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績效考核的激勵作用與方法
為了避免人才的流失，建立一個良好的績效考核激勵制度是很多企業(yè)采取的一項措施。下面是百分網(wǎng)小編為你精心推薦的績效考核的激勵作用，希望對您有所幫助。
績效考核激勵作用
要想實現(xiàn)考核的激勵作用，首先一個良好的考核制度是必不可少的。只有員工對考核制度滿意，才能充分地調(diào)動起員工工作的積極性，進而更好的為公司服務，使得公司更好發(fā)展。因此，激勵作用首先就是能夠調(diào)動員工工作的積極性。
一個企業(yè)的良好發(fā)展與員工工作的積極性是密不可分的，通過績效考核這一制度來激發(fā)員工的積極性就是要重新給員工的思想進行定位，要讓他們認識到自己在公司發(fā)展中的地位，明白自己的利益是依托于公司的良好發(fā)展，以此來激發(fā)其工作的積極性。而僅僅只有這些還不夠，精神層面上采取了一定的措施，當然也少不了物質方面的，這也是最有效的一種方法，對員工績效及薪酬進行一定的調(diào)整，相信對于員工積極性的調(diào)動是有利而無害的。 另一方面，考核的激勵作用還體現(xiàn)在人才保護方面，在對員工進行激勵的時候，還應該考慮到幫助員工進行提升，也就是要讓員工明白自己在公司的發(fā)展空間，了解自己的發(fā)展前途。所以，激勵不止是簡單的物質上的激勵，更應該是發(fā)展空間的驅動，只有讓其在公司具有歸屬感和存在感后，員工才會對公司更忠心，也能服從公司的安排，更好的為公司服務。
再者，激勵作用還體現(xiàn)在公司良好的工作氛圍的營造過程中，一個良好的績效考核制度應該讓員工與管理者都參與進來，員工和管理者之間應該保持一定的溝通，對于考核制度，雙方都有權利提出異議，也都有權利對考核制度提出修改意見。在保證雙方都對考核制度滿意的情況下，公司的工作氛圍自然就得到了極大的改善。
績效考核激勵方法
則1：讓我看到錢。以旅游為獎金的計劃如商務會議、圖標等華而不實的東西或者禮品證書作為激勵員工的計劃，這些招數(shù)在激勵員工上就如馬糞一樣。如果你不能想出辦法讓現(xiàn)金和硬幣流入你員工的手里，你最好不要費力氣了。你并不是在愚弄別人。如果你想要業(yè)績，就要為此付款。
規(guī)則2：保持計劃簡單。理想的情況下，獎金計劃應該可以用一個單句來表達，因此它可以深入到員工的內(nèi)心深處，作為他們每日行為的“試金石”。不幸的是，我看到的獎勵計劃太復雜，很難用一個單句來表達。這種情況下，員工們?nèi)菀缀雎赃@件事情，因為需要太多的經(jīng)歷來想計劃中的“我下一步做什么”。
規(guī)則3：制定可以實現(xiàn)的計劃。一些經(jīng)理們制定“拉伸目標”，這些目標如此高以至于他們從不希望員工會實現(xiàn)這些目標。當然，這種想法是想通過獎勵計劃獲利，讓員工表現(xiàn)得更好還不用付給員工更多的錢。然而，員工們知道無法實現(xiàn)的目標是謊言的一種形式，那些想愚弄他們的經(jīng)理人們簡直就是白癡。而且這正是激勵機制的反面。
規(guī)則4：將計劃與個人目標聯(lián)系起來。如果一個人的行動與達成目標直接相關例如當銷售代表達到一定銷售額后就可以獲得的獎金只能激烈某個人或者某些人。相反，使用如果當公司盈利的時候，員工就會獲得獎金的方法是很愚蠢的。因為執(zhí)行的人是這個盈利部分很微小的一部分，員工根本就不會關心。
規(guī)則5：獎勵個人貢獻。在一個小組密切合作達成某個目標的情況下，以小組為基礎的獎金可能比較合適。然而，大多數(shù)情況下，給小組獎金的方式只是邀請那些懶蟲們退后，而讓那些頑強工作的人做所有的工作。這會制造憤恨和不滿情緒，最終頑強工作的人會離開公司，而懶人們會留下。
規(guī)則6：及時支付獎金。如果你想通過獎金來激勵行為，你應該希望接收者感覺到行為和獎金之間的聯(lián)系。每個月給員工發(fā)獎金，甚至可以以周為單位，也可以在活動確定勝出一方后馬上發(fā)放。最糟糕的情況是員工忘記為什么獲得獎金，尤其是忽略了上邊提到的規(guī)則2的公司。當然，晚發(fā)總比不發(fā)好……
規(guī)則7：保持計劃穩(wěn)定。你對獎勵計劃或者傭金計劃改變得越多，它們就越是難以起作用，尤其是獎金作為周結果或者月度工作成果的情況。我曾經(jīng)看過的一個案例是，一個銷售代表開了一個大賬戶，期望獲得巨額的獎金，結果是就在這筆交易要結束的時候獎勵計劃改變了。這是激怒最佳業(yè)績者的最好配方!
