績效考核管理的論文有哪些
績效考核管理是企業(yè)戰(zhàn)略管理落地的一項(xiàng)重要工具，要對其提高重視。下面為您精心推薦了績效考核的論文，希望對您有所幫助。
績效考核管理的論文：企業(yè)績效考核管理制度的研究
【摘要】目前，很多企業(yè)都制定了一些績效管理制度和方案。但是相關(guān)人員在制定績效考核制度和方案的過程中，沒有結(jié)合企業(yè)的運(yùn)行情況和內(nèi)部結(jié)構(gòu)，因此制定的績效制度存在一定的不合理之處。如果企業(yè)墨守成規(guī)，不嘗試對績效政策進(jìn)行改革和創(chuàng)新，那么企業(yè)的發(fā)展就會停步不前。由此可以看出，績效管理是企業(yè)戰(zhàn)略管理落地的一項(xiàng)重要工具，要對其提高重視。
【關(guān)鍵詞】企業(yè);績效考核;管理;問題;對策
1引言
企業(yè)人力資源管理中，績效考核的建立主要是為相關(guān)人員掌握員工優(yōu)缺點(diǎn)和工作狀態(tài)提供便利，在這一過程中不斷發(fā)掘應(yīng)用型人才，讓員工可以選擇合適的工作內(nèi)容，從而更好地實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值[1]。但是，就目前的情況來看，我國績效考核制度建立過程中依然存在一些例如績效考核制度重視度不夠、績效考核基準(zhǔn)模糊和績效考核指標(biāo)不夠科學(xué)等問題，這些問題將導(dǎo)致績效考核的作用難以有效發(fā)揮出來，因此相關(guān)部門的人員應(yīng)該根據(jù)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和實(shí)際情況，對績效考核制度進(jìn)行調(diào)整。
2績效考核概述
績效考核指的是，企業(yè)在戰(zhàn)略目標(biāo)下，通過科學(xué)的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)對員工的工作行為和情況進(jìn)行評估，并根據(jù)評估結(jié)果調(diào)整員工工作狀態(tài)的一種方法。績效考核這項(xiàng)工作具有很強(qiáng)的系統(tǒng)性，涉及的內(nèi)容很多，例如指標(biāo)評價(jià)體系、指標(biāo)評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)等�？冃Э己说暮诵哪康氖翘岣咂髽I(yè)的綜合實(shí)力和獲利能力，其本質(zhì)是要求員工能夠各盡其能，使每一位員工的價(jià)值都能夠充分發(fā)揮出來[2]。企業(yè)在制定發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)之后，為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，就要把目標(biāo)進(jìn)行分解，落實(shí)到每個(gè)部門的每一位員工身上，員工目標(biāo)要與上級目標(biāo)對齊，做到目標(biāo)對齊、思路對齊、理念對齊，和認(rèn)識與理解對齊，保證每一位員工都按照統(tǒng)一的目標(biāo)去努力，在制定目標(biāo)時(shí)要結(jié)合具體、可衡量、個(gè)人能夠達(dá)成的范圍內(nèi)可實(shí)現(xiàn)、與業(yè)務(wù)公共相關(guān)的、有明確具體的日期/時(shí)間要求時(shí)效性、在績效管理過程中，還要做到與員工開展三個(gè)“一對一”的溝通，即目標(biāo)設(shè)置溝通、中期回顧溝通和評價(jià)結(jié)果溝通。簡而言之，績效考核就是企業(yè)對員工目標(biāo)完成情況的跟蹤、記錄、評價(jià)和運(yùn)用。
3企業(yè)績效考核管理制度中存在的問題
如下圖2所示，績效考核主要包含績效指標(biāo)、績效實(shí)施、績效評價(jià)和績效反饋。企業(yè)在進(jìn)行績效考核管理制度的過程中，在以上環(huán)節(jié)中都不可避免地存在漏洞。
3.1對績效管理制度重視不夠
