餐廳員工績效考核方法有哪些
績效考核是很多的人都會想要知道的內(nèi)容，所以大多數(shù)的人都會查詢績效考核的方法。下面為您精心推薦了餐廳員工績效考核方法有哪些，希望對您有所幫助。
餐廳員工績效考核方法
第一步：確立一個明確的績效管理目標績效考核成功的關鍵步驟在于前期的準備工作。這里的準備是指為績效考核的開始做一些指標方面的核定。必須讓被考核員工明確：上司對自己的工作期望與完成的指標是什么!指標的確定是由一系列工作期望組成的，這些工作期望實際上是組織引導員工實現(xiàn)二者目標的過程。如果員工都不知道自己的工作方向，組織怎么可能期望他們實現(xiàn)工作目標呢?員工也不知道什么時候才算完成了工作目標。此外，如果組織要提升工作效率并實現(xiàn)經(jīng)分解后的工作目標的話，必須讓員工的績效與工作目標聯(lián)系在一起。
第二步：績效反饋貫穿整個考核的全過程合格的上司應該是在完成評估后的第一時間給被考核人員予績效反饋。這樣做有很多促進作用，事實證明，及時的績效反饋是非常有效的�？冃Х答伿强冃Э己擞行嵤┑囊环N體現(xiàn)。在考核完成幾個星期后才告訴員工他的績效如何都是不公平和無效的，及時告訴員工績效結(jié)果有利于他們改進不足并在好的方面上繼續(xù)發(fā)揚。面談是直線經(jīng)理最擔心的績效考核過程的一個重要環(huán)節(jié)。許多經(jīng)理都盡量避免傳遞績效考核結(jié)果，因為他們最怕面對被考核員工，并將此視為“對質(zhì)”。
這是直線經(jīng)理與員工在日常工作中缺乏溝通所造成的。如果績效反饋僅僅成為直線經(jīng)理與員工討論員工該怎樣做好手頭的工作，或者員工將此視為僅僅是對其薪酬有著較大影響的一次面談，都是極其失敗的。在辦公室里有如此大的壓力，這樣的溝通如何能成功呢?絕大多數(shù)員工當被問到回顧一年來的工作時，都會這樣反應：“問部門負責人去”。而部門負責人一到考核期，就習慣地想想員工都做了哪些事，想得最多的是哪些做得不夠，然后據(jù)此和員工面談。員工對此了解甚少，一到這種場合，就變得極其緊張�？冃Х答仠贤ㄗ铌P鍵的是要減少參與雙方的緊張與焦慮，使面談變得輕松一些。員工同樣需要得到尊重，希望在整個績效考核過程的每一個環(huán)節(jié)中作為一個合作伙伴來對待。因此，持續(xù)的評估和反饋是確保員工對這一例常性工作不再感到緊張的重要因素，而這一過程有助于調(diào)和面談的氣氛。因為緊張是導致績效溝通失敗的重要因素。
第三步：績效面談時整理并熟悉必要的有關資料當坐下來考核員工的時候，直線經(jīng)理最好先整理一下有關資料，如檢查一下這段時期收到過的對被考核員工的所有有關表揚或批評的文檔，回顧和總結(jié)一下你和員工在面談時雙方確定的工作目標。同時，檢查一下你和員工前段時間進行面談的記錄，在此基礎上準備績效面談的第一稿。我們一般會把這一機會提供給員工，這樣直線經(jīng)理和員工在考核之前就有一個總結(jié)員工過去一段時間工作的機會，使員工較早參與到績效考核中來，并有一種被公平對待的良好感覺，從技術層面上消除了員工參與考核的突然感。國外的研究發(fā)現(xiàn)，讓員工較早參與到績效反饋過程，除了會導致員工對直線經(jīng)理的滿意度提高之外，還會預示員工對于績效考評反饋過程的滿意度高低的一個最為重要的因素。
