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各級管理者考核
為進一步推進績效考核向深層次開展，落實部門考核指標細化，明晰各級管理人員職責，充分體現(xiàn)全員參與意識，全面提升公司整體管理水平，現(xiàn)制定集團公司各級次績效管理方案。
一、績效考核原則：
1、全員考核原則：以工作任務和工作目標為依據(jù)，按崗位職責標準和考核內(nèi)容對員工逐項進行考核，不是模糊的整體評價或?qū)Ρ瓤己恕?/p>
2、主體獨立原則：一個主管考核，第一考核者應當是被考核者的直接主管，第二考核者應當是被考核者直接主管的上級或企管部。
3、公正透明原則： 以主管和下屬共同確認的考核結(jié)果為依據(jù)，以日常工作考核為主，實事求是，客觀公正。
4、連帶限制原則：員工和系統(tǒng)（部門）負責人的最終考核結(jié)果受系統(tǒng)（部
門）整體考核結(jié)果影響。
5、結(jié)果反饋原則：考核部門將考核結(jié)果反饋給被考核人，被考核人對考核結(jié)果提出投述的權(quán)力�？己私Y(jié)果由被考核者與主管上級共同完成并確認。即：每次考核時，被考核者的直接上級必須與被考核者進行至少一次的溝通，考核結(jié)果要有被考核人和考核人的簽字。
二、績效考核辦法：
部門領導評定為主，集團公司企管部審核為附，部門可以在內(nèi)部設置“二級考核員”，對部門內(nèi)部職員進行考核，部門職級設置較多的，可以設置“三級考核員”，部門考核員制作員工考核得分匯總表，必須附有各職員具體考核的明細表，沒有考核明細表的原則上不計入?yún)R總明細表，工作無法準確衡量的，也可用部門其他人員平均得分。
1、責任和收益加倍
部門領導交辦給職員的具體工作，因職員未完成工作，職員承擔部門領導雙倍以內(nèi)的處罰分，同理，職員完成的工作，職員享受部門領導的雙倍以內(nèi)獎勵加分。
2、部門和員工牽制
部門各職員平均考核得分，不得高于公司對部門負責人考核評定的部門考核分。但公司直接交辦部門領導的工作，部門員工不承擔責任的工作除外。
3、以點帶面考核
公司對品控、生產(chǎn)、財務等系統(tǒng)的下屬部門業(yè)務考核、檢查、評定分數(shù)計入部門負責人的考核分數(shù)。并作為主要影響項目，加重比例。
4、自行考核公司監(jiān)督
集團公司企管部原則上不對二級以下職員進行考核，而由各部門根據(jù)經(jīng)公司審核的二級考核辦法自行考核，由企管部對考核結(jié)果進行審核監(jiān)督。
三、績效考核實施：
1、先設定考核目標，明確考核內(nèi)容，再制定考核任務，明確考核人�？己瞬幻鞔_工作，不考核；不能落實的指標，不考核。
2、部門要下達考核月度任務，布置考核方案，進行部門內(nèi)部職責細劃，明確工作時間表和進度表，并進行定期跟催管理，走在考核管理的前面。
3、部門對未完成的工作任務，要定期進行追蹤分析原因，共同尋找到解決問題的辦法，不能讓問題遺留到下月。
4、需要各部門配合的工作，要積極尋找部門合作，必要時可在周例會上提出，由公司牽頭解決。
四、績效考核執(zhí)行注意事項：
1、考核小組對各系統(tǒng)負責人的考核加減分項必須按該項的責任大小落實到
下級，具體比例為：系統(tǒng)負責人承擔主要責任的加減分項，系統(tǒng)負責人如加減分為10分、下級應為3-5分；反之，下級承擔主要責任的項目，系統(tǒng)負責人如加減分為10分、下級應為15-20分。
2、各部門經(jīng)理對下級考核打分時，應結(jié)合部門經(jīng)理考核結(jié)果確定員工的最終考核結(jié)果，下級的平均考核得分應與部門經(jīng)理得分基本相當。
五、考核機構(gòu)
