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管理者的責(zé)任有哪些
在很多人的眼里，管理者就是一種職務(wù)，行使管理職責(zé)。甚至認(rèn)為管理者就是一種地位，意味著更大的權(quán)力、更好的待遇和更高的地位，把自己同員工分離出來(lái)，高高在上。其實(shí)我是不這樣認(rèn)為的。
管理的基礎(chǔ)來(lái)自員工。沒(méi)有員工就不存在管理。正是員工構(gòu)成一個(gè)有機(jī)的組織，組織出現(xiàn)了，管理才應(yīng)運(yùn)而來(lái)。因此，在真正的管理中，管理的前提就是擁有員工，而不是管-理-員工。
如何擁有員工呢？這顯然是很多管理者并沒(méi)有想到的。管理的難度的出現(xiàn)就是因?yàn)楣芾碚吲c被管理者之間的矛盾。人的性格與習(xí)慣，以及心理都不同，包括行為舉動(dòng)也各有差異。作為社會(huì)的個(gè)體來(lái)說(shuō)，需要更多的個(gè)性；但是，作為一個(gè)組織來(lái)說(shuō)，則需要將個(gè)性統(tǒng)一到組織規(guī)則這個(gè)大的框架之下。因此，在日常的工作中，就不免會(huì)產(chǎn)生誤會(huì)、猜忌、摩擦、矛盾，惡劣的就會(huì)變成一種水火不容的對(duì)立。這幾乎在任何企業(yè)都存在，也是任何企業(yè)都需要迫切解決的。
擁有員工，其實(shí)是一種高超的管理藝術(shù)。把員工當(dāng)作合作伙伴，這樣的心態(tài)必須有。在很多企業(yè)，往往把客戶關(guān)系、政府關(guān)系當(dāng)作最重要的資源，反而忽視了員工這個(gè)最大的內(nèi)部資源。員工不僅是企業(yè)經(jīng)營(yíng)行為的具體實(shí)踐者，擔(dān)負(fù)著關(guān)系企業(yè)命脈的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，任何的忽視都可能造成巨大的損害。因此，他不僅是利益相關(guān)者，還是企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的伙伴。只有真正把員工當(dāng)作伙伴，才可能真正重視并尊重員工，才可能拉近彼此之間的心理距離。
而對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，最重要的也許并非技術(shù)、產(chǎn)品、品牌等，而是這個(gè)企業(yè)員工的文化素養(yǎng)，他們決定著這個(gè)企業(yè)的文化價(jià)值取向。盡管，企業(yè)文化的形成需要管理者來(lái)引導(dǎo)，來(lái)培養(yǎng)，但是，最終還是要員工能夠真正地領(lǐng)會(huì)，并變成一種理解與認(rèn)同。要做這樣，要避免文化成為一件形式主義的外套，就必須跟員工建立伙伴關(guān)系，必須讓員工真正地融到企業(yè)中。最好是在文化心理上融為一體。
管理者的職責(zé)其實(shí)并不是管理，而是維持組織的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，理順復(fù)雜的員工關(guān)系，建立員工與企業(yè)交流、溝通與認(rèn)同的心理渠道。當(dāng)然，對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)，這是一個(gè)比較困難的問(wèn)題，因?yàn)樵谥袊?guó)這個(gè)官本位思想比較嚴(yán)重、經(jīng)歷了數(shù)千年等級(jí)制度文化熏陶的國(guó)家來(lái)說(shuō)，要真正地突破官本位的思想，要真正地忘掉“管理”這個(gè)詞匯的外在意義，不是那么容易的事情。但是，管理是一種實(shí)踐的藝術(shù)，它必須藝術(shù)地為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)提供更好的解決方法，并為企業(yè)的良好運(yùn)行護(hù)航，因此，就必須發(fā)動(dòng)全體員工為這樣的現(xiàn)實(shí)目標(biāo)而努力。也因此，管理者的真正責(zé)任就是把每個(gè)人都變成管理者，這無(wú)數(shù)個(gè)管理者構(gòu)成了現(xiàn)代企業(yè)組織的管理行為與成效。
當(dāng)然，遺憾的是，并不是每一個(gè)管理者都能接受這樣的觀念的。但是，我相信這必須會(huì)是比較有成效的管理，因?yàn)�，這是一個(gè)更加開(kāi)放的社會(huì)，也是更加開(kāi)明的社會(huì)，尊重與激發(fā)比什么都重要。
管理者的職責(zé)
作為一個(gè)管理者能否將自己的思想行為和事業(yè)緊緊揉合在一起，在員工中產(chǎn)生巨大的凝聚力，使我們的事業(yè)取得成功，這是一個(gè)管理者的重要職責(zé)。
