企業(yè)文化與績(jī)效考核的關(guān)系有什么
企業(yè)文化與績(jī)效考核都會(huì)企業(yè)發(fā)展的重要內(nèi)容，然而很多的人都不知道企業(yè)文化與績(jī)效考核有什么聯(lián)系。下面為您精心推薦了企業(yè)文化與績(jī)效考核的聯(lián)系，希望對(duì)您有所幫助。
企業(yè)文化與績(jī)效考核的關(guān)系
企業(yè)文化對(duì)績(jī)效管理體系的實(shí)施、運(yùn)行起一種無(wú)形的指導(dǎo)、影響作用。反過(guò)來(lái)，企業(yè)文化最終要通過(guò)企業(yè)的價(jià)值評(píng)價(jià)體系(績(jī)效管理體系)、價(jià)值分配體系來(lái)發(fā)揮其功能，通過(guò)績(jī)效管理有助于實(shí)現(xiàn)從企業(yè)價(jià)值觀到在全體員工中形成相對(duì)統(tǒng)一的基本假設(shè)的轉(zhuǎn)變過(guò)程，因此企業(yè)文化與績(jī)效管理之間是一種相輔相成的關(guān)系。績(jī)效管理運(yùn)行比較好的企業(yè)的企業(yè)文化都無(wú)一例外的強(qiáng)調(diào)以下兩點(diǎn)：一是績(jī)效導(dǎo)向，二是無(wú)縫溝通。
企業(yè)文化與績(jī)效考核的區(qū)別
績(jī)效考核是一個(gè)很好的工具，但是，當(dāng)公司管理者不能很好地把企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與他們?nèi)粘５臓I(yíng)運(yùn)活動(dòng)聯(lián)系起來(lái)，不能意識(shí)到績(jī)效考核與企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)在聯(lián)系，當(dāng)然就不能推動(dòng)公司戰(zhàn)略的成功實(shí)施。由于績(jī)效指標(biāo)不能與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需求充分相連，也不能真實(shí)和全面地度量各工作團(tuán)隊(duì)及員工的實(shí)際工作績(jī)效，因而也就不能準(zhǔn)確判斷其行為與企業(yè)要求之間的擬合程度。
出現(xiàn)泡沫績(jī)效的另一個(gè)原因就是績(jī)效考核與企業(yè)文化的脫節(jié)。任何管理工具和模式的導(dǎo)入，都必須首先適應(yīng)企業(yè)的文化。然后再在融合中改進(jìn)企業(yè)的文化。
績(jī)效考核是一個(gè)不錯(cuò)的外來(lái)工具，當(dāng)績(jī)效考核的原則與指標(biāo)與企業(yè)文化出現(xiàn)沖突時(shí)，對(duì)企業(yè)文化的破壞是顯而易見(jiàn)的，企業(yè)文化的破壞又成為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的障礙，犧牲的是公司的長(zhǎng)期利益。在索尼充滿活力、蓬勃發(fā)展的時(shí)期，公司內(nèi)流行這樣的說(shuō)法：“如果你真的有了新點(diǎn)子，來(lái)”，員工根本不畏懼上司的權(quán)威，上司也欣賞和信任這樣的部下。然而，當(dāng)索尼公司的績(jī)效考核脫離了公司原有企業(yè)文化中的創(chuàng)新精神、團(tuán)隊(duì)精神和挑戰(zhàn)精神時(shí)，其永續(xù)發(fā)展的動(dòng)力消逝了。
績(jī)效考核的導(dǎo)向性是通過(guò)績(jī)效指標(biāo)來(lái)實(shí)現(xiàn)的，績(jī)效指標(biāo)是績(jī)效考核中的考核要素與考核內(nèi)容，即確定的是績(jī)效考核“考什么”的問(wèn)題�？�(jī)效考核要保證實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向，實(shí)際上就是通過(guò)績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定來(lái)反映出導(dǎo)向的。為了保證績(jī)效考核的戰(zhàn)略導(dǎo)向，績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)應(yīng)符合以下條件：分出評(píng)價(jià)層次，抓住關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。
