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績(jī)效考核方法的利與弊是什么
績(jī)效考核是很多企業(yè)的重點(diǎn)內(nèi)容，所以很多的企業(yè)都會(huì)想要知道績(jī)效考核的方法。下面為您精心推薦了績(jī)效考核方法的利與弊，希望對(duì)您有所幫助。
績(jī)效考核方法的利弊
一.360度綜合考核
360度考核也叫多視角考核或多個(gè)考核者考核,考核者可是被考核者的上級(jí),下屬,同級(jí)和外部考核者,如供應(yīng)商和客戶(hù)等。
可以說(shuō),考核的主體是很全面的,通過(guò)考核,形成定性和定量化的考核結(jié)果,積極地反饋至相關(guān)部門(mén)和被考核者,來(lái)達(dá)到改變行為,改善績(jī)效的目的。實(shí)行360度考核要注意以下事項(xiàng)
1.保證考核者的多角化,而且考核主體和考核過(guò)程公平。因?yàn)閷?duì)于相同職位的被考核者,他的考核者一定是統(tǒng)一確定的,不能出現(xiàn)同一崗位的不同員工讓不同的考核者來(lái)進(jìn)行考核。
2.考核實(shí)行匿名考核 為了保證考核結(jié)果的真實(shí)可靠,我們說(shuō)在整個(gè)考核過(guò)程中,必須實(shí)行匿名考核。3.考核一定是基于勝任特征 勝任特征是指能將工作中表現(xiàn)優(yōu)秀者與表現(xiàn)平平者區(qū)分開(kāi)來(lái)的個(gè)體潛在的深層次特征。我們不可能把員工所有的行為,包括定性和定量都一一進(jìn)行概述和考核,我們只需把對(duì)員工績(jī)效起主要影響的關(guān)鍵行為進(jìn)行描述和考核就可以了。所以,我們的360度考核要開(kāi)展,一定要建立企業(yè)內(nèi)部職位的勝任特征考核模型。
360度考核的優(yōu)點(diǎn)主要有:
1.減少考核誤差,考核結(jié)果相對(duì)有效因?yàn)榭己说闹黧w是多元化的,所以在考核結(jié)果上就顯得相對(duì)比較公平,同時(shí)員工在接受上也更容易得多。一個(gè)考核者說(shuō)話(huà)不算話(huà),但多個(gè)考核者一起來(lái)說(shuō)話(huà),那不可能不算話(huà)了。
2.可以讓員工感覺(jué)企業(yè)很重視績(jī)效管理 讓多個(gè)主體參與考核,要調(diào)動(dòng)眾多部門(mén)的人員和資源,所以從整體績(jī)效管理推動(dòng)力來(lái)講,對(duì)于員工參加和認(rèn)識(shí)到考核重要性上是有一定的助推力的。
3.可以激勵(lì)員工提高自身全方位的素質(zhì)和能力 現(xiàn)在考核的要素可能也是多元化的,對(duì)員工綜合素質(zhì)要求比較高,要取得好的考核成績(jī),各方面都要嚴(yán)格要求自己。有利于促進(jìn)員工的全面快速成長(zhǎng),有利于企業(yè)人力資源整體水平的提高。
但是,實(shí)行360度考核法也存在自身的缺點(diǎn):
1.成本較高 因?yàn)檎麄�(gè)考核牽涉到的人力資源和其它資源比較多,而且周期也較長(zhǎng),時(shí)間成本和工作損失也必然存在,所以總體顯性和隱性的成本總和是比較高的。很多企業(yè)為了考核方便,省事,都不愿意采用此種考核模式。
2.因?yàn)閭?cè)重綜合考核,所以定性成分高,而定量成分少。我們說(shuō)反映一個(gè)部門(mén)或一個(gè)員工的業(yè)績(jī)高低和優(yōu)劣,在一定程度上是要根據(jù)具體產(chǎn)生的定量 化的績(jī)效來(lái)衡量,定性化的考核帶有很大主觀(guān)性,所以我們說(shuō)考核的指標(biāo)里頭定量化的指標(biāo)應(yīng)比定性化的指標(biāo)要多一些才能真正反映績(jī)效水平。
3.因部門(mén)崗位數(shù)量和崗位性質(zhì)不同,會(huì)產(chǎn)生一定的不公平性 很簡(jiǎn)單,部門(mén)小,并與外部打交道不多的部門(mén)的考核結(jié)果肯定與大部門(mén),日常工作與外部打交道的考核結(jié)果可能會(huì)相差很大。因?yàn)榭己酥黧w的數(shù)量和局限性決定了考核成果存在一定的偏差,這一點(diǎn)我們也要重視。
二.KPI績(jī)效考核