在我國很多企業(yè)中，都進(jìn)行了一定的績效考核工作，但是對于績效管理制度的制定工作不夠重視，主要表現(xiàn)為以下幾個(gè)方面：其一，績效考核制度不夠完善。一些企業(yè)制定績效考核制度時(shí)不夠全面，沒有結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況進(jìn)行分析，沒有進(jìn)行周全的考慮，導(dǎo)致績效考核制度存在很多疏漏之處，設(shè)定的指標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)，績效考核有效性很低[3];其二，績效考核制度落實(shí)不到位。在上面的圖示中，大部分企業(yè)在制定了第一步績效計(jì)劃后，后面的實(shí)施、評價(jià)過程和結(jié)果溝通反饋工作都不是很理想，后面三者的重要性是一環(huán)扣一環(huán)的，只有將績效指標(biāo)具體實(shí)施到每個(gè)部門、每個(gè)崗位，對考核結(jié)果做出公正客觀的評價(jià)，并將這一結(jié)果反饋至各級負(fù)責(zé)人，才能形成績效考核工作的良性循環(huán)。
3.2缺乏詳細(xì)考核指標(biāo)
績效考核是績效管理中一項(xiàng)重要內(nèi)容，在進(jìn)行考核指標(biāo)的設(shè)置工作時(shí)，一些企業(yè)只是簡單對考核指標(biāo)進(jìn)行行解，沒有根據(jù)企業(yè)崗位需要和性質(zhì)對考核指標(biāo)進(jìn)行細(xì)分，只是在考核互評階段給出一個(gè)分?jǐn)?shù)，沒有對員工任務(wù)完成情況進(jìn)行明確，員工之間沒有指標(biāo)進(jìn)行對比，甚至一些評委只是按照印象對員工進(jìn)行評分，考核結(jié)果沒有反饋，員工不知道自己的扣分原因，對自己的工作實(shí)際情況也不夠了解，長此以往，員工便出現(xiàn)了“做多做少做好做壞都一樣的錯誤思想”，會逐漸對企業(yè)、單位、工作喪失信心和熱情，員工工作積極性和主動性會因此大打折扣。
4完善企業(yè)績效考核制度的對策
4.1建立公正合理的績效考核制度
績效考核制度，對員工業(yè)績效評價(jià)和能力評價(jià)的公平性、準(zhǔn)確性都有著直接影響。根據(jù)現(xiàn)階段企業(yè)發(fā)展實(shí)情，在制定績效考核制度時(shí)一定要貫徹競爭理念[4]。通過加強(qiáng)競爭制度的融入，讓員工提高業(yè)務(wù)能力和業(yè)績競爭，為他們營造一個(gè)積極向上和凝聚力強(qiáng)的氛圍。通過加強(qiáng)激勵，提高員工工作積極性，讓員工體會到自身的存在感，并無私地對自己的崗位貢獻(xiàn)自己的力量�？冃Э己朔譃槟涿己撕蛢蓷l線考核形式。匿名考核，指評委對參與考核人員身份不了解的情況下進(jìn)行的考核和評價(jià)，這一形式可以有效避免偏袒和包庇情況，保證評價(jià)的透明度。兩條線考核，主要是根據(jù)被考核人的特殊身份進(jìn)行考核，其特殊身份表現(xiàn)在被考核人員也可以考核他人，這種形式使考核情況變得復(fù)雜，所以需要員工單獨(dú)制定制度，并需要高層領(lǐng)導(dǎo)加強(qiáng)監(jiān)督和評價(jià)。
4.2考核結(jié)果運(yùn)用于優(yōu)化配置
所謂合適的人在合適的崗位做合適的事。職業(yè)匹配理論指出,當(dāng)人格與職業(yè)相匹配時(shí),則會產(chǎn)生最高的滿意度和最低的流動率。當(dāng)工作環(huán)境與人格類型協(xié)調(diào)一致時(shí),會產(chǎn)生更高的工作滿意度和更低的離職可能性[5]。高工作績效對具體的心理能力和體質(zhì)能力方面的要求,取決于該工作本身對能力的要求。因此,僅僅關(guān)心員工的能力或僅僅關(guān)心工作本身對能力的要求都是不夠的,員工的工作績效取決于兩者之間的相互配合。
4.3設(shè)定科學(xué)的績效考核指標(biāo)
相關(guān)負(fù)責(zé)人員，要為企業(yè)制定科學(xué)的績效指標(biāo)(KPI),作為一名優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)，首先就要告訴員工自己的期望，而要想真正的落實(shí)這一工作，就要把未來長時(shí)間的績效目標(biāo)告訴給員工。確定績效指標(biāo)之后，相關(guān)負(fù)責(zé)人員要提高員工的績效能力，要對員工目標(biāo)執(zhí)行情況進(jìn)行關(guān)注，并根據(jù)員工的實(shí)際情況對員工進(jìn)行有針對性的輔導(dǎo),幫助他們解決疑難問題和困惑，營造積極向上的工作氛圍，讓員工在這一過程中不斷提高自己的專業(yè)水平，從而更有信心面對未來的挑戰(zhàn)。
