績效考核的研究背景有哪些
績效考核是很多員工都很熟悉的內(nèi)容，然而大部分的員工都不清楚績效考核研究知識(shí)。下面為您精心推薦了績效考核研究背景內(nèi)容，希望對您有所幫助。
績效考核研究背景
對于如今所有行業(yè)來說，一個(gè)具有規(guī)范性、競爭性和更加經(jīng)濟(jì)的關(guān)鍵市場正發(fā)生著戲劇性的變化。由于多數(shù)企業(yè)正盡最大可能去減少成本開支，所以他們面臨著業(yè)務(wù)增長和內(nèi)部透明度的嚴(yán)峻壓力。正因?yàn)槿绱�，企業(yè)需要也在尋找技術(shù)方面的支持來幫助他們實(shí)現(xiàn)利潤最大化。
為管理并監(jiān)控業(yè)務(wù)績效而設(shè)計(jì)的績效管理軟件可以幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)利潤最大化。但是一些傳統(tǒng)的績效管理執(zhí)行方法(主要集中在績效方法論),而不是作為一種突破績效的機(jī)制。這是因?yàn)檫@些傳統(tǒng)的執(zhí)行方法過多集中在績效管理，忽略了方法和手段。
多數(shù)企業(yè)存在的問題在于企業(yè)戰(zhàn)略和日常營運(yùn)活動(dòng)的斷層問題。戰(zhàn)略，目標(biāo)，資源和風(fēng)險(xiǎn)往往只停留在執(zhí)行層進(jìn)行討論，但是日常運(yùn)營活動(dòng)和績效方法論不能對此進(jìn)行銜接，企業(yè)可以測評績效但卻做不到管理績效。
要做到突破性績效的關(guān)鍵在于把績效方法落實(shí)成企業(yè)戰(zhàn)略管理。這并不是僅僅關(guān)于績效方法學(xué)說，而是關(guān)于如何把績效方法學(xué)說和戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)運(yùn)營方案，資源和風(fēng)險(xiǎn)整合起來。而這并不是一項(xiàng)微不足道的工作，它能夠體現(xiàn)一個(gè)企業(yè)所采取的最重要的項(xiàng)目管理能力。這一工作不是僅靠桌面上工具，類似與Excel或者PowerPoint可以來完成的，同時(shí)，ERP系統(tǒng)，計(jì)劃工具和商務(wù)智能也并不能實(shí)現(xiàn)完整銜接問題。所以這就需要一套完整的系統(tǒng)來管理企業(yè)績效。
績效考核是人事決策的重要依據(jù)。近年來，為了找尋更科學(xué)、有效、客觀、公正的考核方法，業(yè)內(nèi)人士進(jìn)行了諸多艱苦的探索。然而，由于績效的多因、多維、動(dòng)態(tài)等特點(diǎn)及考核者的情感等因素，考核難以取得令人滿意的效果。審視當(dāng)前績效考核的成敗得失，建立科學(xué)的績效管理體系是克服績效考核弊端的根本出路，是績效考核的生命線。
績效考核的流程
1、詳細(xì)的崗位職責(zé)描述及對職工工資的合理培訓(xùn);
2、盡量將工作量化;
3、人員崗位的合理安排;
4、考核內(nèi)容的分類
5、企業(yè)文化的建立，如何讓人成為“財(cái)”而非人“材”是考核前須要考慮的.重要問題。
6、明確工作目標(biāo);
7、明確工作職責(zé);
8、從工作的態(tài)度(主動(dòng)性、合作、團(tuán)隊(duì)、敬業(yè)等)、工作成果、工作效率等幾個(gè)方面進(jìn)行評價(jià);
9、給每項(xiàng)內(nèi)容細(xì)化出一些具體的檔次，每個(gè)檔次對應(yīng)一個(gè)分?jǐn)?shù)，每個(gè)檔次要給予文字的描述以統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)(比如優(yōu)秀這個(gè)檔次一定是該員工在相同的同類員工中表現(xiàn)明顯突出的，并且需要用具體的事例來證明);
10、給員工申訴的機(jī)會(huì)。