第四步：慎重選擇一個適當?shù)拿嬲劦刂�，避免面談被打斷或分心必須確保有一個和員工進行面談、傳遞考核結(jié)果的合適的洽談室，最合適的地方是直線經(jīng)理的辦公室，但也可能是最不合適的地方。因為那不是個中立的地方，員工往往會把辦公室與令人不愉快的談話聯(lián)系在一起，因為無論你裝修得如何溫馨或是和你一起共事多長時間的員工，那里都會被認為是“你的地盤”。如果員工的辦公室有一道門隔絕的話，不妨考慮到他的辦公室面談，或是借用同事的辦公室。這些地方都比在你自己的辦公室會談得更為輕松且更容易結(jié)束面談。
但切忌不要在面談結(jié)束后將員工帶離你的辦公室，這會被人誤認為還有很多內(nèi)容尚需商榷，從而引起不必要的壓力，甚至產(chǎn)生解雇的傳言，降低本屬于極為正面的考核效果。會議室也可以作為一個選擇，但并不可靠，經(jīng)常會受到打擾而中斷。我們有時會選擇餐廳，看似并不是一個合適的地方，但卻可以和員工邊吃邊談，使員工感到很輕松而不致增加他們的緊張情緒，在實踐中，這也是一個非常不錯的效果。
第五步：準確地傳遞信息績效面談時盡量使用簡潔的語言，而不要使用人力資源的術語，而且要條理清楚，不要說得太過于零散。我們發(fā)現(xiàn)，面談時手上不要始終拿著文件，即使評估結(jié)果不是員工所希望的那樣良好，因為那樣使員工感到不安，不敢坦率地表達自己的想法。而且這是你對績效面談不夠自信的表現(xiàn)，如果員工感覺到這一點，他會認為他還有較長時間來改善工作績效，這就不能滿足績效面談的目的和制定績效考核標準的初衷。一些經(jīng)理經(jīng)常會回避壞消息，因為他們都害怕告訴員工他在工作上的不足，“如果我不得不解雇他，我怎么說?”直線經(jīng)理都會這樣問。
實際上，如果員工做得不好，如實告訴他，如果你有哪一天不得不要解雇那個員工時，你也就有了一個很好的理由。你可以很自然地向員工解釋，因為你在平時做面談時積累了必要的溝通。一般情況下，經(jīng)理都會認為有必要隱藏壞消息，他們不愿意刺傷員工的感受，更害怕產(chǎn)生爭執(zhí)。很多經(jīng)理都覺得員工并沒有自己期望中的那么優(yōu)秀，這是很不正常的反映。如果員工的績效確實不高而直線經(jīng)理又認為原因就出在員工本身，作為組織和直線經(jīng)理都應該告訴員工。通過審視員工績效的不足，直線經(jīng)理可以實實在在地了解到管理上的瑕疵和員工能力的局限性。如果經(jīng)理認真做完全年的績效評估并有一個充分的反饋，在年終的總結(jié)會議上他們可能會有不少的爭執(zhí)或牢騷，會很直白地告訴與會人員他們在哪些方面做得很好，在哪些方面需要改善。參會者亦會因此而尊重您，您的可信度與立場亦會由此而得到提升。而平平淡淡地發(fā)言，反而使部門內(nèi)的問題得以隱藏，埋下更大的隱患。
第六步：通過贊揚肯定雇員的有效業(yè)績，并讓他明白哪些方面做得很好，哪些方面應該提高及如何提高，讓他們感到自己有價值. 管理者通常認為，績效考核的焦點應該是集中找出員工績效中所存在的問題，事實并非如此。績效考核的目的應該是改善和提高員工的績效，而不是尋找對績效不良的員工進行懲罰的機會。因此，在績效評估總結(jié)會上，管理者應通過贊揚員工的有效業(yè)績來強化員工的相應行為，并與員工一起共同找出導致不良績效的實際原因，然后就如何解決這些問題達成共識。這樣可以激發(fā)下屬員工的熱情，讓他們做得更好，即使有些員工的評估結(jié)果并不是期望中的那樣高，但一定要記住這些員工仍然擁有的價值。