規(guī)則8：對獲得獎勵的人進行宣傳。獎金當然要涉及到金錢，如果你不能確保其他人都知道一個員工贏得了獎金，那么你會花費更多的錢獲得更差的表現(xiàn)。不用說，這一條當然適用于你遵守了以上提到的七條后。那樣，其他員工才會知道別人值得獲得這個獎勵，認為這個獎懲機制很合適，而最重要的是他們也開始努力去贏得獎金。
績效考核具有激勵作用的前提
績效考核激勵作用對“十字標準”的依賴
績效考核達到了公正、公平、客觀、準確、全面這十個字的標準，下屬員工就會通過努力為企業(yè)價值和目標的實現(xiàn)作貢獻來體現(xiàn)自己在這個企業(yè)的相應價值。達到了這“十字標準”的績效考核，也就使每個下屬員工在這個企業(yè)小社會中，通過努力相對于企業(yè)價值和目標的實現(xiàn)，創(chuàng)造了自己的相應“有無結構”。如果他的業(yè)績得分較低，就說明他存在一種“人有我無”的結構，是他工作做得不如人，從而使他感覺到有一種不如人的自卑感。而這種自卑感只要還沒有把他壓跨，他就會加倍努力改變這種狀況，使自己從這種自卑中解放出來。這就迫使他或者把工作做得與他人一樣好由一種“人有我無”結構，轉化為“人有我有”結構;或者是發(fā)揮自己的主觀能動性，創(chuàng)造性的工作，使自己在其它某些方面做得比他人更好，創(chuàng)造自己特有的“人無我有”結構，以彌補自己所無法改變的“人有我無”結構。這也就直接使這種考核具有了激勵人的作用。
在這里有一個問題，如果這個績效考核得分較低的人，產(chǎn)生了過多的自卑感，致使這種自卑感已經(jīng)把他壓跨，使他喪失了信心和希望，這也會產(chǎn)生負面作用。因為這會使他放棄努力，或者聽天由命、得過且過;或者另謀出路，另攀高枝。當出現(xiàn)這種情況的時候，績效考核的激勵作用就會下降，這就需要上司主管加強績效考核的溝通管理，為下屬員工指明努力的方向，肯定每個人的長處，增添他人的信心，激發(fā)他人的希望，降低他人的自卑感。從而維持績效考核的正向激勵作用。李·艾柯卡初到福特汽車公司，績效考核得分為倒數(shù)第一名，這本來已使他開始喪失信心，他的主管通過溝通，對他進行鼓勵，并告訴他只要不是連續(xù)成為倒數(shù)第一名，就不會被淘汰，也說明有發(fā)展?jié)摿�。最后李·艾柯卡在福特�?chuàng)造出非常輝煌的業(yè)績，甚至功高振主。
一般而言，只要是公正、客觀的考核，都不會因自己績效得分過低的自卑而把自己壓垮。公正、公平、客觀、準確、全面的考核，只會讓他重新對自己定位。相反，不公正、不公平、不客觀、不準確、不全面的考核，則可能給他人帶來讓人自暴自棄和自卑。因為這種考核讓其所得的績效得分與自己的努力失去關聯(lián)關系，得分多少是超越自己主觀努力的外在作用所致，與自己的人為行為沒有聯(lián)系。人不能自己主宰自己時，才會自暴自棄，真正自卑。
當他的考核成績較高時，這就意味著他在這個企業(yè)已經(jīng)創(chuàng)造出自己特有的“人無我有”結構，干成了一些他人無法干成的事，完成了一些他人無法完成的工作，這就使他的自我價值得到了體現(xiàn)。這也直接為他的自我價值的實現(xiàn)——“能”的需求帶來了滿足。而任何一個人都會非常重視這種自我價值實現(xiàn)的滿足和維持，他創(chuàng)造了好于他人的業(yè)績，形成了他特有的“人無我有”結構，他會千方百計地維持這種“人無我有”的結構，并不斷為這種“人無我有”結構增添新的內(nèi)容。從而使他更加努力、更加勤奮，創(chuàng)造出一種快馬更奮踢的激勵效果。