5結(jié)語
企業(yè)績效考核要有整體的、綜合的、長遠(yuǎn)的眼光,從企業(yè)的發(fā)展和員工的發(fā)展出發(fā),引用合理的過程考核,放眼長遠(yuǎn)和未來。企業(yè)必須結(jié)合自身的實(shí)際情況,引入各種績效考核方法的長處,選擇適合企業(yè)自身特點(diǎn)的方法。設(shè)計(jì)出科學(xué)的、可操作的、與實(shí)際相符的績效管理體系,才能實(shí)現(xiàn)的企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo),達(dá)到績效管理的目的。
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績效考核論文：事業(yè)單位績效考核管理
摘要:
文章分析了當(dāng)前事業(yè)單位績效考核存在的問題，并在此基礎(chǔ)上提出了全面加強(qiáng)事業(yè)單位績效考核工作的有關(guān)措施。
關(guān)鍵詞:
事業(yè)單位;績效考核;管理
事業(yè)單位績效考核指的是事業(yè)單位按照一套績效測量標(biāo)準(zhǔn)對員工工作成果及綜合表現(xiàn)進(jìn)行全面測評并將考核結(jié)果作為晉升與獎懲的依據(jù)，在事業(yè)單位執(zhí)行分類改革的大背景下加強(qiáng)事業(yè)單位績效考核工作促進(jìn)事業(yè)單位良性健康發(fā)展的重要性尤為突出。盡管近年來我國事業(yè)單位績效考核工作在探索與實(shí)踐中逐步規(guī)范，在員工聘用、績效獎懲方面發(fā)揮著積極作用，但仍存在一些不容忽略的問題。事業(yè)單位有其獨(dú)特的特點(diǎn)，這也決定了其績效考核與企業(yè)或政府部門的績效考核相比有較大區(qū)別，其績效考評標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)是其所提供的公共服務(wù)社會轉(zhuǎn)移價(jià)值的高低，可見事業(yè)單位績效考核難度之大。
一、事業(yè)單位績效考核存在的問題
(一)尚未對績效考核形成科學(xué)的認(rèn)識
一方面，事業(yè)單位對績效考核普遍缺乏正確的認(rèn)識，績效考評往往有大鍋飯思想，考核流于形式。同時(shí)領(lǐng)導(dǎo)對績效考核也不夠重視，重業(yè)務(wù)而輕考核，考核質(zhì)量往往較為低下，由此導(dǎo)致員工工作積極性偏低，不利于事業(yè)單位戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。另一方面，部分事業(yè)單位考核定位存在一定偏差，考核管理目標(biāo)較為模糊，有的單位則是為了考核而考核，形式主義嚴(yán)重，最終在耗費(fèi)大量人力物力和財(cái)力的情況下也無法真正體現(xiàn)考核的意義。
(二)績效考核指標(biāo)體系有待進(jìn)一步建立健全
1、考核指標(biāo)缺乏系統(tǒng)性
事業(yè)單位績效考核指標(biāo)雖形式上較為全面，但在層次劃分、維度分類方面尚不健全，無法系統(tǒng)覆蓋各層級員工的績效考核要求。同時(shí)所使用的考核指標(biāo)的目的性不甚明確，性質(zhì)混雜不清，缺乏導(dǎo)向性�？己藰�(biāo)準(zhǔn)缺乏客觀性，類似于工作羅列，考核指標(biāo)選擇不準(zhǔn)確，考核權(quán)威性不足，管理與激勵功能較為弱小。定性與定量結(jié)合的合理性有待提升。
2、考核指標(biāo)未充分體現(xiàn)事業(yè)單位的特點(diǎn)
有的事業(yè)單位對各層級員工都制定了相似的考核標(biāo)準(zhǔn)，無視不同員工的不同貢獻(xiàn)及工作能力，考核對象的對比性不足，不足以形成激勵機(jī)制。缺乏定量的硬性考核指標(biāo)，考核標(biāo)準(zhǔn)不夠具體，須根據(jù)事業(yè)單位自身實(shí)際情況有所取舍和側(cè)重。
(三)績效考核操作流程欠規(guī)范