作為管理者，有責任也有義務幫助他們?nèi)〉眠M步�？冃Э己丝偨Y(jié)會議可以分階段進行，以討論員工的能力提升計劃。這是讓員工知道公司明確支持他并愿意為此投入時間和精力的一種方法，讓他明白公司對他的發(fā)展是關心的并可以為此進行必要的培訓�？冃Ч芾淼倪^程是組織保持活力的最有效途徑。但是，如果員工得到的評估過于頻繁，他們會認為這是他們即將被解職的暗示，公司就邁出了將他們無意中掃地出門的第一步。組織要讓他們明白組織對他們的信任，相信他們有能力改善工作績效，組織的期望是和他們一起愉快地工作，雇用他們是一個很開心的事情。
績效考核的誤區(qū)
1、績效指標設置不科學。在實踐中，很多企業(yè)都在追求指標體系的全面和完整。所采用的績效指標通常一方面是經(jīng)營指標的完成情況，另一方面是工作態(tài)度、思想覺悟等一系列因素。包括了安全指標、質(zhì)量指標、生產(chǎn)指標、設備指標、政工指標等等，不同專業(yè)的管理線獨立管理著一套指標，可謂是做到了面面俱到。然而，在如何使考核的標準盡可能地量化具有可操作性，并與績效計劃相結(jié)合等方面卻考慮不周;而且作為績效管理，應該主要抓住關鍵業(yè)績指標，針對不同的員工建立個性化的考核指標，將員工的行為引向組織的目標方向，太多和太復雜的指標只能增加管理的難度和降低員工的滿意度，影響對員工行為的引導作用。
2、績效管理與戰(zhàn)略目標脫節(jié)�，F(xiàn)實中不少企業(yè)在每年年底進行考核的時候，各部門的績效目標都完成的非常好，而公司整體的績效卻完成的不好。究其原因，最主要的還是績效目標的分解存在問題，即各部門的績效目標不是從企業(yè)的戰(zhàn)略逐層分解得到的，而是根據(jù)各自的工作內(nèi)容提出的，即是自下而上的審報，而不是自上而下的分解。這樣，績效管理與戰(zhàn)略實施發(fā)生了脫節(jié)現(xiàn)象，就難以引導所有員工趨向組織的目標�？冃Ч芾碜鳛槠髽I(yè)戰(zhàn)略實施的有效工具，能否將戰(zhàn)略目標層層分解落實到每位員工身上，促使每位員工都為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)承擔責任是關鍵。
3、績效考核的主觀性。健全的人事考評制度就是旨在通過對員工過去一段時間內(nèi)工作的評價，判斷其潛在發(fā)展能力，并作為對員工獎懲的依據(jù)。但在實踐中，評估的正確性往往受人為因素影響而產(chǎn)生偏差。人事管理制度中的種種缺陷大都來自考核的主觀性與片面性，其結(jié)果勢必影響考績的可信度與效度。
績效考核方式
一、簡單排序法
（一）簡單排序法的含義 簡單排序法也稱序列法或序列評定法，即對一批考核對象按照一定標準排出“1 2 3 4 ……”的順序。 該方法的優(yōu)點和缺點。
�。ǘ┖唵闻判蚍ǖ牟僮� 首先，擬定考核的項目。 第二步，就每項內(nèi)容對被考核人進行評定，并排出序列。 第三步，把每個人各自考核項目的序數(shù)相加，得出各自的排序總分數(shù)與名次。
二、強制分配法
�。ㄒ唬⿵娭品峙浞ǖ暮x 強制分配法，是按預先規(guī)定的比例將被評價者分配到各個績效類別上的方法。這種方法根據(jù)統(tǒng)計學正態(tài)分布原理進行，其特點是兩邊的最高分、最低分者很少，處于中間者居多。
�。ǘ⿵娭品峙浞ǖ倪m用性
三、要素評定法
（一）要素評定法的含義 要素評定法也稱功能測評法或測評量表法，是把定性考核和定量考核結(jié)合起來的方法。 該方法的優(yōu)點與缺點。
（二）要素評定法的操作
�。�1）確定考核項目。
�。�2）將指標按優(yōu)劣程度劃分等級。
�。�3）對考核人員進行培訓。
�。�4）進行考核打分。
（5）對所取得的資料分析、調(diào)整和匯總。
四、工作記錄法
