小公司績(jī)效考核的方法技巧
為了持續(xù)不斷地提高和改進(jìn)公司、部門和員工的工作績(jī)效，很多的公司都會(huì)實(shí)行績(jī)效考核制度。下面為您精心推薦了小公司績(jī)效考核技巧，希望對(duì)您有所幫助。
小公司績(jī)效考核方法
公司的績(jī)效管理體系分為三個(gè)層級(jí)： A層級(jí)員工的績(jī)效管理、B 層管理人員的績(jī)效管理和B層級(jí)以下員工的績(jī)效管理。
對(duì)A層級(jí)員工的考核。
A層級(jí)員工在每一個(gè)財(cái)政年度結(jié)束后，公司董事會(huì)應(yīng)對(duì)A層級(jí)高管人員進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)的緯度包括兩個(gè)主要方面：第一是個(gè)人承擔(dān)的績(jī)效指標(biāo)，第二是個(gè)人的技能與職業(yè)素養(yǎng)。兩部分業(yè)績(jī)的加權(quán)總和就是高管人員的年度業(yè)績(jī)。
A層級(jí)員工的年度績(jī)效薪酬根據(jù)事前簽約的標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效薪酬、公司業(yè)績(jī)系數(shù)和本人的年度業(yè)績(jī)系數(shù)綜合進(jìn)行計(jì)算。
對(duì)部門及部門經(jīng)理(總監(jiān))的績(jī)效考核辦法。
在考核期結(jié)束后，按照規(guī)定時(shí)間，各部門根據(jù)本部門實(shí)際完成情況進(jìn)行自評(píng)，并后交企管部。
企管部將匯總的考核數(shù)據(jù)報(bào)送總經(jīng)理，總經(jīng)理通過個(gè)別或會(huì)議的方式，與各部門經(jīng)理(總監(jiān))進(jìn)行績(jī)效溝通。溝通時(shí)總經(jīng)理需指出該部門存在的問題、缺點(diǎn)，并聽取部門經(jīng)理對(duì)本次考核的意見，在達(dá)成充分一致后，總經(jīng)理在考核表上簽字生效。
企管部將總經(jīng)理簽字后的考核結(jié)果匯總財(cái)務(wù)部作為計(jì)算部門績(jī)效薪酬的依據(jù)。
對(duì)部門內(nèi)員工的考核。
對(duì)部門內(nèi)員工的考核由部門經(jīng)理組織進(jìn)行，實(shí)行(加強(qiáng)工作記錄)按季考核的方式進(jìn)行。
由部門經(jīng)理牽頭與企管部制定出切實(shí)可行的內(nèi)部考核和分配制度。
公司KPI的考核。考核期結(jié)束后，企管部負(fù)責(zé)收集相關(guān)數(shù)據(jù)，并計(jì)算公司KPI考核的結(jié)果，形成文件后報(bào)總經(jīng)理審核。
考核周期，根據(jù)公司經(jīng)營(yíng)管理的特點(diǎn)，績(jī)效管理的周期設(shè)置如下：
A層級(jí)員工實(shí)施年度與半年度考核;
部門經(jīng)理(實(shí)施)實(shí)施年度與季度考核;
其他員工考核周期為季度考核：
考核時(shí)間。根據(jù)公司經(jīng)營(yíng)管理的特點(diǎn)，績(jī)效管理時(shí)間設(shè)置如下：
年度考核的要求在次年1月15日之前結(jié)束。
季度考核的要求在下一季度開始后的5個(gè)工作日內(nèi)結(jié)束。
考核以工作過程記錄為依據(jù)，所有被考核人員都應(yīng)及時(shí)做好工作過程記錄，沒有工作過程記錄的，此項(xiàng)工作考核分為0分。
績(jī)效考核的技巧
第一，績(jī)效考核在中小企業(yè)的不是不能夠貫徹實(shí)施，只不過在確定實(shí)施績(jī)效考核方案的時(shí)候，要得到公司管理層的授權(quán)，讓更多的人參與其中，在制定考核方案的時(shí)候參考部門的意見，那么他們反對(duì)的聲音就會(huì)越來越弱。
他們通過這種過程的參與，會(huì)發(fā)現(xiàn)其實(shí)企業(yè)管理者和人力資部門制定這套方案的目的不是為了給他們挑毛病，是為了使各個(gè)部門更好的開展工作。了解了這個(gè)初衷之后，他們也會(huì)向本部門傳遞類似的信息，在開始推行的時(shí)候他們就會(huì)成為你的支持者，促進(jìn)績(jī)效考核方案的推進(jìn)。
第二，要引起公司管理層和部門經(jīng)理足夠的重視。