績(jī)效考核必須要從員工的績(jī)效特征中定性出關(guān)鍵成功因素，然后再去發(fā)現(xiàn)哪些指標(biāo)能有效檢測(cè)這些定性因素，從而確立有效量化的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。
考核指標(biāo)要能反映整個(gè)價(jià)值鏈的運(yùn)營(yíng)情況，而不僅僅反映單個(gè)節(jié)點(diǎn)(或部門)的運(yùn)營(yíng)情況。績(jī)效考核一定要從企業(yè)整個(gè)運(yùn)營(yíng)的角度去考慮，一定要從整個(gè)企業(yè)運(yùn)營(yíng)的角度去評(píng)價(jià)一位員工或某個(gè)部門的作用;考核指標(biāo)要重視對(duì)學(xué)習(xí)創(chuàng)新、企業(yè)長(zhǎng)期利益和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展?jié)摿Φ脑u(píng)價(jià)。
績(jī)效考核是一個(gè)工具，這一工具在企業(yè)能否落地生根，得到考核者和被考核者的認(rèn)可并產(chǎn)生其管理價(jià)值，必須與企業(yè)的實(shí)際情況相結(jié)合。企業(yè)的戰(zhàn)略、物質(zhì)資源和人員素質(zhì)是績(jī)效考核運(yùn)轉(zhuǎn)的硬條件，而企業(yè)文化則是績(jī)效考核運(yùn)作的軟環(huán)境。企業(yè)文化的獨(dú)特性和動(dòng)力作用決定了績(jī)效考核必須適應(yīng)公司的企業(yè)文化。
成功的企業(yè)很注重績(jī)效管理和企業(yè)文化的河蟹統(tǒng)一，阿里巴巴就是價(jià)值觀和績(jī)效注意結(jié)合的佼佼者。在外界看來(lái)，阿里巴巴似乎是一個(gè)績(jī)效狂人，有著嚴(yán)格甚至苛刻的.績(jī)效管理。但鮮為人知的是：締造今天阿里巴巴業(yè)績(jī)的，并不只是苛刻的績(jī)效管理，而更多的是阿里巴巴的文化。
績(jī)效考核結(jié)果與員工薪酬等級(jí)直接掛鉤，企業(yè)希望員工能夠?qū)?jī)效考核有足夠的重視，但是，績(jī)效考核的另一個(gè)重要功能，即職業(yè)發(fā)展功能被忽視了。
一方面，績(jī)效考核結(jié)果與員工薪酬相掛鉤可以讓員工分享企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益，或者當(dāng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益不好時(shí)，可以分擔(dān)部門經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。
另一方面，績(jī)效考核結(jié)果與員工職業(yè)發(fā)展結(jié)合起來(lái)，可以有效實(shí)現(xiàn)員工發(fā)展和企業(yè)發(fā)展的有機(jī)結(jié)合，有助于塑造員工和企業(yè)“同呼吸共命運(yùn)”的企業(yè)文化。
績(jī)效考核的方法
與其中，在制定考核方案的時(shí)候參考部門的意見(jiàn)，那么他們反對(duì)的聲音就會(huì)越來(lái)越弱。他們通過(guò)這種過(guò)程的參與，會(huì)發(fā)現(xiàn)其實(shí)企業(yè)管理者和人力資部門制定這套方案的目的不是為了給他們挑毛病，是為了使各個(gè)部門更好的開(kāi)展工作。了解了這個(gè)初衷之后，他們也會(huì)向本部門傳遞類似的信息，在開(kāi)始推行的時(shí)候他們就會(huì)成為你的支持者，促進(jìn)績(jī)效考核方案的推進(jìn)。
其次，要引起公司管理層和部門經(jīng)理足夠的重視。雖然說(shuō)很多中小企業(yè)主時(shí)常將績(jī)效考核掛在嘴邊，然而并沒(méi)有真正去重視績(jī)效考核方案的實(shí)施方式是否正確。大多數(shù)情況下企業(yè)管理者告訴人力資源部門公司要采用績(jī)效考核的方式評(píng)價(jià)員工行為。而要被考核的部門卻完全蒙在鼓里，你想實(shí)施的時(shí)候又怎么會(huì)有人聽(tīng)呢。這就是企業(yè)管理者不重視績(jī)效考核的結(jié)果，只是簡(jiǎn)單的把績(jī)效考核當(dāng)成人力資源部門的事情。殊不知，其實(shí)最重要的是要引起各個(gè)部門的重視。
