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績(jī)效考核的基本原則是什么
績(jī)效考核,是企業(yè)績(jī)效管理中的一個(gè)環(huán)節(jié),是指考核主體對(duì)照工作目標(biāo)和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn),采用科學(xué)的考核方式,評(píng)定員工的工作任務(wù)完成情況、員工的工作職責(zé)履行程度和員工的發(fā)展情況,并且將評(píng)定結(jié)果反饋給員工的過(guò)程。下面小編為大家?guī)?lái)績(jī)效考核的基本原則是什么,希望大家喜歡!
1、公平原則
公平是確立和推行人員考績(jī)制度的前提。不公平,就不可能發(fā)揮考績(jī)應(yīng)有的作用。
2、嚴(yán)格原則
考績(jī)不嚴(yán)格,就會(huì)流于形式,形同虛設(shè)。考績(jī)不嚴(yán),不僅不能全面地反映工作人員的真實(shí)情況,而且還會(huì)產(chǎn)生消極的后果?伎(jī)的嚴(yán)格性包括:要有明確的考核標(biāo)準(zhǔn);要有嚴(yán)肅認(rèn)真的考核態(tài)度;要有嚴(yán)格的考核制度與科學(xué)而嚴(yán)格的程序及方法等。
3、單頭考評(píng)的原則
對(duì)各級(jí)職工的考評(píng),都必須由被考評(píng)者的“直接上級(jí)”進(jìn)行。直接上級(jí)相對(duì)來(lái)說(shuō)最了解被考評(píng)者的實(shí)際工作表現(xiàn)(成績(jī)、能力、適應(yīng)性),也最有可能反映真實(shí)情況。間接上級(jí)(即上級(jí)的上級(jí))對(duì)直接上級(jí)作出的考評(píng)評(píng)語(yǔ),不應(yīng)當(dāng)擅自修改。這并不排除間接上級(jí)對(duì)考評(píng)結(jié)果的調(diào)整修正作用。單頭考評(píng)明確了考評(píng)責(zé)任所在,并且使考評(píng)系統(tǒng)與組織指揮系統(tǒng)取得一致,更有利于加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)組織的指揮機(jī)能。
4、結(jié)果公開(kāi)原則
考績(jī)的結(jié)論應(yīng)對(duì)本人公開(kāi),這是保證考績(jī)民主的重要手段。這樣做,一方面,可以使被考核者了解自己的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)、長(zhǎng)處和短處,從而使考核成績(jī)好的人再接再厲,繼續(xù)保持先進(jìn);也可以使考核成績(jī)不好的人心悅誠(chéng)服,奮起上進(jìn)。另一方面,還有助于防止考績(jī)中可能出現(xiàn)的偏見(jiàn)以及種種誤差,以保證考核的公平與合理。
5、結(jié)合獎(jiǎng)懲原則
依據(jù)考績(jī)的結(jié)果,應(yīng)根據(jù)工作成績(jī)的大小、好壞,有賞有罰,有升有降,而且這種賞罰、升降不僅與精神激勵(lì)相聯(lián)系。而且還必須通過(guò)工資、獎(jiǎng)金等方式同物質(zhì)利益相聯(lián)系,這樣,才能達(dá)到考績(jī)的真正目的。
6、客觀考評(píng)的原則
人事考評(píng)應(yīng)當(dāng)根據(jù)明確規(guī)定的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn),針對(duì)客觀考評(píng)資料進(jìn)行評(píng)價(jià),盡量避免滲入主觀性和感情色彩。
7、反饋的原則
考評(píng)的結(jié)果(評(píng)語(yǔ))一定要反饋給被考評(píng)者本人,否則就起不到考評(píng)的教育作用。在反饋考評(píng)結(jié)果的同時(shí),應(yīng)當(dāng)向被考評(píng)者就評(píng)語(yǔ)進(jìn)行說(shuō)明解釋,肯定成績(jī)和進(jìn)步,說(shuō)明不足之處,提供今后努力的參考意見(jiàn)等等。
8、差別的原則
考核的等級(jí)之間應(yīng)當(dāng)有鮮明的差別界限,針對(duì)不同的考評(píng)評(píng)語(yǔ)在工資、晉升、使用等方面應(yīng)體現(xiàn)明顯差別,使考評(píng)帶有刺激性,鼓勵(lì)職工的上進(jìn)心。
拓展1:績(jī)效考核的設(shè)定原則