KPI是指關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),注意這里指的是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),而不是一般的績(jī)效指標(biāo),而且是對(duì)業(yè)績(jī)產(chǎn)生關(guān)鍵影響力的那部分指標(biāo)。如何界定績(jī)效指標(biāo)里頭哪些是屬于關(guān)鍵性的績(jī)效指標(biāo),哪些是屬于一般性的指標(biāo),要根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解才能得到。
其實(shí)KPI指標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解,具體化和內(nèi)化過(guò)程的結(jié)果。它對(duì)于企業(yè)控制約束經(jīng)營(yíng)行為,傳播企業(yè)效率起到重要的作用。我們說(shuō),一個(gè)員工從事的工作行為分為有效的工作行為和無(wú)效的工作行為,我們實(shí)行KPI就是要員工找到有效的工作行為是哪些,而且要求按照有效行為進(jìn)行自我引導(dǎo)和約束,防止對(duì)企業(yè)績(jī)效無(wú)效的行為出現(xiàn)。
確定KPI主要有三種方法,即標(biāo)桿基準(zhǔn)法,成功關(guān)鍵分析法和策略目標(biāo)分解法。那么KPI績(jī)效考核的優(yōu)點(diǎn)是什么呢?
1.目標(biāo)明確,有利于公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)KPI是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解,通過(guò)KPI指標(biāo)的整合和控制,使員工績(jī)效行為與企業(yè)目標(biāo)要求的行為相吻合,不致于出現(xiàn)偏差,有利地保證了公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
2.提出了客戶(hù)價(jià)值理念 KPI提倡的是為企業(yè)內(nèi)外部客戶(hù)價(jià)值實(shí)現(xiàn)的思想,對(duì)于企業(yè)形成以市場(chǎng)為導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)思想是有一定的提升的。
3.有利于組織利益與個(gè)人利益達(dá)成一致策略性地指標(biāo)分解,使公司戰(zhàn)略目標(biāo)成了個(gè)人績(jī)效目標(biāo),員工個(gè)人在實(shí)現(xiàn)個(gè)人績(jī)效目標(biāo)的同時(shí),也是在實(shí)現(xiàn)公司總體的戰(zhàn)略目標(biāo),達(dá)到兩者河蟹,公司與員工共贏的結(jié)局。
同時(shí)KPI也不是十全十美的,也有不足之處,主要是以下幾點(diǎn):
1.KPI指標(biāo)比較難界定 KPI更多是傾向于定量化的指標(biāo),這些定量化的指標(biāo)是否真正對(duì)是對(duì)企業(yè)績(jī)效產(chǎn)生關(guān)鍵性的影響,如果沒(méi)有運(yùn)用專(zhuān)業(yè)化的工具和手段,還真難界定。
2.KPI會(huì)使考核者誤入機(jī)械的考核方式 過(guò)分地依賴(lài)考核指標(biāo),而沒(méi)有考慮人為因素和彈性因素,會(huì)產(chǎn)生一些考核上的爭(zhēng)端和異議。
3.KPI并不是針對(duì)所有崗位都適用 我們說(shuō)對(duì)于特定的一些崗位,運(yùn)用KPI不是很恰當(dāng),比如部分職能型的職務(wù),它出績(jī)效周期需要很長(zhǎng)時(shí)間,而且外顯的績(jī)效行為不明顯,運(yùn)用KPI來(lái)考核就不是很適合。
同時(shí)提醒考核工作者,在運(yùn)用KPI時(shí)一定要在整個(gè)公司內(nèi)部有充分的溝通,讓部門(mén)和員工自己首先認(rèn)可自己的KPI指標(biāo)后才來(lái)進(jìn)行考核,可以大大減輕考核阻力,而且可以保證考核結(jié)果的廣泛認(rèn)可。
三.基于BSC的績(jī)效考核