績效考核的誤區(qū)
1、相信“績效考核，一考就靈”。
績效考核只是眾多管理工具中的一種或管理工作的一部分，只有系統(tǒng)地做好經(jīng)營和管理的梳理工作(戰(zhàn)略、模式、組織、人員匹配、制度、流程等)，才能讓績效考核的作用發(fā)揮出來。
2、用考核代替管理。
績效考核管理的重點(diǎn)不在考核，而是利用考核進(jìn)行管理。使用這個(gè)工具的管理者可以和員工明確其任務(wù)和目標(biāo)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程中的偏失，以便及時(shí)對員工給予必要的支持、幫助和管理。
3、設(shè)計(jì)過分復(fù)雜的考核體系。
過于復(fù)雜的考核指標(biāo)和考核體系，會(huì)讓管理者和被管理者都為了得綜合高分而失去了工作重點(diǎn)。
4、績效考核體系要么不專業(yè)，要么追求形式主義。
不專業(yè)體現(xiàn)在指標(biāo)和目標(biāo)設(shè)計(jì)的不合理上，例如，指標(biāo)和目標(biāo)經(jīng)常被隨意改變;指標(biāo)分配不當(dāng)，一個(gè)人無法對他自己的目標(biāo)負(fù)責(zé)等。與之相反的一個(gè)錯(cuò)誤是追求形式主義，不把時(shí)間花在實(shí)質(zhì)目標(biāo)和指標(biāo)的討論上，而是做很多似是而非的表格、權(quán)重計(jì)算等。
5、激勵(lì)個(gè)人主義。
本質(zhì)上績效考核體系是一個(gè)激勵(lì)機(jī)制，即把一個(gè)人的部分所得和他的業(yè)績掛上鉤。由于績效要細(xì)分到個(gè)人，很多公司績效體系的根本是激勵(lì)個(gè)人業(yè)績，而不是激勵(lì)一個(gè)人關(guān)心他的團(tuán)隊(duì)和整個(gè)公司。這樣的激勵(lì)可能導(dǎo)致錯(cuò)誤的導(dǎo)向。
6、重短期，不重長期。
績效管理的另一個(gè)誤區(qū)是只重短期，不重長期。若沒有正確的引導(dǎo)，員工可能會(huì)為了短期利益而犧牲公司的長期利益，一個(gè)辦法就是設(shè)計(jì)相應(yīng)的晉升體系，把員工的長遠(yuǎn)利益和公司的長遠(yuǎn)利益結(jié)合起來。
7、只考業(yè)務(wù)，不考支持。
大部分企業(yè)的績效考核只針對業(yè)務(wù)人員，不考核支持人員(如技術(shù)、財(cái)務(wù)、人事、服務(wù)等)。但是，企業(yè)的績效考核應(yīng)該是全面的。
8、對考核的可能結(jié)果不做測算。
這樣制定出的績效考核方案會(huì)導(dǎo)致一些人的業(yè)績提成由于一些偶然因素變得非常多，一方面企業(yè)會(huì)受不了，另一方面其他員工會(huì)覺得不公平，讓激勵(lì)變成了對少數(shù)人的激勵(lì)。
9、平均主義與老好人思想。
績效考核的一個(gè)目的就是把員工工作做的好壞通過指標(biāo)客觀、量化和直觀地表達(dá)出來，并根據(jù)員工貢獻(xiàn)的大小給予事先約定好的激勵(lì)。激勵(lì)的本質(zhì)是讓做的好的人得到很多，讓做的不好的人得不到或得不到很多。但很多績效體系設(shè)計(jì)上存在平均主義思想，加上管理者執(zhí)行中對一些定性指標(biāo)打分有老好人思想，最終結(jié)果是績效管理變成了走過場。
10、考核頻率太高或太低。
考核頻率過高，無法及時(shí)發(fā)現(xiàn)考核對象的問題并進(jìn)行指導(dǎo)�？己祟l率過低，考核對象的工作無法和其工作成果對上，這兩種情況的考核都沒有意義。通常業(yè)務(wù)人員的考核頻率應(yīng)該比較高(月考核或季度考核)，支持人員的考核頻率應(yīng)該較低(季度考核或半年考核)。
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