第一,條目不易過(guò)多。
績(jī)效是目標(biāo)性的,不宜過(guò)細(xì),通常不多于5條,以便被考核人記憶。
第二、每條清晰易懂。
每條績(jī)效應(yīng)通俗易懂,不應(yīng)產(chǎn)生疑義。例如說(shuō)完成XX項(xiàng)目驗(yàn)收工作,完成XX項(xiàng)目收款工作。
第三、量化的指標(biāo)。
例如:對(duì)于銷售績(jī)效指標(biāo)可設(shè)定為:銷售額不低于500萬(wàn),對(duì)于產(chǎn)品經(jīng)理績(jī)效指標(biāo)可設(shè)定為:庫(kù)存積壓不高于90%,對(duì)于技術(shù)人員績(jī)效指標(biāo)可設(shè)定為:客戶投訴率為0,每一次投訴扣10分。對(duì)于職能人員績(jī)效指標(biāo)可設(shè)定為:平均合同審核周期不超過(guò)1工作日。目標(biāo)應(yīng)該盡可能量化。
第四、跳一跳能夠到。
目標(biāo)設(shè)定不能過(guò)低,過(guò)低不能充分發(fā)揮人員價(jià)值。也不易過(guò)高,過(guò)高會(huì)打擊員工信心,因?yàn)槲覀冊(cè)O(shè)定目標(biāo)不是為了把被考核人“難倒”,而是為了讓被考核人最大程度發(fā)揮作用。所以績(jī)效目標(biāo)應(yīng)依據(jù)被考核人的能力,設(shè)定為其跳一跳能夠到的高度。
第五、過(guò)程管控。
對(duì)于績(jī)效不能只做設(shè)定,不做管控。我要在過(guò)程中不斷糾正,確?(jī)效的達(dá)成,不能等到最后一天發(fā)現(xiàn)目標(biāo)沒(méi)有達(dá)成,再采取措施也來(lái)不及了。所以一定要定關(guān)注過(guò)程,及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題進(jìn)行糾正,確?(jī)效達(dá)成。
第六、執(zhí)行獎(jiǎng)懲。
績(jī)效設(shè)定后,作為獎(jiǎng)懲依據(jù),未達(dá)成績(jī)效目標(biāo)明確懲罰措施。超額完成績(jī)效目標(biāo)明確獎(jiǎng)勵(lì)措施。獎(jiǎng)懲措施要落地。以便加強(qiáng)績(jī)效的執(zhí)行力。
拓展2:績(jī)效考核的特點(diǎn)
1、明確一致且令人鼓舞的戰(zhàn)略
正確和清晰的思路能讓員工朝一致和正確的方向前進(jìn),志向高遠(yuǎn)的戰(zhàn)略能讓員工非常清楚地感受企業(yè)宏大的發(fā)展方向和目標(biāo),能最大限度地調(diào)動(dòng)和鼓舞員工的斗志和士氣,也能讓員工有一致努力的方向和歸屬感。
2、進(jìn)取性強(qiáng)又可衡量的目標(biāo)
大多數(shù)企業(yè)都會(huì)制定兩套目標(biāo),一套是必須要達(dá)到的基本目標(biāo),一套是要經(jīng)過(guò)努力才能達(dá)到的挑戰(zhàn)性目標(biāo)。目標(biāo)制訂得太高和太低都沒(méi)什么意義:目標(biāo)太高會(huì)讓人望塵莫及產(chǎn)生畏懼感,太低又會(huì)讓人輕松懈怠無(wú)所追求。
3、與目標(biāo)相協(xié)調(diào)一致的組織結(jié)構(gòu)
為有效達(dá)成組織的目標(biāo),需要建立一個(gè)與目標(biāo)相協(xié)調(diào)一致的組織結(jié)構(gòu)。不同的戰(zhàn)略需要不同的組織結(jié)構(gòu)。對(duì)同一個(gè)戰(zhàn)略來(lái)講,不同的組織結(jié)構(gòu)對(duì)該戰(zhàn)略的滿足度是不同的,對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過(guò)程的影響也不同。比如,職能式的組織結(jié)構(gòu)就很難滿足多元化和國(guó)際化發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo),而矩陣式的組織結(jié)構(gòu)就比較容易配合該戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此當(dāng)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)確定后,應(yīng)建立一個(gè)與戰(zhàn)略和目標(biāo)協(xié)調(diào)一致的組織結(jié)構(gòu)。