第一，績效考核傾向于形式主義。缺乏可操作性、科學(xué)合理性是當(dāng)前大多數(shù)事業(yè)單位績效考核存在的普遍問題，對于不同層次、行業(yè)及類型的績效考核指標(biāo)缺乏針對性，對考核對象的定性分析大多雷同，績效考評結(jié)果也并未用來幫助員工提升自身能力。
第二，考核周期不甚合理。當(dāng)前事業(yè)單位的績效考核往往是集中考核，主要是述職報(bào)告、民主測評、個(gè)別談話之類，效率不高方法較為單一，往往于獎金分配周期同步，而非運(yùn)用較短的考核周期對考核對象作出恰當(dāng)?shù)目荚u，不利于及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工工作中存在的誤區(qū)并加以及時(shí)改正，攢到年底一起評價(jià)則較為被動。
第三，考核內(nèi)容較為模糊。事業(yè)單位的工作指標(biāo)往往難以量化，制定過程中無法對考核指標(biāo)進(jìn)行詳盡的描述，工作業(yè)績無法科學(xué)度量。
(四)績效考核發(fā)揮的激勵效用尚不明顯
當(dāng)前部分事業(yè)單位在績效考核后往往未將考核結(jié)果與員工激勵與獎懲措施加以聯(lián)系，不利于培養(yǎng)員工工作的積極性，考勤、季度及月度工作報(bào)告通常是其績效考核的全部內(nèi)容，只要報(bào)告合格績效考核就相應(yīng)地被評定為合格，績效評價(jià)改進(jìn)的效果不甚明顯。不少事業(yè)單位的整體績效管理體系暫未將績效考核納入其中，并未與職員晉升及績效獎勵直接嚴(yán)格掛鉤，也未制定考評之后的改進(jìn)措施，績效考核反饋機(jī)制相對缺失。
二、全面加強(qiáng)事業(yè)單位績效考核工作的有關(guān)措施
(一)進(jìn)一步優(yōu)化事業(yè)單位各崗位設(shè)置
一方面，加強(qiáng)崗位管理，實(shí)施聘用制度。事業(yè)單位實(shí)施聘用制可促使其用人機(jī)制轉(zhuǎn)為崗位管理而非身份管理，聘用關(guān)系更為平等，資源配置更為優(yōu)化，應(yīng)在確定的人員結(jié)構(gòu)比例及編制內(nèi)開展按等級劃分的管理、專業(yè)技術(shù)及工勤技能等崗位的聘用工作。與國外發(fā)達(dá)國家相比，我國事業(yè)單位專業(yè)技術(shù)人員的社會效益遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后，應(yīng)該說體制差異是造成其效益低下的重要原因，應(yīng)盡快打破大鍋飯思維，最大限度地提升員工熱情和工作效率。聘用制有利于明確單位及員工各自的權(quán)利義務(wù)，在市場配置的基礎(chǔ)上，單位及人員完成雙向選擇，實(shí)現(xiàn)人員的優(yōu)勝劣汰。崗位管理貫穿于事業(yè)單位人力資源管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，其中崗位設(shè)置規(guī)范是基礎(chǔ)。另一方面，崗位管理體系應(yīng)得到進(jìn)一步完善。事業(yè)單位人力資源管理水平的高低在很大程度上體現(xiàn)為其是否形成了成文的崗位說明書及其應(yīng)用情況，對事業(yè)單位的運(yùn)營目標(biāo)就是在崗位說明書的基礎(chǔ)上層層分解而成，透過崗位說明書可以員工薪酬及其價(jià)值進(jìn)行合理評估，是實(shí)現(xiàn)崗位績效考核與崗位薪酬的重要橋梁。崗位管理包含崗位分析、設(shè)置及說明書撰寫等工作，利用崗位說明書明確各崗位的權(quán)責(zé)利，規(guī)范管理尺度和員工行為的同時(shí)又要能充分調(diào)動員工的工作積極性，也為崗位績效考核提供了參考依據(jù)及重要信息來源。應(yīng)加強(qiáng)業(yè)務(wù)流程的職能分析，優(yōu)化關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程。
(二)健全績效考核指標(biāo)體系構(gòu)建
