醫(yī)院臨床科室績效考核

績效考核是醫(yī)院管理者結(jié)合醫(yī)院的實(shí)際情況，為了實(shí)現(xiàn)醫(yī)院經(jīng)營目標(biāo)，通過特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，采取科學(xué)的方法，對員工的工作行為及所取得的工作業(yè)績進(jìn)行評估，并運(yùn)用評估結(jié)果對員工將來的工作行為和工作業(yè)績產(chǎn)生正面引導(dǎo)的過程和方法。建立先進(jìn)、科學(xué)、公平的績效考核體系，能夠調(diào)動醫(yī)務(wù)人員的積極性，提升他們對醫(yī)院的滿意度、忠誠度和事業(yè)成就感，為薪酬調(diào)整、職務(wù)變更、崗位調(diào)動等決策提供依據(jù)。

臨床科室主任作為科室的帶頭人，帶領(lǐng)科室不斷向前發(fā)展，推進(jìn)醫(yī)療、教學(xué)和科研等各項(xiàng)工作，是實(shí)現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵人物�？茖W(xué)合理地對臨床科室主任進(jìn)行績效考核，是醫(yī)院對中層干部管理的重要環(huán)節(jié)。自2011年開始，中南大學(xué)湘雅二醫(yī)院對臨床科室主任實(shí)行績效考核管理，在績效考核體系的設(shè)計(jì)與實(shí)施方面作了一系列探索。

臨床科室主任績效考核體系的構(gòu)建

醫(yī)院應(yīng)用常用的績效考核方法平衡計(jì)分卡(BSC)和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)來構(gòu)建臨床科室主任績效考核體系。BSC是從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與發(fā)展4個角度，將組織的戰(zhàn)略落實(shí)為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新型績效管理體系，其可以更好地實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的均衡發(fā)展，基于KPI制定出績效考核指標(biāo)的主要框架。利用KPI這個工具，醫(yī)院將目標(biāo)層層分解，落實(shí)到具體崗位和員工，明確績效責(zé)任主體，把目標(biāo)的制定直接和醫(yī)院的戰(zhàn)略相聯(lián)系，基于KPI制定出臨床科室主任績效考核的關(guān)鍵指標(biāo)。

建立醫(yī)院績效考核指標(biāo)體系，要避免走向兩個極端。一是沒有明確具體且可操作的考核標(biāo)準(zhǔn)，考核內(nèi)容過于籠統(tǒng)，使績效考核最終流于形式;二是考核制度看上去非常嚴(yán)密，有繁瑣的考核標(biāo)準(zhǔn)，但實(shí)際操作起來很困難，而且不能真實(shí)反映科室主任的能力和業(yè)績。臨床科室主任績效考核的指標(biāo)設(shè)計(jì)過程，主要是尋找和選定要考核的KPI，然后再進(jìn)行量化�？己藰�(biāo)準(zhǔn)要取得員工的廣泛認(rèn)同，并盡可能量化，避免模棱兩可的模糊指標(biāo)。根據(jù)“二八原理”，應(yīng)當(dāng)把完成80%工作的20%關(guān)鍵行為進(jìn)行量化設(shè)計(jì)，變成可操作性的目標(biāo)。對醫(yī)院科室主任進(jìn)行績效考核時，其KPI主要可以通過職務(wù)分析、分解醫(yī)院的經(jīng)營目標(biāo)以及醫(yī)院的特殊任務(wù)等方面來獲得。

績效考核體系的KPI制定后，運(yùn)用德爾菲法(Delphi Method)進(jìn)行專家咨詢。選擇有一定聲望的臨床科室主任和從事醫(yī)院管理、研究工作的專家進(jìn)行咨詢，對績效指標(biāo)進(jìn)行篩選和調(diào)整。

臨床科室主任績效考核體系的實(shí)施

績效考核方案確定后，醫(yī)院下發(fā)正式文件通知，明確考核對象、考核內(nèi)容、考核辦法以及考核時間，成立由醫(yī)院黨政一把手任組長，人力資源部以及醫(yī)、教、研、財(cái)務(wù)、信息等行政職能部門負(fù)責(zé)人為成員的考核小組。通知還明確了一票否決的幾種情況：發(fā)生重大安全責(zé)任事故;發(fā)生違反計(jì)劃生育政策事件;發(fā)生被重要媒體曝光并產(chǎn)生重大不良影響事件;發(fā)生定性為完全或主要責(zé)任的二級以上醫(yī)療事故，或發(fā)生重大醫(yī)療過失行為，影響惡劣的;進(jìn)行科室內(nèi)民-主測評，不稱職票超過20%或基本稱職和不稱職票數(shù)共計(jì)超過50%。凡有以上情況發(fā)生的，視為考核不合格，并解聘科主任職務(wù)。

