午夜影院日韩无码的,亚洲成a人片在线v

相關(guān)推薦

績效考核的六大誤區(qū)是什么

　　盡管企業(yè)對于績效考核的運用和重視都得到了不斷的加強，但是績效考核制度還存在著很多的誤區(qū)。下面是百分網(wǎng)小編為你精心推薦的績效考核的六大誤區(qū)，希望對您有所幫助。

　　績效考核的誤區(qū)

　　誤區(qū)一：如果競爭對手使用某幾項績效考核指標，我們公司也必須跟著使用。

　　績效指標應(yīng)當根據(jù)企業(yè)的各種內(nèi)部和外部因素來加以選擇。如果公司只是簡單地使用競爭對手所用的“市場慣例”或所謂的“標桿”指標，那么就無法解決其業(yè)務(wù)經(jīng)營所固有的差異(例如企業(yè)發(fā)展階段和企業(yè)戰(zhàn)略)或者經(jīng)營目標(例如增長和成本管理)等問題。

　　在公司業(yè)務(wù)的生命周期中，每個階段都有其各自的考核重點。初創(chuàng)起步或者尋求在新領(lǐng)域發(fā)展的企業(yè)，其戰(zhàn)略目標和財務(wù)目標與已具規(guī)模企業(yè)迥然不同。因此，在剛剛起步的公司中，與增長相關(guān)的指標通常在績效考核指標體系中發(fā)揮更加重要的作用，而在成熟公司中，盈利能力或基于投資回報率的考核指標就會更加重要。

　　誤區(qū)二：平衡記分卡是績效考核的最佳框架。

　　平衡記分卡一直在中國受到重視和運用。它是根據(jù)一系列因素來考核業(yè)績，通常用于描繪績效結(jié)果的整體情況，比通過只利用一兩個績效考核指標來反映業(yè)績所得出的結(jié)果更為全面。平衡記分卡解決了決策中各要素的平衡問題，但是，很多企業(yè)在運用“平衡”記分卡時通常對財務(wù)目標和許多其他運營類和戰(zhàn)略性目標給予同等的權(quán)重，因此可能讓企業(yè)無法正確反映它們業(yè)務(wù)的經(jīng)營重點。美世認為“不平衡”的記分卡往往會更加有效。“不平衡”的記分卡是將重點只集中于“重點”指標，指標的數(shù)量相對較少(特別是對于激勵體系中所用的考核指標)，讓高管清晰地了解業(yè)務(wù)經(jīng)營的重點和發(fā)展方向，使他們對某些至關(guān)重要的業(yè)績負起責任。另外，“不平衡”的`記分卡也可對一些經(jīng)營戰(zhàn)略是逐步形成的公司提供更大的靈活性。

　　誤區(qū)三：凈利潤是股東價值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動因素之一。

　　凈利潤增長率以及凈資產(chǎn)收益率是目前國內(nèi)最常見的績效考核指標。另每股收益(EPS)也是使用率比較高的指標之一，僅次于凈利潤增長率和凈資產(chǎn)收益率。凈利潤的優(yōu)點是它是一易于為高管人員所理解的指標，而且廣泛被投資者所接受，而且總是被媒體作為衡量公司是否成功執(zhí)行其經(jīng)營計劃的一個重要指標，所以許多公司都樂意采取凈利潤來衡量其業(yè)績水平，并將其與高管人員的薪酬掛鉤。

　　盡管在國內(nèi)凈利潤被普遍的使用著，但是此指標還存在一些缺陷。作為績效考核指標，凈利潤會受到會計政策變化的影響，沒有將資本成本和公司的資本結(jié)構(gòu)兩因素考慮在內(nèi)，以小的基數(shù)(或從負收益)來計算的增長率將存在誤導(dǎo)性或者是一無太大意義的增長百分比，以及凸顯了對一次性項目、臨時項目和非經(jīng)常性項目有效性作出判斷的難度。每股收益以及凈資產(chǎn)收益率也存在這些缺陷。最重要的是凈利潤不一定與股東價值創(chuàng)造有著緊密的相關(guān)性。最近國外業(yè)界似乎已經(jīng)開始認識到了凈利潤并非反映公司業(yè)績的最根本的指標這一事實，有些國外企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者甚至認為，太關(guān)注凈利潤增長率這種短期業(yè)績實際上會對股東的長期價值創(chuàng)造造成損害。同樣，美世認為太關(guān)注凈資產(chǎn)收益率會引起過分高的公司資產(chǎn)負債率，這實際上會有可能提高公司的經(jīng)營風險，使其大大超出股東的承受程度。