1、績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)原則須突出一是考核指標(biāo)要與事業(yè)單位有所調(diào)整的組織結(jié)構(gòu)及戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配，通過指標(biāo)的層層分解，實(shí)現(xiàn)考核指標(biāo)的逐步下發(fā)，充分明確各部門考核重點(diǎn);二是考核指標(biāo)須全面反映關(guān)鍵管理環(huán)節(jié)，績效考核指標(biāo)越完整則越有利于員工追求最優(yōu)化的工作目標(biāo)，也可全面反映部門績效水平的高低;三是考核指標(biāo)須具備可控性才可保證其所反映績效水平的準(zhǔn)確性。指標(biāo)越可控就越有利于防止對績效考核指標(biāo)的不當(dāng)曲解，有利于區(qū)分主觀因素及客觀因素，真正激勵員工。
2、考核指標(biāo)在設(shè)計(jì)上應(yīng)區(qū)分不同類別和層次指標(biāo)須與崗位職責(zé)密切結(jié)合，考核內(nèi)容應(yīng)加以詳盡，遵循定量與定性分析相結(jié)合的原則，不同崗位及部門的員工在績效考核上應(yīng)具備一定的可比性，定期與不定期考核相結(jié)合提升考核的嚴(yán)肅性。一是要透過考核指標(biāo)，將部門目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)與單位戰(zhàn)略目標(biāo)緊密結(jié)合，將目標(biāo)層層分解下達(dá)至各部門及崗位;二是通過分析崗位形成崗位職責(zé)描述，清晰區(qū)分應(yīng)當(dāng)做的、必須做的和不須做的工作并輔以不同的績效考核方法;三是努力達(dá)到內(nèi)外客戶及上級的期望也是事業(yè)單位績效考核指標(biāo)的參考之一。
3、進(jìn)一步量化績效考核指標(biāo)對不同層次與類型的測試對象評價(jià)指標(biāo)所給予的權(quán)重不同、考核指標(biāo)體系應(yīng)有所不同，定量與定性分析指標(biāo)要具有一定的可比性。指標(biāo)設(shè)置應(yīng)盡量詳盡，減少理解偏差。區(qū)分共同指標(biāo)與個(gè)性指標(biāo)，應(yīng)該說與事業(yè)單位部門績效考核相適應(yīng)的指標(biāo)體系應(yīng)包含以下內(nèi)容：工作能力、工作業(yè)績、服務(wù)質(zhì)量、工作效率與效益、群眾滿意程度、權(quán)重及其他。
4、科學(xué)設(shè)置績效考核等級根據(jù)部門及員工的工作效率效益、單位組織戰(zhàn)略，合理制定群體工作行為成果考核等級，以最大化提升組織運(yùn)營效率。員工績效評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)秉承客觀與公正、具體與明晰、可靠與一致、透明和民主等原則。良好的績效評估指標(biāo)應(yīng)滿足以下標(biāo)準(zhǔn)：基于工作而非員工、可達(dá)到、為眾人所知、經(jīng)過協(xié)商的、可衡量且盡可能具體、有時(shí)間限制、有意義、可更改等。事業(yè)單位績效考核標(biāo)準(zhǔn)體系應(yīng)具備比例性、協(xié)調(diào)性和完整性三大特征。
(三)持續(xù)規(guī)范績效考核辦法
一是規(guī)范績效考核程序，利用目標(biāo)管理法、雇員比較法等方法地進(jìn)行多角度考核，常用的考核辦法有排序法、分配法、要素評定法、工作記錄法、目標(biāo)管理法等，事業(yè)單位應(yīng)結(jié)合自身實(shí)際情況加以選擇和創(chuàng)新運(yùn)用。二是創(chuàng)新考核方式，績效考核應(yīng)以提升績效為核心，實(shí)現(xiàn)績效考核-績效反饋-考核結(jié)果應(yīng)用-績效計(jì)劃-績效輔導(dǎo)的一個(gè)閉環(huán)，考核程序應(yīng)公平公正，指標(biāo)設(shè)計(jì)合理實(shí)用，適當(dāng)對創(chuàng)新績效考核方法，如對人格特質(zhì)、結(jié)果及行為加以考核。
(四)加強(qiáng)考核結(jié)果的應(yīng)用
事業(yè)單位應(yīng)加強(qiáng)完善激勵與約束機(jī)制建設(shè)，將績效考核作為單位員工薪酬體系構(gòu)建的重要切入點(diǎn)，充分利用好績效考核結(jié)果。做好績效考核后的溝通工作，對考核結(jié)果達(dá)成一致意見，找出考核過程中發(fā)現(xiàn)的問題的原因并加以更正以指導(dǎo)未來的工作，真正提升員工工作績效，促進(jìn)單位利益與員工績效的有效融合。