這種狀態(tài)也正是所有管理者希望達到的境界。
公正標準的內(nèi)涵與激勵的關系
所謂公正，也就是指在對履職人的工作評價過程中，不摻雜任何考核評價人的主觀偏見，能嚴格地依照工作職責標準要求，對他的績效進行評價，而不把任何工作職責要求之外的價值偏好強加于他，影響對他的業(yè)績得分。比如，上司主管可能不喜歡他下屬員工染頭發(fā)、畜胡子，但只要下屬員工染頭發(fā)、畜胡子并沒有對他的工作職責的履行帶來任何形式的影響，也就不應該因為他們的這種行為而給予一個不恰當?shù)牡驮u價。否則，就會把激勵導向的方向扭曲，造成楚王好細腰，后宮多有餓死人的局面。
公平標準的內(nèi)涵與激勵的關系
所謂公平，也就是強調(diào)評價的標準要統(tǒng)一，不能多重標準或雙重標準，對一部分人降低標準要求，而對另外一部分人又提高標準要求，從而使下屬員工的績效成績因人不同而扭曲。公平實際上是一個橫向比較問題，考核標準是嚴還是松，是高還是低，本身并不重要，而是嚴、松，高、低必須一視同仁。只有這樣，才能使績效考核成績具有橫向可比性，也才能通過這種比較而形成下屬員工自己認同，他人也認同的“人無我有”結構�？冃Э己四芊窬哂屑钭饔�，其關鍵點在于考核成績是否能被認同、接受。不為同事和下屬認同、接受的考核成績，不會對被考核人有激勵作用。不被履職人自己認同、接受的考核成績，更不能產(chǎn)生激勵作用。自己認同、接受是服輸、認蠃的問題。不公平的績效考核成績，無論是高，還是低，都不會讓人服輸、認蠃。
客觀標準的內(nèi)涵與激勵的關系
所謂客觀，也就是強調(diào)對下屬員工的績效考核只能用事實說話，不能摻加任何考核人的主觀臆斷和猜測。把一些下屬員工并不存在的短處和局限性強加于下屬員工身上，這就是不客觀。有不了解、不明白的事，只能通過深入的調(diào)查研究，準確地把握、了解事實之后再做判斷。只有這樣，才能使被考核人心悅誠服，提升績效考核的權威性和員工的認同度，進而使下屬員工重視這種績效考核得分，并由這個得分來誘導他意志行為的選擇。
準確標準的內(nèi)涵與激勵的關系
所謂準確，就是強調(diào)給考核人的績效評分要嚴格與考核人的履職實際相對應，尤其是不能因為對被考核人的不了解而隨意給被考核人打一個中間等級的評分。強調(diào)考核人對待被考核人的業(yè)績得分要像關注自己的事業(yè)一樣，不能持任何不負責任的態(tài)度。否則，讓下屬員工感到考核人的不負責任，只會加劇二者之間的隔閡與矛盾，降低下屬員工對所考核成績的認同度，使績效考核工作失去應有的激勵作用。
全面標準的內(nèi)涵與激勵的關系
所謂全面，也就是強調(diào)不能因為下屬員工一時之事而以偏概全。這要求一方面要避免因一日之過而忽略九日之功;另一方面又要避免因一事之榮而掩蓋九日之羞。保證對下屬員工全過程的工作和全部的職責，做出全面的評價。只有這樣，才能從意志行為選擇上對下屬員工產(chǎn)生誘導影響，使之誠心向上、向善，積極努力作貢獻，而不是投機取巧，弄虛作假。
績效考核的激勵作用與方法
員工績效考核是人力資源管理系統(tǒng)中最為重要的部分，它與人力資源規(guī)劃、員工激勵、員工培訓與發(fā)展等諸多方面都有著密切的聯(lián)系。它的作用主要體現(xiàn)在以下三個方面：
1、員工方面
