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團隊動機管理的重要性
團隊動機管理的重要性
在企業(yè) 研發(fā)管理 中，企業(yè)高層管理者往往將員工積極性缺乏歸咎于考核不準確，考核結(jié)果未能提供足夠的獎勵依據(jù)。如何將報酬和績效考核結(jié)果掛鉤，做到員工心服口服，從而起到激勵員工的作用，是非常難以解決的問題。
這里隱含的一個假定，研發(fā)人員的績效可以通過量化考核準確評估，通過準確的績效考核，并將績效考核結(jié)果和薪酬直接掛鉤可以提高研發(fā)人員積極性。
一、 為什么“精確”的績效考核不能激勵研發(fā)人員？
研發(fā)績效是否可以準確考核呢？績效考核要準確，必須滿足以下條件：
足夠的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)支撐；
研發(fā)出現(xiàn)失誤時，能夠準確區(qū)分是決策失誤還是員工技能不足導致的。
員工能控制影響績效的大部分因素；
員工從事工作的難度可以準確衡量；
不同員工之間的績效結(jié)果之間有可比性；
計劃要有相當?shù)臏蚀_性，并得到員工認可；
結(jié)果能夠充分反映員工的工作。
但是研發(fā)工作具有很強的不確定性（不同種類的研發(fā) 項目 ，不確定性程度不同），影響研發(fā)項目成功的因素很多。產(chǎn)品和項目組成員構(gòu)成越復雜，不確定性就越大，尤其對于基層研發(fā)人員。在這樣的情況下，希望考核結(jié)果準確和完全量化不現(xiàn)實，相反，如果將考核結(jié)果的準確和量化做為目標，可能會走入誤區(qū)，最后花費大量人力物力，卻收不到預期的效果。
通過觀察很多業(yè)界領(lǐng)先企業(yè)的研發(fā)績效考核模式，發(fā)現(xiàn)研發(fā)實力越強的企業(yè)，對研發(fā)人員的考核越“寬松”，量化程度越低。越是處于發(fā)展初級階段的公司，越是試圖將研發(fā)人員的績效管理量化。尤其對于眾多剛從銷售和生產(chǎn)向研發(fā)設計轉(zhuǎn)型的企業(yè)，將以前成功的主要針對市場營銷和生產(chǎn)人員的管理模式照搬過來，導致研發(fā)人員積極性不高，人才流失嚴重。
在企業(yè)管理實踐中，存在大量本想通過績效考核（往往和薪酬掛鉤）激勵研發(fā)人員而失敗的案例。很多調(diào)查結(jié)果也支持了這個觀點，傳統(tǒng)的績效考核并不能起到激勵員工的作用。比如，對“誠實”“勤奮”“團隊合作”等指標的考核，尤其是定量考核，往往會起到負面激勵作用。哪個員工愿意在“誠實”、“正直”、“勤奮”、“團隊合作”上被別人評價呢？如果再加上管理者和員工之間的溝通技巧不足，往往使得問題更加嚴重。
二、 績效、績效考核、 績效管理 、動機和激勵之間的關(guān)系
既然這樣，是否需要取消績效考核？績效考核和激勵是什么關(guān)系？是不是有比績效考核更有效的方法來激勵員工，提高員工努力程度，從而提高研發(fā)人員的績效呢？
回答這個問題，首先要澄清績效、績效考核、績效管理、動機這幾個概念。對于這幾個概念，不同的人有不同的理解。在本文中我們采用下面相對比較公認的概念，尤其針對研發(fā)人員管理。
績效既是工作結(jié)果，也是過程和行為。在研發(fā)實踐中，績效不僅僅是項目研發(fā)成功，或者產(chǎn)生短期利潤，還包括對公司長期技術(shù)積累的貢獻。根據(jù)這個定義，失敗的研發(fā)項目同樣對公司有貢獻，是有“績效”的。研發(fā)對企業(yè)最終績效（利潤）的影響往往是長期的，有的研發(fā)項目本身周期也很長，使得研發(fā)人員的工作過程和行為同樣是績效的重要組成部分。
績效考核是對績效的評價，并以各種量化和非量化的方式表現(xiàn)出來。根據(jù)績效的定義，既包括對結(jié)果的評價，也包括對過程和行為的評價。績效考核的結(jié)果有多種表現(xiàn)形式，包括對員工的打分、評級、排序、找出導致績效進步或退步的原因以及明確后續(xù)改進方法和方向。
績效管理是為實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標而進行的旨在提高部門、員工績效的一系列管理活動。因此，凡是影響績效的因素，都應當納入
知識經(jīng)濟時代，提高人力資源效率的意義重大。在成就動機研究的基礎(chǔ)上，對組織成員的成就動機進行科學測量，參考組織內(nèi)不同職位