參考文獻(xiàn):
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績效考核畢業(yè)論文：績效考核在事業(yè)單位中的作用
摘要：
績效管理是人力資源管理的六大模塊之一，在事業(yè)單位人力資源管理工作中發(fā)揮著重要作用。與企業(yè)相比較，事業(yè)單位的競爭力不是很強(qiáng)，績效考核過程中難免存在一些問題和誤區(qū)，將詳細(xì)論述績效考核在事業(yè)單位人力資源管理中的作用，分析績效考核過程中的問題，并探索績效考核的'策略。
關(guān)鍵詞：
績效考核;人力資源管理;事業(yè)單位
績效考核又稱為績效考評或者績效評價(jià)，就是指在績效周期結(jié)束時(shí)，選擇相應(yīng)的考核內(nèi)容和考核方法，收集相關(guān)的信息，對員工完成績效目標(biāo)的情況作出評價(jià)。做好績效考核工作可以進(jìn)一步提高事業(yè)單位人力資源管理質(zhì)量，優(yōu)化資源分配與單位結(jié)構(gòu)體系，從而提高工作效率。
一、績效考核的作用
績效考核對事業(yè)單位的人力資源管理工作具有重要作用，具體表現(xiàn)在以下五個(gè)方面：
第一，有助于提升事業(yè)單位的整體績效。事業(yè)單位整體績效的基礎(chǔ)是工作人員的個(gè)人績效，通過有效的績效管理和科學(xué)的績效考核方法改善工作人員的工作能力、工作態(tài)度與工作業(yè)績，從而提高工作人員的工作績效，進(jìn)而有助于提升事業(yè)單位的整體績效。
第二，有利于促進(jìn)工作人員的自我發(fā)展。通過績效考核，事業(yè)單位工作人員對自己的工作目標(biāo)確定了效價(jià)，也了解到自己取得一定績效的回報(bào)，因此會努力提高自己的期望值，并不斷地進(jìn)行自我更新，學(xué)習(xí)新知識與新技能，不斷提高自己勝任工作的能力，改善自己的工作態(tài)度，取得理想的績效，推動個(gè)人的進(jìn)步與發(fā)展。
第三，有助于減少工作人員之間的沖突�？冃Э己丝梢源偈故聵I(yè)單位的工作人員明確自己的工作任務(wù)和目標(biāo)，減少上級與下級以及同事之間因職責(zé)不明而產(chǎn)生的誤解�？冃Э己说哪康氖禽o助工作人員改進(jìn)業(yè)績，鼓勵工作人員進(jìn)行自我評價(jià)以及互相交流對績效的看法，幫助工作人員找出錯誤和低效率的原因及改進(jìn)措施，而不是僅僅局限于上級評判下級，所以工作人員會更加積極合作，減少矛盾與沖突。
第四，能夠提高工作人員的滿意度�？冃Э己丝梢詮膬蓚�(gè)方面提高工作人員的滿意度，一方面是通過科學(xué)有效的績效管理，工作人員不僅可以參與績效考核的過程，而且能夠了解績效的反饋信息，工作人員會感受到事業(yè)單位對自己的重視和尊重;另一方面是績效考核有助于改善工作人員的業(yè)績，提高工作人員的成就感。
第五，促進(jìn)人力資源管理的其他相關(guān)決策�？冃Э己藢θ肆Y源規(guī)劃的影響主要表現(xiàn)在人力資源質(zhì)量的預(yù)測方面，借助績效考核，能夠?qū)ぷ魅藛T目前的知識和技能水平做出準(zhǔn)確的評價(jià)，這可以為人力資源供給和需求質(zhì)量的預(yù)測提供有效的信息。而且，通過績效考核，可以對不同甄選方式的質(zhì)量做出比較，從而實(shí)現(xiàn)對招聘與配置的優(yōu)化，能夠確定有針對性的培訓(xùn)需求。另外，科學(xué)的績效考核方法使工作人員的薪酬和績效成相關(guān)關(guān)系，有助于實(shí)現(xiàn)薪酬的內(nèi)部公平。
二、績效考核過程中存在的問題
(一)暈輪效應(yīng)
目前，大多數(shù)事業(yè)單位都是從德、能、勤、績四個(gè)方面來考核工作人員的績效。德是指工作人員的思想品德，主要指工作人員是否遵紀(jì)守法;能是指工作能力，包括本職工作所需要的知識、經(jīng)驗(yàn)和技能;勤是指出勤情況，包括是否準(zhǔn)時(shí)上下班，有沒有曠工和早退現(xiàn)象以及上班時(shí)間是否認(rèn)真工作等;績是指工作業(yè)績。從這四個(gè)方面來考核績效比較全面，也更加公平。暈輪效應(yīng)是指以工作人員的某一方面為基礎(chǔ)而做出的總體評價(jià)，特別是當(dāng)績效管理人員特別欣賞或者非常厭惡被考核者某一方面時(shí)就會不自覺地對被考核者的績效做出過高或者過低的評價(jià)，這樣就有失考核的公平性。