工作記錄法一般用于對生產(chǎn)工人操作性工作的考核。 該方法的優(yōu)點和缺點。
使用單位
事業(yè)單位
以績效改進為中心
績效管理是一個循環(huán)，自績效計劃開始，經(jīng)過績效輔導、績效考核、績效反饋到考核結(jié)果的應用，形成了一個閉環(huán);經(jīng)總結(jié)提高后，進入下一輪績效循環(huán);在這一過程中，組織績效呈螺旋上升的趨勢;而績效管理的目的，正是促進被考核者達成目標，并實現(xiàn)績效的持續(xù)改進。
程序公平
所謂程序公平，即績效管理的體系科學公平，程序規(guī)范公正，結(jié)果透明公開。
首先，事業(yè)單位的性質(zhì)決定了其考核指標的量化程度低、標準化程度低，在這樣的前提下，如果再不能很好地解決程序公平問題，則考核的公信力將大受影響;
其次，績效考核體系的建設需要在實踐中不斷積累和摸索，而事業(yè)單位績效考核剛開始全面推行，案例、經(jīng)驗、數(shù)據(jù)庫等都不完善，因此，需要先從程序的規(guī)范入手，因為程序的規(guī)范難度相對較小;
第三，通過程序的固化，可以引導全員觀念的轉(zhuǎn)變，由傳統(tǒng)的為發(fā)獎金而開展的年終考評轉(zhuǎn)變?yōu)闉閷崿F(xiàn)目標而進行的績效管理。
實現(xiàn)程序公平，首先需要領導的高度重視，其次需要通過培訓令大家理解、認同績效管理的意義與目的，第三要設計科學、規(guī)范、可操作的程序，第四要引入軟件等方法，將績效管理程序固化、標準化，使之能夠可持續(xù)執(zhí)行，避免“一陣風、運動式”的績效考核。
標準公平
所謂標準公平，對于績效管理的要求則更高，它要求績效管理的目標能夠轉(zhuǎn)化為一套具有領先性、體系性、可操作性的指標和標準并有效分解到被考核單元(組織、部室、崗位)，同時，通過配套的數(shù)據(jù)收集與管理體系，對每個被考核單元給出客觀、公平的評價。
事業(yè)單位績效考核的終極目標是要做到標準公平。所謂標準公平，體現(xiàn)在四個關鍵點：
首先，一個績效管理良好的組織，其績效考核的整體指向必然是組織的戰(zhàn)略或經(jīng)營目標，因此，事業(yè)單位的'績效考核工作要做好，首先要有單位的戰(zhàn)略或年度目標，因為這才是績效考核真正的目的和方向。應該說，這方面事業(yè)單位的基礎還是有的，一般都有每年的工作計劃和工作報告，這是一個很好的基礎條件。
其次，需要有一套程序、一個部門或崗位負責分解上述目標，形成針對中層以上管理人員和科室的考核指標，我們稱為“戰(zhàn)略解碼”，這項工作是一項長期性的工作，每個季度、每個月都需要跟蹤指標的完成情況、并根據(jù)環(huán)境變化進行調(diào)整。
第三，需要建立分層分類的崗位考核指標庫，以及針對科室負責人的績效考核培訓體系。只有分層分類，才能體現(xiàn)不同崗位的工作責任和工作特點;而科室負責人是績效考核的中間層，只有這一層級的管理人員熟練、技巧、規(guī)范地使用績效考核的方法，才能夠把單位給予自己的考核壓力有效地傳遞到基層，并根據(jù)表現(xiàn)給予每一位員工科學、客觀的考核結(jié)果。
第四，需要建立一套數(shù)據(jù)的收集和評估程序。需要財務和相關業(yè)務科室提供的數(shù)據(jù)，要明確責任人、數(shù)據(jù)提交時間、數(shù)據(jù)報送口徑;需要考核小組、述職會或360度評價的，要建立盡可能詳盡的評價標準或“目標錨”;需要外部評價的，要做好外部評價機構(gòu)的選擇、管理和審核工作。