摘要：知識經(jīng)濟時代，提高人力資源 效率的意義重大。在成就動機研究的基礎(chǔ)上，對組織成員的成就動機進行科學測量，參考組織內(nèi)不同職位所需的成就動機水平對組織成員進行培訓，并在日常管理中采取與成就動機原理相容的工具，可以改造組織成員的效用函數(shù)，實現(xiàn)人力資源 效率的提高。
關(guān)鍵詞：成就動機；測量；分布；培訓；管理工具
中圖分類號：文獻標識碼：A文章編號：
知識經(jīng)濟時代，人力資源 顯示出空前的重要性。有關(guān)資料表明，在29個高收入國家，人力資本平均達到本國財富的67%�！芭c傳統(tǒng)制造業(yè)75%的機器設備成本相比，新興IT產(chǎn)業(yè)的75%是人工成本”。然而美國學者調(diào)查發(fā)現(xiàn)：按時計酬的職工每天只要發(fā)揮自己20%30%的能力，就足以保證個人不被解雇；若充分調(diào)動積極性和創(chuàng)造性，其潛力可以發(fā)揮至80%90%；最優(yōu)秀雇員的績效比平均水平員工高600%。組織成員可能“出工不出力”，形成所謂“工作休閑”現(xiàn)象，給組織造成巨大的損失。
循著霍桑實驗的指引，管理界從完善外部環(huán)境和改造員工內(nèi)部因素兩個方向著手，通過人力資源 實踐積極提高組織效率。成就動機作為影響組織成員績效的內(nèi)因，相關(guān)培訓的實踐及其評價研究不僅證明了成就動機對于個人績效的顯著影響，而且證明了成就動機培訓經(jīng)濟上的合理性。在此基礎(chǔ)上，組織成就動機管理的研究對于上述兩個方向的研究具有重要意義。
組織成就動機管理就是對組織成員個體成就動機水平進行檢測、培養(yǎng)和控制，使組織總體成就動機維持在適當水平并保持成就動機在組織內(nèi)不同職業(yè)中適當?shù)姆植紶顟B(tài)，同時在管理中采取與成就動機原理相容的管理工具。
一、成就動機概念與部分相關(guān)研究成果
心理學對于成就動機的研究最早可以追溯到莫瑞。1938年，莫瑞在對人們的需要的鑒別中就已提出了“成就需要”的概念。他把“成就需要”定義為“盡可能快和盡可能好地做事的愿望或傾向”。在1953年發(fā)表的一書中，麥克利蘭認為:“成就動機就是與自己所特有的良好或優(yōu)秀的標準相競爭之下，個人所學習而來的一種追求成功的需要或驅(qū)動力�！眾W倫特凱則把成就動機簡明概括為:“一種在廣泛的情景中追求優(yōu)勝的需要或動機”。
阿特金森對成就動機的性質(zhì)提出了心理學角度的解釋：個人在不確定的情況下，將同時具有兩種心態(tài)，一種是對成功的希望，一種是對失敗的恐懼，成就動機的水平就是二者相互作用的結(jié)果。對于成就動機水平高的人，希望成功所產(chǎn)生的驅(qū)動力遠大于對失敗恐懼所產(chǎn)生的驅(qū)動力。
人們對高成就動機者和低成就動機者的歸因方式進行了大量的研究并得到了相當一致的結(jié)論，即高成就動機者比低成就動機者更容易將他們的成功歸因于能力和努力，而將失敗歸因于努力不足和其它一些外在因素的干擾。而低成就動機者則傾向于認為自己能力低下，并將失敗歸因于能力缺乏，將成功歸因于外在因素。
麥克利蘭認為高成就動機水平的人具有如下特點：喜歡獨立負責的工作、希望獲得信息反饋、中等風險偏好。伯格證明：具有高成就需求者一般僅愿意承擔中等風險，他們工作態(tài)度積極，并且偏好對產(chǎn)出負有個人責任的工作。其他研究者認為，高成就動機者還包含以下因素：希望獲得專家認同、有獲取財富的欲望、存在自立成功的需求、需要同伴的尊重、喜歡競爭并取得勝利、希望努力工作并取得卓越。此外，高成就動機者被普遍認為具有如下行為特征：比一般人更加努力、做事專注、業(yè)績優(yōu)良、面對失敗勇于堅持、傾向于更長期地從事或參與一些活動。這些對高成就動機者特點的歸納構(gòu)成了成就動機管理的基礎(chǔ)。
成就動機的研究對組織管理具有十分重要的現(xiàn)實意義，因為成就動機對個人成就和職業(yè)發(fā)展具有重要影響，進而影響組織人力資源 的效率。
二、組織成就動機的分布、測量與培訓
組織成就動機的分布狀態(tài)
各種工作之間對成就動機的要求存在一定差別。根據(jù)美國德克薩斯大學發(fā)布的資料，在影響不同職業(yè)取得卓越業(yè)績的多種因素中，“成就導向”按重要性由大到小排列依次為：技術(shù)人員，經(jīng)理人，銷售人員、幫助性質(zhì)或需要愛心的工作。