(二)邏輯錯誤
邏輯錯誤是指績效管理人員在進(jìn)行績效考核的過程中使用簡單的邏輯而不是根據(jù)客觀情況來對被考核者進(jìn)行全面評價(jià)，例如按照“理論知識基礎(chǔ)良好，工作技能水平一定很高”這種邏輯對工作人員做出片面的評價(jià)。
(三)近期誤差
近期誤差是指以工作人員近期的表現(xiàn)為根據(jù)而對整個(gè)績效周期的表現(xiàn)做出的評價(jià)。例如考核期為一年，某位工作人員因?yàn)樽罱粋�(gè)月表現(xiàn)不佳就很可能得到一種不良的評價(jià)，盡管以前的十一個(gè)月表現(xiàn)都很好，這也是事業(yè)單位人力資源管理部門為什么強(qiáng)調(diào)在績效形成過程中使用績效記錄的主要原因。
(四)首因效應(yīng)
首因效應(yīng)和近期誤差正好相反，是指績效考核管理人員根據(jù)被考核者的最初表現(xiàn)而對整個(gè)績效周期的表現(xiàn)作出評價(jià)。
(五)對比效應(yīng)
對比效應(yīng)是指在績效考核過程中，因?yàn)樗说目冃гu定而影響了某位工作人員的績效評價(jià)。例如，績效考核管理人員剛剛評定完一位績效非常優(yōu)秀的工作人員，緊接著評價(jià)了一位績效一般或者比較差的工作人員，這是就很可能因?yàn)閮烧咧g存在差距而將本來屬于中等水平的工作人員的績效評定為“較差”等級。
(六)溢出效應(yīng)
溢出效應(yīng)是指根據(jù)工作人員在考評周期以外的表現(xiàn)對考評周期內(nèi)的表現(xiàn)做出評價(jià)。例如財(cái)務(wù)部的某位工作人員在考評周期開始前一周出現(xiàn)工作失誤，在考評周期內(nèi)沒有任何問題，但是由于那次工作失誤的影響，績效考核管理人員對這位工作人員的評價(jià)仍然比較低。(七)過寬、過嚴(yán)或趨中傾向過寬傾向又稱為寬厚性錯誤，是指績效考核管理人員為了避免矛盾沖突或者對被考核者不太了解，對大部分工作人員的評價(jià)過高。過嚴(yán)傾向?qū)儆谕昝乐髁x傾向或者嚴(yán)厲性錯誤，是指績效考核管理人員對大多數(shù)工作人員的評價(jià)遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于實(shí)際情況。趨中傾向?qū)儆谥杏顾枷耄话闶侵缚冃Э己斯芾砣藛T對所有工作人員的評價(jià)不高也不低，但是并不符合實(shí)際。
三、保證績效考核工作質(zhì)量的建議
(一)做好績效跟進(jìn)
工作績效跟進(jìn)又稱為績效監(jiān)控，是指在整個(gè)績效周期內(nèi)，通過上級和下級之間的有效溝通來預(yù)防或解決事業(yè)單位工作人員實(shí)現(xiàn)績效時(shí)可能發(fā)生各種問題的過程�？冃Э己斯芾砣藛T和其他工作人員經(jīng)過溝通達(dá)成一致的績效目標(biāo)之后，還需要不斷地對工作人員的工作行為和階段性的績效結(jié)果進(jìn)行監(jiān)督管理，才能輔助工作人員獲得最終的優(yōu)秀績效。在整個(gè)績效周期內(nèi)，績效考核管理人員應(yīng)該采用恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，積極指導(dǎo)下級做好本職工作，保持與下級的持續(xù)溝通，并進(jìn)行輔導(dǎo)與咨詢和收集績效信息工作。
(二)注意事業(yè)單位績效考核的三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)