雖然說很多中小企業(yè)主時(shí)常將績(jī)效考核掛在嘴邊，然而并沒有真正去重視績(jī)效考核方案的實(shí)施方式是否正確。大多數(shù)情況下企業(yè)管理者告訴人力資源部門公司要采用績(jī)效考核的方式評(píng)價(jià)員工行為。而要被考核的部門卻完全蒙在鼓里，你想實(shí)施的時(shí)候又怎么會(huì)有人聽呢。這就是企業(yè)管理者不重視績(jī)效考核的結(jié)果，只是簡(jiǎn)單的把績(jī)效考核當(dāng)成人力資源部門的事情。殊不知，其實(shí)最重要的是要引起各個(gè)部門的重視。
第三，在績(jī)效考核制定之初，就應(yīng)該和各個(gè)部門進(jìn)行溝通，爭(zhēng)取大家的意見，看哪種方法能夠最直觀的反映員工的工作狀況，能夠使績(jī)效考核真正起到激勵(lì)的作用。
因此績(jī)效考核方案必須獎(jiǎng)懲分明，在考核條款中獎(jiǎng)勵(lì)和處罰措施要運(yùn)用得當(dāng)，給被考核者灌輸一種理念，自己的貢獻(xiàn)和自己的收入是成正比的。把績(jī)效考核變成一種測(cè)量工具，客觀真實(shí)的反映員工的工作狀態(tài)和工作效果。千萬不能將績(jī)效考核變成一種懲罰措施，只有在員工出現(xiàn)失誤的時(shí)候才能發(fā)揮效用，那只能使員工產(chǎn)生抵觸的心理，永遠(yuǎn)也無法客觀反映員工的真實(shí)水平。
第四，績(jī)效考核方案應(yīng)該能夠讓員工真正看到實(shí)惠，在基本工資和績(jī)效工資劃分的時(shí)候，根據(jù)職位的不同劃分出不同的檔次。
職位越高，績(jī)效工資的比值越大。普通崗位的基本工資應(yīng)該能夠滿足員工的`基本需求。不同部門的獎(jiǎng)懲制度應(yīng)該有區(qū)別。以銷售部門和研發(fā)部門為例。銷售部門以銷售業(yè)績(jī)來計(jì)算績(jī)效工資，根據(jù)市場(chǎng)的情況和公司的經(jīng)營(yíng)方針、政策。適時(shí)調(diào)整銷售的計(jì)劃，將銷售和業(yè)績(jī)掛鉤，起到激勵(lì)的作用。通過績(jī)效考核發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的員工，并加以重用。建設(shè)公司的梯形人才結(jié)構(gòu)。合理調(diào)整人才結(jié)構(gòu)。研發(fā)部門的績(jī)效考核應(yīng)該以項(xiàng)目進(jìn)展為依據(jù)，設(shè)立研發(fā)項(xiàng)目基金，如果能夠按期完成研發(fā)項(xiàng)目，則研發(fā)機(jī)構(gòu)對(duì)項(xiàng)目研發(fā)基金分紅。根據(jù)項(xiàng)目的進(jìn)展情況來確定研發(fā)基金是否可以進(jìn)行分紅。通過這些獎(jiǎng)勵(lì)措施，激發(fā)研發(fā)人員的工作積極性。讓他們看到工作的回報(bào)，使項(xiàng)目如期完工。
績(jī)效考核方案制定的好壞，和人力資源部門的人力資源水平是分不開的，如果人力資源從業(yè)者足夠?qū)I(yè)，在制定績(jī)效考核方案的時(shí)候會(huì)將很多因素考慮在制定考核方案當(dāng)中，對(duì)考核方案的推進(jìn)和實(shí)施起到非常重要的作用。進(jìn)行績(jī)效考核最重要的目的是促進(jìn)績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，因此采用“以結(jié)果為導(dǎo)向的過程的管理”，對(duì)于中小企業(yè)來說是非常重要的。因?yàn)橹行∑髽I(yè)并沒有完備的測(cè)評(píng)系統(tǒng)，能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)出現(xiàn)疏漏的環(huán)節(jié)。也沒有很好的預(yù)警機(jī)制，針對(duì)存在的問題進(jìn)行及時(shí)的處理，要想在中小企業(yè)推行績(jī)效考核，對(duì)于人力資源部門來說也是不小的挑戰(zhàn)，所以，對(duì)中小企業(yè)人力資源從業(yè)者的要求是非常高的，既要有過硬的專業(yè)知識(shí)，又要有良好的溝通協(xié)調(diào)能力。
績(jī)效考核的影響因素
1.績(jī)效考核定位模糊