成就動機在不同職業(yè)人員取得高績效過程中相對重要性的研究，對組織成就動機管理具有重要意義。第一，它為合理地配備人員提供指導，對成就動機的分布狀態(tài)進行事先控制；第二，他說明組織內(nèi)不同成員存在適當?shù)某删蛣訖C水平，總體上形成了適當?shù)慕M織成就動機水平；第三，為組織進行成就動機培訓提供了指導，有利于實現(xiàn)培訓成本效益的最大化。
組織成就動機的測量
組織成就動機狀況是組織成就動機管理的基礎(chǔ)，因此組織成就動機管理首先應當進行成就動機測量。
西方早期的成就動機測量采用莫瑞創(chuàng)立的主題統(tǒng)覺測驗。此后麥克利蘭將TAT工具做了修改，并設計了能夠表明個體成就需要的測試標準，制定了一種計分系統(tǒng)和具有內(nèi)在一致性的分數(shù)規(guī)則。根據(jù)個體的成就行為由“對成功的希望”與“對失敗的恐懼”兩種沖突因素組成的觀點，阿特金森認為個人在TAT上的反應分數(shù)可以用來界定個人“追求成功動機”的強度，而個人在考試焦慮問卷上的得分，可用來界定個人“逃避失敗動機”的強度，兩者相結(jié)合便可以確定一個人的成就動機水平。1970年挪威奧斯陸大學心理學家吉斯米和尼加德根據(jù)成就動機有正向與負向兩種預期結(jié)果的理論編制了。此量表包括兩個不同的分量表：一個測定與獲取成功有關(guān)的動機MS，涉及正向評價情境、結(jié)果的期望；另一個測定與防止失敗相聯(lián)系的動機MF，涉及負向評價情境、結(jié)果的期望。此外，成就動機的測量工具還包括成就動機問卷，成就動機評定量表等。
組織成就動機測量可以反映組織成就動機的水平，通過不同職業(yè)之間成就動機的對比可以判斷成就動機在組織內(nèi)是否具有合理的分布。雖然組織成員的成就動機成因比較復雜，但是大多數(shù)心理學家認為成就動機水平可以通過后天的措施加以提高。
組織成員的成就動機培訓
在關(guān)于成就動機培訓的理論中，麥克利蘭關(guān)于企業(yè)管理者成就動機培訓的方法最為著名。麥克利蘭認為成就動機的訓練應以培養(yǎng)良好的個性品質(zhì)為先。在成就動機的訓練中他著重強調(diào)保持寬松、和-諧的心理氣氛，強調(diào)自我提高、自我改進的重要性，并強調(diào)接受培訓者的新動機與新行為方式是通過小組活動共同討論后獲得的，是團體成員的共同特征。
雖然具體方式可能有所差別，但成就動機培訓一般都需要70個小時，并且不少于5天。在1979年進行的一項研究中，麥克利蘭將整個培訓分為四個部分，按照時間順序分別為：確立信念、思維訓練、目標設定、制定行動計劃。
麥克利蘭的成就動機培訓可以移植到組織內(nèi)部，作為人力資源 管理培訓 計劃的一部分用以提高組織成員的成就動機水平。所不同的是，組織內(nèi)部的成就動機培訓應當專注于組織成員個人績效的提高、促進組織目標的實現(xiàn)。在信念確立，思維訓練部分可以按照麥氏的方法進行，在目標設置和擬定行動計劃方面則應當和組織成員的工作相結(jié)合。在成就動機培訓之前，應當對每個參加培訓的成員和整個組織的績效進行明確記錄，以便于對培訓的效果進行評估。
三、與成就動機原理相容的管理工具
成就動機管理要求在高成就動機組織的管理中采取與成就動機原理相容的管理工具，管理的基本職能—計劃、組織、領(lǐng)導和控制—中均應反映成就動機的影響，前面已經(jīng)對培訓進行了論述，下面僅就幾個與成就動機管理密切相關(guān)的工具做粗略探討。
組織目標的設置與目標管理
成就動機管理對組織目標設置的要求是：與高成就動機者中等風險偏好的特點相符合，目標設置既要保持適當難度以對組織成員產(chǎn)生激勵，又要避免目標難度過高以至于降低組織成員成就動機。
目標管理與高成就動機者二者之間的特點存在密切聯(lián)系。首先，目標管理通過層級目標體系明確賦予組織成員責任，并使其能夠?qū)ψ约旱墓ぷ髫撠煟欣谝龑�人績效的內(nèi)部歸因；其次，目標管理強調(diào)反饋，這符合高成就動機者需要反饋的特點；再次，中等風險的目標設置同目標管理相結(jié)合，可以與高成就動機者中等風險偏好的特點相符合。
人員配備
成就動機理論在組織管理中的應用價值至少體現(xiàn)在兩方面，一方面，通過訓練和激發(fā)組織成員的成就動機，可以提高組織績效；另一方面，在人員的選拔和安置上，成就動機作為一個有重要意義的變量可以為組織人員配備提供指導。
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