事業(yè)單位績效考核的三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)分別是：工作能力、工作態(tài)度和工作業(yè)績，工作能力考核是對工作人員從事工作的能力進(jìn)行全面的考核。工作能力包括基礎(chǔ)能力、業(yè)務(wù)能力和素質(zhì)能力三個(gè)方面，其中基礎(chǔ)能力和業(yè)務(wù)能力屬于能力考核的范圍，素質(zhì)能力需要通過適應(yīng)性考察來評價(jià)。在實(shí)際工作中，工作人員的個(gè)人能力很強(qiáng)并不意味著工作業(yè)績一定很好，如果一個(gè)工作人員的工作態(tài)度不端正，那么他對單位的貢獻(xiàn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如那些能力一般但兢兢業(yè)業(yè)的員工。所以，進(jìn)行績效考核時(shí)還需要考核工作人員的工作態(tài)度。工作態(tài)度包括工作積極性、工作熱情、責(zé)任感和自我開發(fā)等。工作業(yè)績是工作人員的直接工作結(jié)果，可以作為一種信號和依據(jù)提示事業(yè)單位工作人員需要提高和改進(jìn)的方面。不同職業(yè)的業(yè)績體現(xiàn)也存在一定的差異，例如會計(jì)和辦公室人員的業(yè)績就不能用同一套指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)來衡量。所以，要針對不同的崗位設(shè)計(jì)合理的考核指標(biāo)體系，做到科學(xué)、有效地對員工的業(yè)績進(jìn)行考核與評價(jià)。
(三)保證考核主體的平等參與
考核主體是指對工作人員的績效進(jìn)行考核的人員，為了確�？冃Э己说娜嫘�、公平性與有效性，應(yīng)該從不同崗位和不同層次的工作人員中抽出相關(guān)成員組成考核主體并參與到具體的績效考核工作中。事業(yè)單位的績效考核主體包括上級、同事、下級和工作人員本人，這四種成員參與績效考核工作可以充分發(fā)揮各自的優(yōu)勢，上級是被考核者的主管，是最主要的考核主體，承擔(dān)著直接管理責(zé)任，最了解被考核者的工作情況，思想上沒有太多的顧慮，能更為客觀地進(jìn)行考核工作;同事比上級更清楚被考核者的潛質(zhì)、工作能力、工作態(tài)度和工作業(yè)績，一般參與考核工作的同事不止一個(gè)，可以避免個(gè)人偏見;下級對上級有獨(dú)特的觀察視角，能夠發(fā)現(xiàn)上級在管理能力方面的問題，提出合理建議，有助于建立融洽的上、下級關(guān)系;讓工作人員本人參與績效考核工作，可以加強(qiáng)他們的自我開發(fā)和自我約束意識，有助于他們接受考核結(jié)果。
(四)合理使用績效考核方法
從績效考核的絕對性與相對性來區(qū)分，績效考核方法分為絕對考核法與相對考核法，其中絕對考核法最常用的是評級量表法，對被考核者的工作能力、工作態(tài)度與工作業(yè)績進(jìn)行A、B、C、D、E五個(gè)等級的劃分。相對考核法包括排序法、配對比較法和強(qiáng)制分布法等。按照考核標(biāo)準(zhǔn)的類型來區(qū)分，可以分為特征導(dǎo)向型方法、行為導(dǎo)向型方法和結(jié)果導(dǎo)向型方法。事業(yè)單位要根據(jù)具體情況選擇適當(dāng)?shù)目冃Э己朔椒▉磉M(jìn)行績效考核工作，保證績效考核工作的科學(xué)化、效率化與公平性。
(五)靈活運(yùn)用績效考核結(jié)果
績效考核的根本目的是通過提高工作人員的績效進(jìn)而提升事業(yè)單位的績效。推動事業(yè)單位的發(fā)展可以將績效考核結(jié)果運(yùn)用到提高整體績效、薪酬獎金分配、職業(yè)調(diào)整以及培訓(xùn)與開發(fā)工作中。運(yùn)用績效考核結(jié)果來促進(jìn)績效改進(jìn)，能夠輔助工作人員不斷提高自己的業(yè)績。將績效結(jié)果運(yùn)用于薪酬獎金分配，可以發(fā)揮激勵作用，調(diào)動工作人員的工作積極性。此外，績效考核結(jié)果是工作人員職位變動的重要依據(jù)，包括縱向的升降與橫向的崗位輪換。如果某位工作人員在現(xiàn)任崗位上的績效非常優(yōu)秀，則可以考慮為其升職或者調(diào)任其他崗位以促進(jìn)該員工的全面發(fā)展。另一方面，績效考核結(jié)果是培訓(xùn)與開發(fā)的重要依據(jù)�？梢愿鶕�(jù)工作人員的現(xiàn)任績效來決定讓他們參與哪一種培訓(xùn)，還可以依據(jù)工作人員目前的績效和長期以來的績效提高培訓(xùn)過程，和工作人員協(xié)商制定長遠(yuǎn)的績效與能力改進(jìn)的系統(tǒng)計(jì)劃，明確他們在事業(yè)單位的發(fā)展途徑，不斷提升他們的績效。
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