集團成立績效考核小組，考核小組由集團執(zhí)行副總經(jīng)理、人資系統(tǒng)、財務系統(tǒng)、企管系統(tǒng)負責人組成，企管系統(tǒng)負責人為考核小組組長，負責組織、安排小組每月的績效考核工作。
六、績效考核工作流程
1、二級考核匯總表每月10日前及時上報企管部，企管部13日審核完畢反饋給部門，同時企管部根據(jù)考核情況匯總。
2、直管人員考核，每月1日前上報本月本工作計劃，同時每月5日前上報上月工作計劃執(zhí)行情況自評表，直管人員上報自行評定上月工作完成情況，對未完成的工作，注明原因，將要完成時間，是否需要其他部門或人員協(xié)助辦理。
3、企管部考核主管
在每月6日前完成績效考核所需要資料的檢查、收集、整理工作。
每月6-8日了解各系統(tǒng)負責人對上月工作計劃完成情況。
每月9日根據(jù)考核辦法出具初步考核得分。
4、企管部集團
每月10日前企管部完成各系統(tǒng)的初步考核，提交考核小組復評。
5、考核小組
每月11日前由考核小組組長召集考核小組進行復評
6、總經(jīng)理
每月12日前將考核結(jié)果報總經(jīng)理審定。
各級管理者別忘記自己才是是績效管理的主角
在企業(yè)績效 管理 實踐中，有很多這樣的事例，公司領導對績效管理工作很重視，人力資源部門也下了很大功夫推進績效管理工作，但各部門領導和員工對績效管理認識不夠，總認為績效管理是人力資源部或人事部門的事情。有的業(yè)務部門經(jīng)理認為填寫績效考核表格會影響正常業(yè)務工作；作為直線領導不想?yún)⑴c對下屬的業(yè)績評價，認為自己評價有失公正；總想由人力資源部門或成立考核組來對員工進行考核。在這種思想觀念影響下，某些部門尤其是業(yè)務部門會對績效考核消極應付，如果公司執(zhí)行力不夠強的話，業(yè)務部門的績效考核往往首先流產(chǎn)。認為“績效管理是人力資源管理部門的事”這種觀點的人不在少數(shù)，甚至某些公司決策領導都這么認為。那么這種認識深層次的原因是什么呢，其實這和公司的發(fā)展階段以及員工的能力素質(zhì)有關(guān)。
首先，在企業(yè)規(guī)模不是很大的情況下，業(yè)務人員在公司具有舉足輕重的地位，無論在收入上還是在地位上，業(yè)務人員比職能人員受到更多的重視，業(yè)務人員總認為績效管理是虛的東西，因此績效管理得不到業(yè)務人員的重視；
其次，做業(yè)務出身的業(yè)務部門經(jīng)理，往往習慣了簡單粗放的管理方式，對定期搜集考核數(shù)據(jù)信息，填寫績效考核表格等工作會非常厭煩，同時由于還沒有看到績效管理帶來的好處，因此會極力抵制績效考核工作；
第三，往往業(yè)務部門領導對管理之責認識不到位，事實上業(yè)務部門領導從本質(zhì)講，應該將更多精力放在管理上而不是具體業(yè)務運作上，應該更好的激勵輔導下屬運作業(yè)務，而不是自己親力親為，管理的基本職能是計劃、組織、領導、控制，這在績效管理循環(huán)各個環(huán)節(jié)都會得到體現(xiàn)。
正確的認識應該是：人力資源部門只是績效管理的組織協(xié)調(diào)部門，各級管理人員才是績效管理的主角，各級管理人員既是績效管理的對象（被考核者），又是其下屬績效管理的責任人（考核者）。
如何改變員工存在的上述認識呢？首先要進行思想灌輸，使他們改變大業(yè)務員的思維定勢，認識到管理的重要性；第二要對管理者進行管理尤其是績效管理有關(guān)工具、方法和技巧的培訓，提高管理者能力素質(zhì)和企業(yè)管理水平；第三，從企業(yè)文化建設入手，加強公司的執(zhí)行力，只要公司決策領導大力推進，相信各級管理者和員工會逐漸接受績效管理，隨著績效管理的深入推進，各級管理者和員工會從績效管理中獲得好處，那么績效管理就會得到各級管理者和員工重視。
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