　　誤區(qū)四：你使用的績效考核指標必須讓每個人都能立即接受和了解，這樣才能行之有效。

　　公司經(jīng)常會使用一些最簡單的績效考核體系，因為他們往往擔心如果體系設(shè)計太過復(fù)雜會使得考核體系難以溝通和管理。但是，在準確性和復(fù)雜性之間存在明晰的權(quán)衡問題，復(fù)雜的考核指標包含著額外的業(yè)務(wù)信息，讓企業(yè)能夠更加準確地反映其業(yè)績水平。

　　此外，對于考核一些特殊業(yè)務(wù)的績效時，比如在考核一處于在具有明顯周期性行業(yè)的公司時、考核并購活動的處理時或者考核資本利用的有效性時，采用具有一定程度復(fù)雜性的考核指標是必須的。采用簡單的績效考核指標無疑讓體系的管理者感到格外輕松，但是如果體系過于簡單，就往往不太可能通過有效的績效考核指標體系來支持企業(yè)實現(xiàn)股東所期望的業(yè)績。我們認為，你應(yīng)先從設(shè)計理想型的績效考核指標體系開始;然后想辦法在管理上和溝通上兩方面考慮簡化你的體系。同時還需記住一點，指標可能會很復(fù)雜，但如何傳達告知卻不必那么復(fù)雜。你可以將重點放在有助于貫徹標準的具體高管行為上，這樣就能更加清楚地傳達如何對績效進行測量和獎勵。

　　誤區(qū)五：你的預(yù)算與戰(zhàn)略計劃是制定業(yè)績目標的依據(jù)。

　　盡管有許多公司認為他們的年度預(yù)算與戰(zhàn)略計劃是提供績效目標設(shè)定和評估的“標準”基礎(chǔ)，但如果只使用內(nèi)部考核指標往往會導(dǎo)致低估或高估了業(yè)績的水平，從而導(dǎo)致獎金的發(fā)放與業(yè)績?nèi)狈Ω叨鹊南嚓P(guān)性。如果你的預(yù)算計劃有一定的延展性(即目標是較難達成的)，且預(yù)算計劃是你制定績效目標的基本依據(jù)，那么當員工達標的時候，公司對他們發(fā)放的獎勵與他們所完成的業(yè)績將變得不符，也即變相少付了員工獎金。另一方面，如果在制定目標時僅參照了公司的歷史業(yè)績表現(xiàn)，那么很可能你已將激勵打進你的預(yù)算中——即使在不景氣的時候也不例外。

　　誤區(qū)六：應(yīng)當使用相同的績效考核指標來確定所有高管的激勵。

　　大部分公司，特別是國有企業(yè)，在確定高管薪酬激勵時使用的都是大致相同的績效指標，目的之一是希望所有高管有統(tǒng)一的共同目標，從而鼓勵互相協(xié)作與團隊精神。但是，這種方法多適用于小型的、業(yè)務(wù)類型比較單一的企業(yè)，而對于那些大型的、業(yè)務(wù)多元化的企業(yè)來說，在體系設(shè)計時可能需要多一些差異化。需注意的是在一大企業(yè)中，各個事業(yè)部的戰(zhàn)略重點可以有天壤之別的，或者可能不同的事業(yè)部是處于不同的業(yè)務(wù)發(fā)展階段。通過分析不同業(yè)務(wù)團體之間的共同點與不同點，你可以更好地決定是在整個公司內(nèi)使用統(tǒng)一的績效考核指標方法，還是對事業(yè)部(或業(yè)務(wù)板塊)、高管團隊或其他部門制定一套“定制化”的績效考核指標方法。