考核開始時，先是各臨床科室主任進(jìn)行自評，并組織科室內(nèi)部對科室主任民-主測評。然后，由信息、財(cái)務(wù)、科研、院感等職能部門通過在醫(yī)院信息系統(tǒng)采集數(shù)據(jù)對臨床科室主任進(jìn)行考核評分。職能部門將考核結(jié)果反饋到臨床科室主任，并進(jìn)行溝通確認(rèn)。之后，對考核數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，并將最終考核結(jié)果反饋給各科室。

考核后顯示，臨床科室主任績效考核的排序結(jié)果基本與醫(yī)院各臨床科室本身所具備的實(shí)力相符，國家重點(diǎn)學(xué)科，臨床重點(diǎn)�？频梅制毡檩^高，排名靠前。對排名靠后，學(xué)科基礎(chǔ)比較薄弱的�？�，醫(yī)院采取縱向比較的辦法。如果科室各項(xiàng)績效考核指標(biāo)有持續(xù)改進(jìn)，即使在醫(yī)院全部臨床科室中排名靠后，也要給予鼓勵和表彰。

醫(yī)院實(shí)行臨床科室主任績效考核后初步取得了成效，醫(yī)院排名、�？坡曌u(yù)排名有所提高，學(xué)科建設(shè)也取得了突破，國家代謝性疾病臨床醫(yī)學(xué)研究中心落戶于醫(yī)院。

臨床科室主任績效考核體系的思考

建立有效的績效考核指標(biāo)是績效考核的基礎(chǔ)與核心，也是考核中最困難的工作。醫(yī)院各個臨床科室都有各自不同的特點(diǎn)，同一個績效考核指標(biāo)對不同的臨床科室，將會導(dǎo)致不同的考核結(jié)論，從而影響考核結(jié)果的可信度。因此，設(shè)計(jì)一套科學(xué)合理的考核指標(biāo)，是績效考核的關(guān)鍵環(huán)節(jié)�？己酥笜�(biāo)要按照政策性、通用性、可得性、定量性、確定性、代表性、靈敏性和獨(dú)立性的原則和標(biāo)準(zhǔn)選取。通過考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)，使被考核對象受到激勵，更充分地發(fā)揮其工作積極性和創(chuàng)造性。

實(shí)施績效考核是一項(xiàng)系統(tǒng)的工程，從績效體系的建立、績效指標(biāo)的確定，到信息采集、數(shù)據(jù)分析，需要投入大量的財(cái)力物力和人力，是一個自上而下的過程，需要有醫(yī)院主要領(lǐng)導(dǎo)的大力支持和積極參與。醫(yī)院主要領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該參與到醫(yī)院戰(zhàn)略的制定、分解與KPI制定中，并與員工進(jìn)行溝通，提高員工的積極性。人力資源部應(yīng)該由熟悉績效考核方法的人員負(fù)責(zé)，并在績效考核過程中提供專業(yè)咨詢與服務(wù)。對考核對象的培訓(xùn)工作要走在考核之前，只有做到充分培訓(xùn)，讓職工明確目的，熟悉考核標(biāo)準(zhǔn)，才能提高考核質(zhì)量。醫(yī)院應(yīng)將績效考核作為組織培訓(xùn)和發(fā)展系統(tǒng)的有機(jī)組成部分，定期、有規(guī)律地執(zhí)行，并與薪酬調(diào)整、職務(wù)變更、崗位調(diào)動等聯(lián)系起來，形成良性循環(huán)。

而績效考核的順利實(shí)施，需要強(qiáng)大、功能完善的醫(yī)院信息系統(tǒng)支持。醫(yī)學(xué)的特殊性，決定醫(yī)院績效考核的復(fù)雜性。內(nèi)科與外科、臨床科室與醫(yī)技科室、重點(diǎn)學(xué)科與一般學(xué)科，其考核的指標(biāo)與側(cè)重點(diǎn)都會有不同，針對不同的臨床科室，應(yīng)該有不同的績效考核指標(biāo)。如果沒有強(qiáng)大力的醫(yī)院信息系統(tǒng)支持，考核數(shù)據(jù)的采集將會是一件非常困難的事，考核結(jié)果的可信度將會大打折扣，績效考核將會流于形式。

另外，績效考核體系的完善是一個循序漸進(jìn)、把握主脈的動態(tài)過程，而目前醫(yī)療機(jī)構(gòu)績效考核體系尚無固定的模式可供參考，考核指標(biāo)需要每年都進(jìn)行不斷調(diào)整與取舍。只有通過一個持續(xù)、動態(tài)的調(diào)整過程，才能摸索出適合醫(yī)院現(xiàn)實(shí)情況的臨床科室主任績效考核體系。

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