BSC是USA的卡普蘭教授創(chuàng)立的,據(jù)調(diào)查,在目前全世界的前500強(qiáng)的企業(yè)中有70%企業(yè)已運(yùn)用了BSC,可見(jiàn)其確實(shí)對(duì)企業(yè)績(jī)效管理和運(yùn)營(yíng)有一定的作用.它主要包括4個(gè)考核維度,內(nèi)部運(yùn)營(yíng),客戶(hù),學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)和財(cái)務(wù)。但我們反思,在我們國(guó)家,運(yùn)用BSC是否行得通,如何把它消化成本地化的考核手段和工具,是值得我們思考的問(wèn)題。
BSC的實(shí)行有以下優(yōu)點(diǎn):
1.戰(zhàn)略目標(biāo)分解,形成具體可測(cè)的指標(biāo). 因?yàn)槠髽I(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)聽(tīng)起來(lái)比較抽象,也是一個(gè)比較宏觀(guān)的目標(biāo),如何把它細(xì)化,具體化,內(nèi)化,把它落實(shí)至具體的`工作行為當(dāng)中,BSC幫忙解決了這個(gè)問(wèn)題。
2.BSC考慮了財(cái)力和非財(cái)務(wù)的考核因素,也考慮了內(nèi)部和外部客戶(hù),也有短期利益和長(zhǎng)期利益的相互結(jié)合。 以往的考核工具和手段往往考慮財(cái)務(wù)的,內(nèi)部的,短期的利益和考核要素比較多,而忽視了企業(yè)長(zhǎng)期的,非財(cái)務(wù)的,外部的考核要素,這種考核是片面的,也存在一定的不公平性,采集的考核信息也是并不完全對(duì)稱(chēng)的。
同時(shí)也有以下不足之處:
1.BSC實(shí)施難度大,工作量也大 首先準(zhǔn)確定位公司戰(zhàn)略本身就對(duì)高層管理者的管理素質(zhì)要求很高,同時(shí)也要求各級(jí)管理和HR工作者對(duì)戰(zhàn)略的解碼能力要很強(qiáng)。而且BSC考慮的考核要素很完整,造成工作量很大,實(shí)施的專(zhuān)業(yè)度也很高,一般如企業(yè)不具備完整規(guī)范的管理平臺(tái),不具有相關(guān)的高素質(zhì)的管理人中和HR專(zhuān)業(yè)人員,是很難推廣BSC的。
2.不能有效地考核個(gè)人 BSC本身的目標(biāo)分解很難分解至個(gè)人,是以崗位為核心的目標(biāo)分解。體現(xiàn)個(gè)人關(guān)鍵素質(zhì)要求方面體現(xiàn)不明顯,會(huì)在一定程度上造成崗位職責(zé)和素質(zhì)要求不明確。
3.BSC系統(tǒng)龐大,短期很難體現(xiàn)其對(duì)戰(zhàn)略的推動(dòng)作用 因?yàn)閼?zhàn)略是屬于長(zhǎng)期規(guī)劃的范疇,所以BSC的實(shí)施周期也相對(duì)是比較長(zhǎng)的,應(yīng)該準(zhǔn)確點(diǎn)稱(chēng)為是一個(gè)系統(tǒng)工程,短期內(nèi)是很難見(jiàn)到效果,而且需要調(diào)動(dòng)整個(gè)公司的資源。
四.基于目標(biāo)的績(jī)效考核 這種考核模式主要是針對(duì)有些工作成果和工作行為難以量化的,運(yùn)用此種方法比較合適,目標(biāo)是衡量組織,部門(mén)和個(gè)體活動(dòng)有效性的標(biāo)準(zhǔn),如何使全體員工,各個(gè)部門(mén)積極主動(dòng),想方設(shè)法地為組織的總目標(biāo)努力工作就成了決定管理活動(dòng)有效性的關(guān)鍵。目標(biāo)管理最早是管理學(xué)大師德魯克開(kāi)創(chuàng)其研究的,現(xiàn)在廣泛地運(yùn)用于各個(gè)機(jī)構(gòu)和組織的管理實(shí)踐當(dāng)中,是一種常見(jiàn)的績(jī)效考核方法。它主要通過(guò)績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定,到確定完成績(jī)效目標(biāo)的時(shí)間框架,再到比較實(shí)際績(jī)效和績(jī)效目標(biāo)之間存在的差距,彌補(bǔ)差距后再重新設(shè)計(jì)新的績(jī)效目標(biāo)這樣一個(gè)過(guò)程來(lái)達(dá)到個(gè)目標(biāo)管理循環(huán)。