所謂考核的定位問題，其實(shí)質(zhì)就是通過績(jī)效考核要解決什么問題，績(jī)效考核工作的管理目標(biāo)是什么。在現(xiàn)實(shí)應(yīng)用中，許多企業(yè)考核定位存在的問題，主要表現(xiàn)在績(jī)效管理體系中考核定位模糊、缺乏明確的目的或?qū)己四康亩ㄎ贿^于狹窄，或者為了考核而考核，使考核流于形式;或者只是為了獎(jiǎng)金分配而進(jìn)行，考核制度甚至等同于獎(jiǎng)金分配制度，非常明確地規(guī)定某項(xiàng)工作未完成要扣多少錢等懲罰性措施，罰多獎(jiǎng)少，使得員工的注意力都集中在如何避免犯“規(guī)”被罰，而不是如何努力提高工作績(jī)效上。更嚴(yán)重的是在某些企業(yè)甚至出現(xiàn)員工盡可能少做事的現(xiàn)象，因?yàn)樽龅枚�，�?ldquo;規(guī)”的幾率就大，也就意味著被罰的幾率大。所以，沒有人愿意承擔(dān)那些對(duì)于企業(yè)非常重要、但容易犯“規(guī)”的工作。加上考核方法不完善、考核結(jié)果不準(zhǔn)確，勢(shì)必造成員工對(duì)考核的抵觸。
2.績(jī)效指標(biāo)缺乏科學(xué)性
選擇和確定什么樣的績(jī)效指標(biāo)是考核中一個(gè)重要的，也是比較難于解決的問題。在實(shí)踐中，很多企業(yè)都在追求指標(biāo)體系的全面和完整。所采用的績(jī)效指標(biāo)通常一方面是經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的完成情況，另一方面是工作態(tài)度、思想覺悟等一系列因素。包括了安全指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)、生產(chǎn)指標(biāo)、設(shè)備指標(biāo)、政工指標(biāo)等等，不同專業(yè)的管理線獨(dú)立管理著一套指標(biāo)，可謂是做到了面面俱到。然而，對(duì)如何使考核的標(biāo)準(zhǔn)盡可能地量化具有可操作性，并與績(jī)效計(jì)射相結(jié)合卻考慮不周;而且作為績(jī)效管理，應(yīng)該主要抓住關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，將員工的行為引向組織的目標(biāo)方向，太多和太復(fù)雜的指標(biāo)只能增加管理的難度和降低員工的滿意度，影響對(duì)員工行為的引導(dǎo)作用。
3.績(jī)效考核的主觀性
健全的人事考評(píng)制度就是通過對(duì)員工過去一段時(shí)間內(nèi)工作的評(píng)價(jià)，判斷其潛在發(fā)展能力，并作為對(duì)員工獎(jiǎng)懲的依據(jù)，但在實(shí)踐中，評(píng)估的正確性往往受人為因素影響面產(chǎn)生偏差，常見的如;暈輪偏差，即以偏概全，“部分印象影響全體”;類己效應(yīng)，對(duì)那些和自己的某一方面(種族、籍貫、性別、學(xué)歷、專業(yè)、母校、志趣、業(yè)余愛好等)相類似的人有偏愛而給予較有利的評(píng)估;趨中效應(yīng)，硬套。兩頭小，中間大”的一般性規(guī)律，不從事實(shí)出發(fā)，或由于沒仔細(xì)考察下級(jí)的表現(xiàn)而不愿給出“最優(yōu)”與最劣”的極端評(píng)語，干脆來個(gè)平均主義，一視同仁，都評(píng)個(gè)“中等”;近因效應(yīng)，不久前發(fā)生的、時(shí)間較近的事件印象較深，認(rèn)為這便是具有代表性的典型事件或行為，當(dāng)作被評(píng)者的一般特征，較久遠(yuǎn)的事則忘記了或忽略。人事管理制度中的種種缺陷大都來自考核的主觀性與片面性，其結(jié)果勢(shì)必影響考績(jī)的可信度與有效度。
4.績(jī)效考核缺乏溝通與反饋機(jī)制
績(jī)效評(píng)價(jià)被當(dāng)作。機(jī)密”和人事考評(píng)的不公開性，加重了職工對(duì)考評(píng)的不安心理和對(duì)人事部門的不信任感，降低了考評(píng)對(duì)職工指導(dǎo)教育的作用。在許多企業(yè)中員工對(duì)績(jī)效管理制度缺少了解，許多員工反映不知道公司的考核是怎樣進(jìn)行的，考核指標(biāo)是如何提出來的，考核結(jié)果是什么，考核結(jié)果究竟有什么用處等等，至于自己在工作中存在哪些問題，而這些問題又是由什么原因造成的，應(yīng)該如何改進(jìn)等就更無從得知了。
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