員工從績效考核體系中可以清楚的知道在自己崗位上哪種工作行為是有效的，哪種是無效的，知道自己的工作應該達到何種標準。從績效考核過程和結果中員工可以發(fā)現(xiàn)自己的工作存在哪些不足，該如何改進;清楚自己工作中的優(yōu)點，如何繼續(xù)發(fā)揚;判斷自己是否有潛能，以及有什么潛能，以便在組織的幫助下學習和發(fā)展。對考核結果的應用有利于激發(fā)員工的工作積極性，使員工為得到較滿意的考核結果而努力提高自己的工作績效。員工的績效提高了，團隊與企業(yè)的績效也得到了相應得提高。
2、管理者方面
績效考核可以使管理者清楚地了解員工的工作情況。通過分析員工工作中的不足，幫助員工改進、提高績效，與此同時可以促進上下級之間的有效溝通;管理者可以依據(jù)績效考核結果進行管理決策，例如獎懲、升遷、降級、轉崗、解聘等等;管理者還可以從績效考核結果中分析出員工績效不佳的原因所在，通過幫助員工提高績效來有效的激勵員工，針對不同的員工制定合適的培訓項目與發(fā)展規(guī)劃。為企業(yè)的長遠發(fā)展培養(yǎng)、儲備人才。
3、企業(yè)方面
一套有效的績效考核制度，能將員工個人工作表現(xiàn)狀況和組織的策略目標緊密結合�？冃Э己擞欣诩顔T工，合理配置員工以及人才的培養(yǎng)，從而強化企業(yè)管理，這就有利于提高企業(yè)績效，有利于企業(yè)的長遠發(fā)展。通過績效考核，可以統(tǒng)一企業(yè)經(jīng)營者、管理者和基層員工對企業(yè)存在的價值、企業(yè)發(fā)展的價值、企業(yè)競爭的價值以及企業(yè)管理、技術、職業(yè)準則、商業(yè)道德和市場前景等的方面的看法，從而形成協(xié)調(diào)一致的企業(yè)價值觀。
績效考核的激勵作用與方法
一、考核原則
1.業(yè)績考核（定量）+行為考核（定性）。
2.定量做到以銷售業(yè)績?yōu)闃藴�，定性做到公平客觀。
3.考核結果與員工收入掛鉤。
二、考核標準
1.銷售人員業(yè)績考核標準為銷售業(yè)績指標完成比例。每一欄滿分100分，按完成比例評分。
2.銷售人員行為考核標準。
�。�1）執(zhí)行遵守公司各項工作制度和其他公司規(guī)定的行為表現(xiàn)。
�。�2）履行本部門工作制度的行為表現(xiàn)。
（3）每一欄滿分100分，根據(jù)實際表現(xiàn)評分。 如當月有觸犯國家法律法規(guī)、嚴重違反公司規(guī)定、發(fā)生工作嚴重失誤者，行為考核分數(shù)一律為0分。
三、考核方法
1.員工考核時間：每兩月考核一次，在新考核階段的第5個工作日進行
2.員工考核掛鉤收入的額度：考核期提成額度的20%，如無提成則底薪的10%。掛鉤額度x實際評分/100=績效獎金
3.每一欄的實際分數(shù)x權重匯總得分。
四、考核程序
1.業(yè)績考核：按考核標準由財務部、部門總監(jiān)執(zhí)行。
2.行為考核：由部門總監(jiān)進行。
五、考核結果
1.員工行為考核結果每進行一次通知到被考核員工個人，員工之間不應互相打聽。
2.每月考核結果除了與員工當月收入有掛鉤以外，其綜合結果也是公司決定員工調(diào)整工資級別、職位升遷和人事調(diào)動的重要依據(jù)。
3.如對當月考核結果有異議，請在考核結果公布之日起一周內(nèi)向本部門總監(jiān)或
績效考核的激勵作用與方法
一、不要指望任何公司或專家給出一套拿來就可以直接使用的績效考核的方法。