績(jī)效考核失敗的原因
1、由于沒(méi)有與企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)相結(jié)合，或是企業(yè)根本沒(méi)有明確的目標(biāo)和戰(zhàn)略。企業(yè)沒(méi)有層層將企業(yè)層面的目標(biāo)分解到部門(mén)、再?gòu)牟块T(mén)將目標(biāo)分解到個(gè)人，然后進(jìn)行實(shí)施與監(jiān)控。戰(zhàn)略管理包括四個(gè)基本組成部分：環(huán)境分析、戰(zhàn)略的制定、戰(zhàn)略的實(shí)施和測(cè)評(píng)與監(jiān)控�？�(jī)效管理即是戰(zhàn)略過(guò)程中測(cè)評(píng)與監(jiān)控的最重要的構(gòu)成要素。 因此沒(méi)有基于戰(zhàn)略的績(jī)效考核猶如沒(méi)有源頭的河流，最后必定是要干枯的。
2、由于沒(méi)有與業(yè)務(wù)運(yùn)作結(jié)合，業(yè)務(wù)部門(mén)視績(jī)效考核為額外負(fù)擔(dān)，甚至抵制績(jī)效考核。業(yè)務(wù)部門(mén)的經(jīng)理們不參與績(jī)效指標(biāo)的提煉，不與員工共同設(shè)定員工的績(jī)效目標(biāo)，沒(méi)有業(yè)績(jī)輔導(dǎo)，沒(méi)有考核面談，只是非常被動(dòng)地填寫(xiě)由人力資源部設(shè)計(jì)的考核表格而已。人力資源部與業(yè)務(wù)部門(mén)沒(méi)有形成伙伴關(guān)系，人力資源管理僅僅局限在人力資源部，人力資源管理沒(méi)有成為每個(gè)管理者的工作責(zé)任。
3、由于沒(méi)有高績(jī)效的企業(yè)文化理念，常見(jiàn)的一種現(xiàn)象是企業(yè)高層不參與績(jī)效考核，似乎績(jī)效考核只針對(duì)員工的，給員工進(jìn)行強(qiáng)制末位淘汰用或只是發(fā)獎(jiǎng)金用的.。企業(yè)高層管理必須高度重視和推動(dòng)績(jī)效理念在企業(yè)中的全面滲透，進(jìn)行組織的氛圍建設(shè)，形成一種文化，最終提升組織的績(jī)效。
影響績(jī)效管理的因素
1、不知道為什么要績(jī)效考核
目前多數(shù)企業(yè)的考核目的不明確，有的是為了考核而考核，有的`甚至是為了發(fā)獎(jiǎng)金或扣減員工績(jī)效工資和獎(jiǎng)金而考核，企業(yè)考核方和被考核方都未能充分清楚地了解績(jī)效考核只是一種管理手段，本身并非是管理的目的。
同時(shí)，績(jī)效考核體系的非科學(xué)性還表現(xiàn)為考核原則的混亂和自相矛盾，在考核指標(biāo)內(nèi)容、項(xiàng)目設(shè)定以及權(quán)重設(shè)置等方面表現(xiàn)出無(wú)相關(guān)性、不科學(xué)合理，隨意性突出，常常僅僅體現(xiàn)長(zhǎng)官意志和個(gè)人好惡，且績(jī)效考核體系缺乏嚴(yán)肅性，任意更改，難以保證政策上的連續(xù)一致性。
2、缺乏績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)
目前多數(shù)企業(yè)的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)過(guò)于模糊，如指標(biāo)體系還不夠科學(xué)，表現(xiàn)為標(biāo)準(zhǔn)欠缺、標(biāo)準(zhǔn)走樣、難以準(zhǔn)確量化等形式。以欠缺的標(biāo)準(zhǔn)或不相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)對(duì)被考核者進(jìn)行考評(píng)，極易引致不全面、非客觀(guān)公正的判斷，模糊的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)很難使被考核者對(duì)考核結(jié)果感到信服。
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