè)內(nèi)部的影響，在母國文化與所在國文化的共同作用下，形成特有的企業(yè)文化。日本在華企業(yè)應擔當兩國文化交流的橋梁作用，促進兩國文化的和諧發(fā)展，為兩國交流打下良好的基礎(chǔ)。
參考文獻：
[1]島津昌吾�；诳缥幕诤系脑谌A日資企業(yè)人力資源管理本地化策略研究[D].上海：上海交通大學（碩士學位論文），2006.
[2]曾湘泉，蘇中興。日本人力資源管理模式在中國環(huán)境下的挑戰(zhàn)與變遷---以日本在華企業(yè)為例 [J]. 經(jīng)濟理論與經(jīng)濟管理，2009（9）：69-75.
[3]趙曙明，張捷。中國企業(yè)跨國并購中的文化差異整合策略研究[J].南京大學學報（哲學·人文科學·社會科學），2005（5）：32-41.
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