企業(yè)
1、工作標準法，把員工的工作與企業(yè)制定的工作標準、勞動定額相對照，以確定員工業(yè)績。優(yōu)點在于參照標準明確，評價結(jié)果易于作出。缺點在于針對管理崗位人員的標準制定難度較大，缺乏可量化的指標。
2、排序法，把一定范圍內(nèi)的員工按照某一標準由高到低進行排列的一種績效評價方法。其優(yōu)點在于簡便易行，避免了趨中誤差，缺點是標準單一，不同部門或崗位之間難以比較。
3、硬性分布，此方法和排序法有一定程度的相似，是將限定范圍的員工按照某一概率分布強制分布的一種方法，這種方法的優(yōu)點是避免了大鍋飯，缺點在于概率假設不一定合乎事實，不同部門或范圍中的概率可能不同。
4、關鍵事件法，指記錄那些對部門或企業(yè)效益產(chǎn)生重大積極或消極影響的行為�？己苏弑仨毎驯豢己苏咴诳己似趦�(nèi)所有關鍵事件都記錄下來，其優(yōu)點在于比較客觀，缺點在于工作量大，而且還需要一個量化的過程。
5、目標管理法，其基本特點是考核者和被考核者一起制定工作目標，并且指導和協(xié)助其完成目標，并不斷修正目標。這使考核者和被考核者的關系從單純監(jiān)督與被監(jiān)督轉(zhuǎn)變?yōu)轭檰柡痛龠M者，促進了工作目標和績效目標的實現(xiàn)。
6、360度考核法，此方法是結(jié)合上述多種方法，通過不同的考核者來進行考核，在考核指標選擇上盡可能量化，同時結(jié)合目標管理和一定程度上的硬性分布和強制排序。缺點是考核工作量較大，考核周期難以選擇。
外資企業(yè)
1.人格特質(zhì)類考核方法
人格特質(zhì)類考核方法所關注的是員工在多大程度上具有某些被認為對企業(yè)的成功非常有利的人格特質(zhì)，如品德、工作積極性、團隊意識、創(chuàng)新精神、領導力等。如果員工在這些方面表現(xiàn)較好，那么員工的績效水平的分數(shù)就較高。人格特質(zhì)類考核方法中最常用的是圖尺度評價法(graphic rating scales，GRS)及其各種變體。
2.行為類考核方法
行為類考核方法通過考察員工在工作中的行為表現(xiàn)，將員工的行為表現(xiàn)與組織希望員工所表現(xiàn)出的行為進行對比，從而確定績效水平。這其中常用的方法有關鍵事件法(critical incident approach，CIA)、行為錨定等級評價法(behaviorally anchored rating scales，BARS)、行為觀察評價法(behavioral observation scales，BOS)等。
3.結(jié)果類考核法
Bernardin等人將績效定義為“在特定的時間內(nèi)，由特定的工作職能或活動產(chǎn)生的產(chǎn)出記錄，工作績效的總和相當于關鍵和必要工作職能中績效的總和(或平均值)”，這是“績效為結(jié)果”的典型觀點�；谶@種理解，研究者們認為注重目標與結(jié)果的差異是績效管理的一個好辦法。
不難看出，這三類考核方法都是以組織的目標作為基準，用以檢驗員工的人格特質(zhì)、工作行為或工作結(jié)果是否達到了組織的要求，將找出其中的差距并縮小差距作為績效管理的根本目的，這同時也是公司進行員工培訓的最根本的出發(fā)點。
其它方法
直接排序法、對比法、強制分布法(硬性分布法)、書面敘述法、工作計劃考核法、標桿對比法、情境模擬法等。
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