這并非否定專家的理論�？冃Э己耸侨肆Y源實踐界、理論界都非常重視的問題，卻也是令企業(yè)HR最為頭痛的話題。很多企業(yè)HR都在慢慢意識到，來自期刊、專家、知名公司的經(jīng)驗、理論不可能完全運用到自身的工作當中。所以：第一，要博學，為自己打好理論功底；第二，要多聽，集眾家所長，拓寬思路，從每一種觀點當中有所體會；第三，要根據(jù)公司的實際情況建立適合自己的績效考核體系。
二、不要迷信任何一種考核方法。
不可否認，目標管理法、標桿超越法、關鍵業(yè)績指標法、平衡記分卡法等多種考核方法的確很科學，在一些情況下使用時也相當有效。但我們也要看到，任何考核方法都有一定的使用前提，如360度考核法，考核主體包括上級、與員工工作有關聯(lián)的同級、下級，但第一，這回避不了考核主體的情感、主觀因素；第二，為了得到同事好的評價，會削弱考核主體的原則性；第三，如果公司員工人數(shù)多，都采用上、中、下平衡幾個方向來考核，需要的時間、精力、資金多，造成的糾紛、內(nèi)耗增加，可操作性不強。另外，360度考核是對員工的全方位考核，定性考核的標準無法量化，不易把握。比如，元征科技在德能勤績考核方面曾經(jīng)設立了公司規(guī)范度，包括下班五分鐘內(nèi)把桌面整理清楚、上班需打領帶等一系列規(guī)范，但考核在執(zhí)行過程中會打折扣，實際上收不到應有的效果。同樣，定量考核也存在著相應的問題。首先，并非所有考核都能用定量來衡量；其次，即使能夠定量，數(shù)據(jù)的來源和收集渠道相當困難。所以，要針對不同的對象和考核目的，使用不同的考核方法，或合理綜合運用所有考核方法當中適用的部分。
三、健康型的組織和完善的公司制度是實施績效考核的前提。
績效考核體系是公司眾多的管理制度之一，但其建立和實施是一個系統(tǒng)工程，不可能獨立運行，要依賴組織環(huán)境是否健康、配套制度是否完善等。考核的目的在于考核結果的運用，首先要提高整個組織的績效，其次要獎勵個人，但如果沒有相應的制度保證考核結果的推廣、運用，考核也就失去了意義。從績效考核的角度講，這里的健康型組織應具有如下特征：第一、績效考核得到領導的重視和支持；第二、有良好的企業(yè)文化氛圍；第三、高素質、敢于堅持原則的管理團隊；第四，相關制度的完善。和績效考核體系相輔相成，并對績效考核體系提供支持或反作用的制度包括：第一、崗位管理制度。崗位、職位的設立，崗位價值評估，崗位說明書的編撰，崗位調(diào)整，職務升遷制度等都是進行績效考核以及進行整個人力資源管理的基礎。第二、薪酬管理制度。包括結構、使用范圍、變化、以及考核結果對它的反作用。崗位管理制度和薪酬管理制度不僅是績效考核的基礎和前提，同時使得績效考核的結果得以運用，既成為員工考核的激勵機制，也是員工參與考核體系的關鍵。另外，考核前一定要營造相應的氣氛，進行相應培訓，考核要公開、公平、透明，考核結束后要得出結果分析報告，及時接受員工的反饋、申訴，保證考核結果對公司、對部門經(jīng)營目標的調(diào)整和實現(xiàn)，保證公司管理的改善，對員工的積極性和整個組織的績效形成促進。
四、績效考核文化的建立。
外部的考核理念和考核方法不一定適合公司，甚至自己公司建立的績效考核體系仍然不一定適合公司內(nèi)的每一個崗位，所以，不要指望完美到每個員工的考核結果都精確到小數(shù)點后多少位，不要為了考核而考核。簡單、關鍵且實用的考核方法就是好的考核方法，要建立適合本公司的績效考核文化，通過此使員工感受到公司對其的要求、鞭策、激勵。
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