關(guān)于三問(wèn)企業(yè)員工績(jī)效管理
隨著現(xiàn)代企業(yè)管理理念的深入人心，如何做好員工績(jī)效管理已被越來(lái)越多的企業(yè)所關(guān)注�？梢哉f(shuō)，員工績(jī)效管理，是每個(gè)發(fā)展中的企業(yè)想做好但又通常做不好的事情。很多公司上至董事會(huì)、總經(jīng)理，下至HR經(jīng)理和各部門直線經(jīng)理、主管，為此都付出了很大精力，結(jié)果卻收效甚微。原因何在呢？筆者結(jié)合自己從事HR的實(shí)踐經(jīng)歷，從三個(gè)“問(wèn)題”入手做些剖析：
為什么要做員工績(jī)效管理
這是將要實(shí)施或正在實(shí)施員工績(jī)效管理的企業(yè)首先必須回答的問(wèn)題，但恰恰也是企業(yè)最容易忽視或模糊的問(wèn)題。換句話說(shuō)，在對(duì)員工績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)和定位上，很多企業(yè)存在偏差。主要表現(xiàn)是：
1.員工績(jī)效管理就是為了懲罰或獎(jiǎng)勵(lì)。這是績(jī)效管理實(shí)踐中最典型的認(rèn)識(shí)誤區(qū)，由于相當(dāng)多的企業(yè)把員工績(jī)效考核結(jié)果直接與工資或獎(jiǎng)金掛鉤，所以導(dǎo)致企業(yè)一線員工甚至管理層把績(jī)效考核的目的'看成是為了罰和獎(jiǎng)。筆者所在的公司自1999年起建立了一套針對(duì)員工日常工作績(jī)效的月度考核體系。該體系的設(shè)計(jì)初衷是“以責(zé)定考，以考定績(jī)，以績(jī)定收”，也就是說(shuō)不同崗位的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和具體考核標(biāo)準(zhǔn)，是依據(jù)職務(wù)說(shuō)明書設(shè)定的，并以此考核作為員工日常工作績(jī)效的評(píng)價(jià)依據(jù)和浮動(dòng)收入依據(jù)。為此，公司在總經(jīng)理的主導(dǎo)下，由人力資源部牽頭，各部門配合，進(jìn)行了大量的職務(wù)分析和考核標(biāo)準(zhǔn)制定工作。同時(shí)，進(jìn)行了配套的工資結(jié)構(gòu)改革，將員工原有的工資結(jié)構(gòu)中增加一項(xiàng)考核浮動(dòng)工資，該項(xiàng)收入的浮動(dòng)比例就是員工的績(jī)效日�？�(jī)效情況的直接體現(xiàn)。
應(yīng)該說(shuō)這樣的設(shè)計(jì)思路本沒(méi)有錯(cuò)，但在實(shí)際執(zhí)行過(guò)程中，由于公司在考核定位和思路上宣傳不足，執(zhí)行管理層對(duì)考核的認(rèn)識(shí)不到位，一些行使執(zhí)考權(quán)的主管領(lǐng)導(dǎo)把考核當(dāng)成了令箭，只要發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，就搬出考核標(biāo)準(zhǔn)扣分，扣完就完事，漸漸使員工形成了一種“考核就是為了扣錢”的心理認(rèn)識(shí)，開(kāi)始有了對(duì)考核工作的消極應(yīng)付和抵觸情緒。后來(lái)雖然在公司人力資源部的努力下，對(duì)考核體系的設(shè)計(jì)思路和定位在員工內(nèi)部進(jìn)行了宣傳，并對(duì)相關(guān)執(zhí)考人員進(jìn)行了重新培訓(xùn)，但明顯多走了彎路，嚴(yán)重影響了績(jī)效考核的推進(jìn)力度和推進(jìn)實(shí)效。
筆者以為，造成上述狀況的原因固然很多，但根源是公司在建立績(jī)效考核體系之初忽視了一項(xiàng)很重要的工作，即沒(méi)有統(tǒng)一公司上下對(duì)考核定位的認(rèn)識(shí)，特別是沒(méi)有把認(rèn)識(shí)統(tǒng)一到“員工績(jī)效考核是為了提升員工績(jī)效而非獎(jiǎng)罰工具”這個(gè)基本點(diǎn)上來(lái)。
2.員工績(jī)效管理是為了“對(duì)下”而非“對(duì)上”。一般存在這種認(rèn)識(shí)的企業(yè)及企業(yè)管理者，認(rèn)為員工績(jī)效管理的目的就是為了加強(qiáng)對(duì)基層員工的控制。也就是說(shuō)，帶有這種認(rèn)識(shí)的企業(yè)和企業(yè)管理者，往往在設(shè)計(jì)績(jī)效考核體系的初衷上或在執(zhí)行考核體系時(shí)，并不是從開(kāi)發(fā)員工績(jī)效的本意出發(fā)，而是簡(jiǎn)單地認(rèn)為績(jī)效管理其實(shí)就是一種對(duì)一線員工的約束措施，從而把主管領(lǐng)導(dǎo)脫離與績(jī)效管理范圍之外，在實(shí)踐中出現(xiàn)“只考下級(jí)不考上級(jí)”或“重考下級(jí)輕考上級(jí)”等奇怪的現(xiàn)象。
造成這種狀況的無(wú)外乎還是認(rèn)識(shí)問(wèn)題，一種原因是公司決策層包括在績(jī)效管理決策中扮演重要角色的人力資源部在對(duì)待績(jī)效考核問(wèn)題上存在認(rèn)識(shí)偏差；另一種原因是考核執(zhí)行部門、直線經(jīng)理和主管在考核過(guò)程中，和考核設(shè)計(jì)者之間溝通不到位，背離了績(jī)效管理的本質(zhì)所在。
怎樣做員工績(jī)效管理
這是將要實(shí)施或正在實(shí)施員工績(jī)效管理的企業(yè)所必須回答的第二個(gè)問(wèn)題。企業(yè)和企業(yè)管理者在把握清楚員工績(jī)效管理的定位后，下一步的工作就是如何設(shè)計(jì)一個(gè)科學(xué)合理的績(jī)效考核體系，并使它得到有效的執(zhí)行。
一般來(lái)說(shuō)，績(jī)效管理流程無(wú)非是參照PDCA循環(huán)設(shè)計(jì)，按照工作目標(biāo)計(jì)劃設(shè)定績(jī)效指標(biāo)→確定考核周期和考核關(guān)系→考核進(jìn)行中的反饋與溝通→考核結(jié)束后的評(píng)價(jià)與改進(jìn)。流程看起來(lái)很簡(jiǎn)單，但操作起來(lái)卻并不容易
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