作為一個(gè)管理者首先應(yīng)該是抓大事，而不應(yīng)“事必躬親”。管理者的責(zé)任，歸結(jié)起來(lái)，主要是出主意，用干部?jī)杉隆Ｒ磺杏?jì)劃、決策、指示都屬于出主意一類；一切選才、用人都屬于用干部一類。概括地講，作為一個(gè)管理者應(yīng)抓好以下幾項(xiàng)工作：
一、目標(biāo)規(guī)劃和科學(xué)決策
“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，可見(jiàn)計(jì)劃、決策是工作成敗的關(guān)鍵。現(xiàn)代管理者不是封建時(shí)代的官僚，而應(yīng)成為為人民造福的“公仆”，應(yīng)當(dāng)對(duì)本公司的發(fā)展前景有一張清晰的藍(lán)圖，對(duì)本公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展方向、中期和近期的奮斗目標(biāo)了如指掌，并對(duì)實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的途徑和步驟做出明確具體的規(guī)劃，這是作為現(xiàn)代管理者的第一件大事。
科學(xué)決策，就是管理者運(yùn)用科學(xué)的思維方法，對(duì)準(zhǔn)備行動(dòng)的若干方案進(jìn)行選擇，以期達(dá)到最優(yōu)目標(biāo)。當(dāng)前，社會(huì)分工越來(lái)越細(xì)，每一個(gè)決策的失誤，都會(huì)帶來(lái)很大損失，作為一個(gè)管理者應(yīng)該經(jīng)常提醒自己決策是否具有科學(xué)性。
二、制定規(guī)范和組織協(xié)調(diào)
建立合理而有效的組織機(jī)構(gòu)，制定各種全局性的管理制度，協(xié)調(diào)好內(nèi)部各種人員的關(guān)系，保證目標(biāo)規(guī)劃的實(shí)現(xiàn)，是管理者的又一項(xiàng)重要工作。
現(xiàn)代管理者不能只強(qiáng)調(diào)個(gè)人的作用，不能僅靠個(gè)人的威信、關(guān)系和經(jīng)驗(yàn)來(lái)治理公司，而應(yīng)靠制定各種規(guī)章制度，靠各種經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的落實(shí)，靠科學(xué)的管理方法來(lái)治理一個(gè)公司。只有這樣才能更好地調(diào)動(dòng)每個(gè)員工的積極性。
協(xié)調(diào)是謀求大家行動(dòng)上的步調(diào)一致，溝通則是求得思想上的共同了解，沒(méi)有恰當(dāng)?shù)膮f(xié)調(diào)和有效的溝通，再好的計(jì)劃也不能付諸實(shí)施。因此，作為一個(gè)管理者必須注意做好組織的協(xié)調(diào)和溝通，使整個(gè)公司或部門形成一個(gè)堅(jiān)強(qiáng)的集體，而我們的各級(jí)管理就好比是一個(gè)樂(lè)隊(duì)的指揮，一個(gè)高明的指揮，要能夠在不干擾整體演奏的情況下，及時(shí)、巧妙地對(duì)某些樂(lè)器加以指揮和調(diào)整。
三、選才用人和放權(quán)
任何一個(gè)管理者的思想、意圖都需要下屬去貫徹執(zhí)行，管理者不一定處處比自己的下屬高明。而管理者的工作要想收到事半功倍的效果，必須善于選才用人。古今中外大凡有遠(yuǎn)見(jiàn)者都很注重舉賢、用賢和育賢。
金無(wú)足赤，人無(wú)完人。世界上很難找到全才，只能找到適合某一項(xiàng)工作的人才。俗話說(shuō)，彎木適做犁，直木宜做梁。也就是說(shuō)得用人的長(zhǎng)處。
放權(quán)是管理的一項(xiàng)重要職責(zé)，作為一個(gè)管理者應(yīng)按照下級(jí)的管理范圍逐級(jí)放權(quán)。這樣不僅可以減輕管理的負(fù)擔(dān)，放開(kāi)手腳抓大事，而且把權(quán)分給下屬，人盡其才，各司其職，既提高了管理效能，又調(diào)動(dòng)了下屬的積極性。同時(shí)，作為一個(gè)管理者還要把培養(yǎng)自己的接-班人作為一項(xiàng)重要任務(wù)努力去完成。在日本，一些企業(yè)甚至明文規(guī)定，在沒(méi)有培養(yǎng)出足以代替你的合格接-班人以前，就不得晉升。在這一點(diǎn)上我們的管理也應(yīng)有所借鑒。應(yīng)當(dāng)形成一種習(xí)慣，從你上任的第一天起，就應(yīng)當(dāng)努力地去發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)自己的接-班人。
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