再次，在績(jī)效考核制定之初，就應(yīng)該和各個(gè)部門進(jìn)行溝通，爭(zhēng)取大家的意見(jiàn)，看哪種方法能夠最直觀的反映員工的工作狀況，能夠使績(jī)效考核真正起到激勵(lì)的作用。因此績(jī)效考核方案必須獎(jiǎng)懲分明，在考核條款中獎(jiǎng)勵(lì)和處罰措施要運(yùn)用得當(dāng)，給被考核者灌輸一種理念，自己的貢獻(xiàn)和自己的收入是成正比的。把績(jī)效考核變成一種測(cè)量工具，客觀真實(shí)的反映員工的工作狀態(tài)和工作效果。千萬(wàn)不能將績(jī)效考核變成一種懲罰措施，只有在員工出現(xiàn)失誤的時(shí)候才能發(fā)揮效用，那只能使員工產(chǎn)生抵觸的心理，永遠(yuǎn)也無(wú)法客觀反映員工的真實(shí)水平。
其次，績(jī)效考核方案應(yīng)該能夠讓員工真正看到實(shí)惠，在基本工資和績(jī)效工資劃分的時(shí)候，根據(jù)職位的不同劃分出不同的檔次。職位越高，績(jī)效工資的比值越大。普通崗位的基本工資應(yīng)該能夠滿足員工的基本需求。不同部門的獎(jiǎng)懲制度應(yīng)該有區(qū)別。以銷售部門和研發(fā)部門為例。銷售部門以銷售業(yè)績(jī)來(lái)計(jì)算績(jī)效工資，根據(jù)市場(chǎng)的情況和公司的經(jīng)營(yíng)方針、政策。適時(shí)調(diào)整銷售的計(jì)劃，將銷售和業(yè)績(jī)掛鉤，起到激勵(lì)的作用。通過(guò)績(jī)效考核發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的員工，并加以重用。建設(shè)公司的梯形人才結(jié)構(gòu)。合理調(diào)整人才結(jié)構(gòu)。研發(fā)部門的績(jī)效考核應(yīng)該以項(xiàng)目進(jìn)展為依據(jù)，設(shè)立研發(fā)項(xiàng)目基金，如果能夠按期完成研發(fā)項(xiàng)目，則研發(fā)機(jī)構(gòu)對(duì)項(xiàng)目研發(fā)基金分紅。根據(jù)項(xiàng)目的進(jìn)展情況來(lái)確定研發(fā)基金是否可以進(jìn)行分紅。通過(guò)這些獎(jiǎng)勵(lì)措施，激發(fā)研發(fā)人員的工作積極性。讓他們看到工作的回報(bào)，使項(xiàng)目如期完工。
績(jī)效考核方案制定的好壞，和人力資源部門的人力資源水平是分不開(kāi)的，如果人力資源從業(yè)者足夠?qū)I(yè)，在制定績(jī)效考核方案的時(shí)候會(huì)將很多因素考慮在制定考核方案當(dāng)中，對(duì)考核方案的推進(jìn)和實(shí)施起到非常重要的作用。進(jìn)行績(jī)效考核最重要的目的是促進(jìn)績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，因此采用“以結(jié)果為導(dǎo)向的過(guò)程的管理”，對(duì)于中小企業(yè)來(lái)說(shuō)是非常重要的。因?yàn)橹行∑髽I(yè)并沒(méi)有完備的測(cè)評(píng)系統(tǒng)，能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)出現(xiàn)疏漏的環(huán)節(jié)。也沒(méi)有很好的預(yù)警機(jī)制，針對(duì)存在的問(wèn)題進(jìn)行及時(shí)的處理，要想在中小企業(yè)推行績(jī)效考核，對(duì)于人力資源部門來(lái)說(shuō)也是不小的挑戰(zhàn)，所以，對(duì)中小企業(yè)人力資源從業(yè)者的要求是非常高的，既要有過(guò)硬的專業(yè)知識(shí)，又要有良好的溝通協(xié)調(diào)能力。
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