4、透明而有效的績(jī)效溝通和績(jī)效評(píng)價(jià)
基于績(jī)效溝通基礎(chǔ)之上的績(jī)效評(píng)價(jià)是績(jī)效管理的核心環(huán)節(jié),是通過(guò)崗位管理人員或崗位關(guān)聯(lián)人員與該崗位員工之間有效的雙向或多向溝通,依據(jù)考核標(biāo)準(zhǔn)和實(shí)際工作完成情況的相關(guān)資料,在分析和判斷基礎(chǔ)上形成考核成績(jī),并將績(jī)效成績(jī)反饋給員工的一種工作制度。
績(jī)效溝通是績(jī)效管理的重要環(huán)節(jié),績(jī)效溝通的主要目的在與改善及增強(qiáng)考核者與被考核者之間的關(guān)系;分析、確認(rèn)、顯示被考核者的強(qiáng)項(xiàng)與弱點(diǎn),幫助被考核者善用強(qiáng)項(xiàng)與弱點(diǎn);明晰被考核者發(fā)展及訓(xùn)練的需要,以便日后更加出色有效地完成工作;反映被考核者現(xiàn)階段的工作表現(xiàn),為被考核者訂立下階段的目標(biāo),作為日后工作表現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。
5、迅速而廣泛的績(jī)效成績(jī)應(yīng)用
目前,大多數(shù)企業(yè)進(jìn)行企業(yè)管理的主要目的是為了績(jī)效薪酬的分配。而實(shí)際上,對(duì)績(jī)效成績(jī)應(yīng)用包括以下六個(gè)方面:工資調(diào)整、績(jī)效薪酬分配、層級(jí)晉升與職位調(diào)整、教育培訓(xùn)、激活沉淀和指導(dǎo)員工職業(yè)發(fā)展。
拓展3:績(jī)效考核的作用
1、達(dá)成目標(biāo)
績(jī)效考核本質(zhì)上是一種過(guò)程管理,而不是僅僅對(duì)結(jié)果的考核。它是將中長(zhǎng)期的目標(biāo)分解成年度、季度、月度指標(biāo),不斷督促員工實(shí)現(xiàn)、完成的過(guò)程,有效的績(jī)效考核能幫助企業(yè)達(dá)成目標(biāo)。
2、挖掘問(wèn)題
績(jī)效考核是一個(gè)不斷制訂計(jì)劃、執(zhí)行、檢查、處理的PDCA循環(huán)過(guò)程,在整個(gè)績(jī)效管理環(huán)節(jié),包括績(jī)效目標(biāo)設(shè)定、績(jī)效要求達(dá)成、績(jī)效實(shí)施修正、績(jī)效面談、績(jī)效改進(jìn)、再制定目標(biāo)的循環(huán),這也是一個(gè)不斷的發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、改進(jìn)問(wèn)題的過(guò)程。
3、分配利益
與利益不掛鉤的考核是沒(méi)有意義的,員工的工資一般都會(huì)為兩個(gè)部分:固定工資和績(jī)效工資。績(jī)效工資的分配與員工的績(jī)效考核得分息息相關(guān),所以一說(shuō)起考核,員工的第一反應(yīng)往往是績(jī)效工資的發(fā)放。
4、促進(jìn)成長(zhǎng)
績(jī)效考核的最終目的并不是單純地進(jìn)行利益分配,而是促進(jìn)企業(yè)與員工的共同成長(zhǎng)。通過(guò)考核發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、改進(jìn)問(wèn)題,找到差距進(jìn)行提升,最后達(dá)到雙贏!】(jī)效考核的應(yīng)用重點(diǎn)在薪酬和績(jī)效的結(jié)合上。薪酬與績(jī)效在人力資源管理中,是兩個(gè)密不可分的環(huán)節(jié)。在設(shè)定薪酬時(shí),一般已將薪酬分解為固定工資和績(jī)效工資,績(jī)效工資正是通過(guò)績(jī)效予以體現(xiàn),而對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核也必須要表薪酬上,否則績(jī)效和薪酬都失去了激勵(lì)的作用。
5、人員激勵(lì)
通過(guò)績(jī)效考核,把員工聘用、職務(wù)升降、培訓(xùn)發(fā)展、勞動(dòng)薪酬相結(jié)合,使得企業(yè)激勵(lì)機(jī)制得到充分運(yùn)用,有利于企業(yè)的健康發(fā)展;同時(shí)對(duì)員工本人,也便于建立不斷自我激勵(lì)的心理模式。
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